确认合格人选之后，决策者必须认真考虑对待每个候选人的方式。这些候选人才能足以胜任这个职位，但最终只有一个人能顺利取得任命。决策者需要考虑两个方面的做法，第一是对成功获得任命的人的态度与方式；第二是对最终落选的候选人的处理方式。一个成熟的候选者，可能拥有良好的平常心，可以轻易地调适成败对他的情绪影响。但是也有的人可能因此出现比较严重的负面情绪，甚至影响到他现在的工作成绩。对这样的员工，需要给予适当的激励与鼓舞，承认他的能力，并且在未来的合适机会上多考虑他。也不妨开诚布公地与他讨论失败的原因与获得录取的候选人的优点，使他能心悦诚服地接受结果，并更加努力提升自己的各方面素质。
对于被录取的人，则需要让他意识到能从各种竞争中脱颖而出，证明他确实具备足够的才能胜任这项职务。但是也要给予他一定的戒慎恐惧心理，如果他表现得不尽如人意，随时可以有人接替他的职务。希望他在新的职务上尽力发挥，而又不失控。管理大师卡耐基担任某公司总裁时，一位员工跑进办公室告诉他，经过一段时间的努力之后，争取到某项产品的全美总代理。卡耐基立刻对他获得的成功表示赞赏与祝贺，随后又跟上一句：‘那美国以外的代理权让哪个家伙弄走了？’随时不忘给员工一个更长远的目标，是卡耐基有效使用员工的一种手段，可以避免员工被一时的胜利冲昏头，人事任命也一样，候选人竞争成功仅仅是项目开展的开头而已。
还有另一个重要的后续环节，如果在执行任务的过程中，发现这位候选人确实不胜任或者不能达到公司的要求目标时，也要坚定自己的立场，采取有效的补救措施。一家生产工业用精工元件的公司认为自己没有足够的人才储备，因此聘请两位CEO候选人，其中一人名叫Stan的原来在一家跨国公司担任一个部门领导。上任之后，他的表现不尽如人意，第一年就没有达到公司既定的目标。但是公司的决策者却没有采取行动，而是认为Stan还是个新手，需要一定的时间来培养。结果第二年他仍然没有完成预定目标，公司也因为这两年的决策失误丧失了许多的市场份额。等到Stan再次提交季度报告时，董事会要求开除这个人，但是为时已晚：公司的市场价值已经缩水不止一半，投资银行和其他公司已经采取行动开始收购这家公司。六个月后，这家公司彻底被人兼并。这就是因为决策者缺乏勇气承认自己用人错误造成的严重后果。适当的做法是，一旦发现这个人并不胜任时，CEO应该直接找他谈话，先承认自己的错误，而后对他表示：‘抱歉，我们都犯了一个选择上的错误，我现在能做的，是一起讨论如何让你体面地离开公司，并且尽快停止继续出现损失。’
步骤五：确保被任命人了解职位与任务
任命发布前的最后一个步骤，就是确保被任命人完全了解职务与任务。这是整个环节中至关重要的一个步骤。一个优秀人才，如果不清楚自己被要求的工作目标与任务，根本无从发挥自己的才干，也不清楚自己该如何努力。岗位说明书应该是摘要的条例，不是一卷长篇累牍的万言书。决策者不可以只把岗位说明书丢给被任命人，就希望他能妥善地把工作做好。要让他能确实地认识自己的职务与任务，决策者必须要跟被任命人进行充分的沟通。内容以岗位说明书作为主线，具体地描述公司对项目的计划、希望采取的做法、希望达成的目标与成果，并且确实听取被任命人的意见与要求，提供适当的资源与必要的协助。最好在沟通解说之前，由被任命人用自己的话描述他所承担的工作、已经想到的做法、预定采取的措施、预期达到的目标等。
除了上任之前的沟通之外，上任之后，决策者也必须定期检查被任命者的工作情况与方向，是否与原先计划有所背离，及时调整。使项目的进行确实能在决策者的控制范围之内。”
刘备：“这些知识，对我都十分重要，而且可以避免我们现在的困境。不会违反第四个原则，让这群新业务员直接去冲刺市场。可以达到更好的效果，或者可以避免到现在流失一些做不出业绩但是应该十分优秀的业务员。你怎么没早点告诉我呢？”
徐庶：“不先告诉您的原因有三个，第一，在您没有经历过用人不当的困扰前，对这些知识的体会将不够深入；不过，如果我看您错得太离谱时，也会主动找您聊的。而现在正是最好的时机。第二，关羽、张飞、赵云都是和您同时投效徐州电子公司的人物，也都有各自的能力与专长；对您的忠诚度毋庸置疑。在您任命他们作为主管时，我一直提出反对意见，是否会让您觉得这是在步步设障。第三，与其一开始就用理论来安排他们，还不如让他们尝试一下，说不定他们能很快掌握到新的技巧。即使不行，只要他们能很快地学习到足够的知识，同样可以胜任现在的工作。而且我们还没有建立胜任力模型，光靠口头说几句话就否定他们的能力，您想他们能心服口服吗？这些也是用人的技巧。”
刘备：“噢，那我们现在该怎么办呢？”
决策失当的高风险与可行的补救措施
徐庶接着说：“正好今天有些时间，您也没有安排其他事情。我用几个故事把用人决策失当的结果向您介绍一下。您可以当作前车之鉴，让我们能避开这几种不良的结果。可能这些故事您也知道。
绩效降低
用人失当的最明显结果，就是他负责的或相关的部门绩效明显地降低，或根本达不到公司要求的目标。这时候，总裁就应该采取适当的措施来补救了。20世纪90年代后期，有一家市值40亿美元的化学公司投资5亿美元在印尼设立一座工厂，当时的战略是希望将资源从发展缓慢的美国市场转移到发展中国家，这个工厂是这个战略的一个重要环节。他把任务交给在巴西的一个工厂经理，该经理在巴西的工作非常出色。但是一段时间之后，CEO发现了很严重的情况，由于建厂工程延期，工厂开工时间远远超过预定期限；那位工厂经理无法完成承包商的要求，也不能满足承包商的提案；没有申请到生产许可证；不能妥善地调节与工会之间的分歧；甚至招聘不到自己需要的人手。而工厂开工之后，他又卖不出自己的产品。很明显，在各处发生的问题，都表明这位担任总经理的工厂经理不胜任。他在巴西的表现，仅仅证明他是一名出色的技术人员，而不是一个优秀的管理人员。而且最严重的是他根本没有与总部建立有效的沟通渠道，总部也没有真正关心印尼的业务。计划开始执行的两年中，总部的许多领导去印尼十多次，却从来没有人去工厂看过。这是一个最明显的用人失当的例子，总部片面地认为他在技术细节上很优秀，又是来自发展中国家，就认为他应该可以胜任这个工作。结果造成整个工厂的效率低下。
中国网络界的丁某也是一样的情况，网络公司从资金市场圈钱，纯粹销售概念，使得网络经济的泡沫不断地增长。直到投资者突然猛醒，开始要求网络公司的CEO提出有效可行的盈利计划时，这些已经赚得脑满肠肥的网络新贵，揣着已经赚进口袋的钱，大摇大摆地离开公司，把整个烂摊子丢给投资者。这些也都是用人失当的结果。
‘寡妇’工厂
中国农村中有个很普遍的现象：播种季节之后，整个村子里、农田里只看见妇女与小孩。男人全都进城打工了，等到采收的季节才回来。中国现在许多国有企业因为过于死板制度的限制，以及一把手用人惟亲的人事方式，使得公司留不住优秀人才。许多有抱负、有发展的人才在国有企业做一阵子，就离开了公司。一方面保留国有企业的员工名额，一方面自己下海干别的事情。结果对企业来说，人才根本没有机会获得提升；提升的都是一些不做事、不犯错的员工，或者懂得逢迎拍马的两面派。在这样的环境下，优秀人才的流失越来越厉害。愿意留在公司里的人，基本上是一些能力平庸，找不到其他跳槽机会的员工；或者是一些想在公司里养老，不愿动弹的老弱残兵。
经营之道
决策者的用人标准，如果没有把握得很明确、很公平，也容易变成有心员工的钻营之道。有个兔子王的故事可以很容易地说明这样的情况。从前山里住了一群兔子，其中一只特别大的兔子当国王，所有兔子都服从他的领导。兔王每天分配兔子收集食物、照顾环境、照顾小兔等工作，倒也还算公平，兔群其乐融融。过了一段时间，兔王发现食物的采集量越来越少，觉得奇怪；调查之后他发现有些兔子在偷懒。努力找食物与偷懒休息的都可以领到同样分量的食物，于是有些兔子产生惰性，整天偷懒。其他的兔子看到这样的情况，也都不用心找食物了。于是兔王告诉全体兔子，从今天开始，谁找回来食物最多，谁就可以先挑选最好的胡萝卜吃，而且可以得到平常分量的两倍。一时之间，所有的兔子又恢复士气了。过了几天，一只小兔子挖到一个特别漂亮的胡萝卜，拿来献给兔王。兔王一高兴，就任命他为挖掘队长。谁知道这样的任命一出来，所有兔子又不肯干了。每天都有兔子把这样或那样的一些稀奇古怪的胡萝卜献给兔王，祈求能得到更多的报酬。新鲜怪异的胡萝卜变成了晋升之道。每只兔子不是找各种特殊的胡萝卜来呈现，就是当着兔王的面拍兔屁。整个兔群生产力都转移成拍屁力了。公司如果普遍重视拍马屁的功夫，还有谁去从事生产呢？
导致衰败
由于兔子们不把能力用在找寻食物上，很快地整个兔群出现食物匮乏的情况。兔王也很烦恼，于是找了几个老兔子一起商量。老兔子们一致认为，这是因为兔王晋升小白兔造成的后遗症。只有用客观的业绩标准来衡量每只兔子的成果，才能达到公平。于是兔王又改了规定，每天兔子交回来的胡萝卜都要过磅，依照实际重量来评定业绩。业绩高的兔子，可以得到某些主管的职务。很快地，食物的储存又变多了，势头看起来蒸蒸日上。几个长期表现良好的兔子也陆续被提升为主管。过了几天，兔子们采来的食物又逐渐变少了。兔王观察之后，发现不是因为大家在偷懒，只是近处的胡萝卜都被挖完了，兔子们要跑得更远才能挖到胡萝卜。以业绩衡量成果的方法，导致兔子们只看重每天的业绩情况，完全不管挖出来的胡萝卜是否成熟了。因此许多还没成熟的小胡萝卜也被挖出来，附近几乎变成光秃秃的一片荒地。兔子群吃饭都成了困难的问题了。
人才杀手
就在兔王烦恼的时候，发现几只兔子失踪了。这几只兔子都是曾经对兔王建议不要过度开发窝附近的食物，这样除了在冬天可以保证还有食物可吃，也能防止别的野兽攻击。但是兔王坚持以业绩为核心，虽然觉得他们的说法也有理，但是却没有把他们提拔到一些有用的位置。几个重要的副手职位仍然是由业绩好的兔子担任。这几只具有长远眼光的兔子分成了两批，一批整天只做可以交差的量之后就休息了；另一批则干脆离开兔群到别的地方讨生活。而当食物越来越难找，几个主管之间竟然出现互相抢食物的情况，甚至因此出现过几次严重的互咬事件。兔王只能严格规定不准再出现肢体冲突，否则赶出兔群。而且再次召集老兔子们想办法解决问题，对整体的制度进行完整的分析与规划。对食物区的开发与收获采取严格控制，陆续完成可使其发展的规划之后，兔群的骚乱才逐渐平息。而在这之前，兔群已经丧失掉许多优秀的壮劳力。
这个故事，讲的都是用人决策与激励失当的问题。刘总监您现在担任的也是兔王的角色。如何能避免一些负面的问题产生，如何合理、公平地确认人事任命，这需要您花费许多的精力去推敲与执行。我想您应该理解人事任命的重要性了，也一定会仔细地考虑各种任命情况。但是即使如此，仍然不可能完全避免出现失误的情况，尤其当候选人处于欺骗的情况下。我在前一家公司就碰到过这么一个案例：那家公司做的是软件开发的业务，由于2000年的网络泡沫经济现象发生，计算机编程人才纷纷投向网络事业。软件公司的流动率居高不下。整个年度几乎一直在招聘人员，对程序员的要求也逐渐地降低。有一次招聘一位程序员，候选人在面谈时说得天花乱坠，好像他无所不能，而且只有他最适合在这个职位上工作。录用之后，主管分配给他的工作几乎没有一项能顺利完成。主管原本还囿于他面试时的表现，认为他可能需要些时间来适应开发环境。结果将近试用期满时，这个人却主动提出离职。在查询他原来工作过的公司时，发现这个人满嘴跑火车，只要新的公司不考试，不查询原来公司，他都会在面试时提出高工资要求，使公司觉得他的信心十足。大部分时间他都能顺利地骗取试用期的工资，而实际上他的能力根本通不过试用期。”
徐庶：“万一碰到这样的特殊情况，您被误导而做出了错误的人事任命。一旦发现就要立刻补救，补救的措施有以下几种。
卡尔·荣格Carl Jung——人格特质分析工具
明朝吴承恩写的《西游记》，与《三国演义》、《水浒传》、《红楼梦》是流传千古的中国四大名著。照说这样的书籍，情节曲折程度并没有《封神演义》那么幻化多端，但为什么它会流传这么久远呢？原因就在于吴承恩把西游四人分配了四种完全不同却又具有强烈代表性的性格。他们的一举一动，无不透着非常生活化的表现，使这四个人的形象跃然纸上。他们各人的形象，在日常生活中都可以看见他们的化身，也就是吴承恩在14世纪时，已经在心理学研究方面有很高的成就。直到19世纪，瑞典的心理学家兼精神病医师卡尔·荣格才用科学的方法，统计、整理各种表现，以文献的方式把西游记中对人性的描述清楚地记录下来。当然，他也对吴承恩的成就推崇备至。
西游记中的唐僧、孙悟空、猪八戒、沙和尚四人，各自代表四种不同极端的行为风格。这四种行为风格在现在的社会上仍然不断地出现，而几乎所有人都是这四种行为风格的混合体。每种行为风格有自己的表现，有自己的特色，当然也有自己的缺点。
