问题分析技术，使人们能够以团队的方式在一起工作，把他们所知道的资料，汇集成一个共同的格式，以便找出一项问题的原因。大部分的偏离情况都是非常复杂的，个人是无法拥有发现、检验、以及证实解释所需的所有资料。如果那些拥有重要资料的人，能够将这些资料整合运作，他们便能够开始寻找问题的原因。否则的话，彼此之间的误解和其他沟通障碍，将会妨碍原因的发现。
思考要点
1.本案例中，该公司是怎样解决“一号滤油机漏油”的问题的？
2.系统的、逻辑性的解决问题的方案分为哪几个步骤？和碰巧的发现问题解决方案以及采用临时方案相比，有什么优点？
§§§第7节美国西南航空公司的战略性窗口分析
1992年，美国航空业亏损达20亿美元，完全可以与令人沮丧的1991年相提并论。这也使得美国航空公司进入20世纪90年代以来，赤字总额累计达到80亿美元。而另三家航空公司——TWA、大陆、美国西方——已经破产。
然而，就在美国航空业一片萧条气氛之中，一家名叫西南航空公司的小企业却异军突起，它仿佛在漫天乌云中找到了一丝云缝，一举钻出黑暗飞向朗朗青天。在1992年，西南航空公司令人难以置信地取得了营业收入猛涨25％的佳绩。
率领西南航空公司创造神话的传奇人物是赫伯特·克莱尔，是他找到了云缝（管理学家称之为“市场的战略性窗口”），使得名不见经传的西南航空公司一飞冲天。
决策背景资料
20世纪60年代，克莱尔律师创办了西南航空公司，当时航空客运的几家大型的公司都以规模庞大、为顾客提供大而全的服务而著称。西南航空公司在刚刚进入美国航空市场后，遭遇了很多的困难，由于资金的限制，西南航空公司根本无法与其他几家大型公司竞争，公司面临着破产的危险。
在1967年的一次聚餐会上，克莱尔律师的一位客户，罗林·金，分析了西南航空公司目前在行业内所处的地位以及有可能获得生机的方法。金在餐桌上随手画了一个三角形，3个顶点分别代表达拉斯、休斯敦和圣安东尼奥。金的想法是：目前大型航空公司都热衷于长途飞行，对短途飞行不屑一顾。如果我们能够进行改组，专门在餐桌上所标明的这类大城市间经营短途空运业务，这个市场应是有利可图的。克莱尔当即表示赞同。
今天我们回过头来看，不禁为金和克莱尔独到的眼光所折服，他们发现了战略性机会窗口并且有效地解决了公司面临的问题和困境。
当西南航空公司从金发现的战略性机会窗口挤进美国航空市场后，它立即遭到了其他大型航空公司的激烈反击。
直到1975年，已成立8年之久的西南航空公司仍只拥有4架飞机，只飞达拉斯、休斯敦和圣安东尼奥3个城市，在巨人如林的美国航空界还是一位小矮人。但西南航空公司的经营成本远远低于其他大型航空公司，它的票价也大大低于市场平均价格，因而吸引了大批乘客。面对西南航空公司发动的价格战，大型航空公司不肯示弱，它们与这个闯入市场的不速之客展开了降价大战。
对于绝大多数小企业而言，如果试图在价格上与实力雄厚的大企业进行价格竞争，那无异于自取灭亡。大企业可以凭借充足的财力为后盾，把价格压到比小企业还低的水平，与小企业拼消耗。小企业有限的资源很快会被耗干，从而黯然出局。
在那些日子里，克莱尔感到心力交瘁。他称自己每天都精疲力尽地回到家中，在屋里转来转去。小女儿跑过来问发生了什么事，他说：“噢，露西，都怪这该死的价格战……”女儿打断他的话说：“爸爸，别抱怨了。别忘了，是你挑起了战火。”
没有退路的克莱尔绞尽脑汁压缩公司的成本，最后，西南航空公司不仅打赢了这场由它挑起的价格战，而且做到了任何一家大型航空公司都无法做到的低成本运营。大型航空公司之所以在这场价格战中落败，根本原因在于它们的优势无法在这个狭小的战略机会窗口中发挥出来。
在70年代，西南航空公司只将精力集中于得克萨斯州之内的短途航班上。它提供的航班不仅票价低廉，而且班次频率高，乘客几乎每个小时都可以搭上一架西南航空公司的班机。这使得西南航空公司在得克萨斯航空市场上占据了主导地位。
进入80年代，西南航空公司开始以得克萨斯州为基础向外扩张，它先是开通了与得州毗邻的4个州的短途航班，继而又在这4个州的基础上开通进一步向外辐射的新航班。不论如何扩展业务范围，西南航空公司都坚守两条标准：短航线、低价格。1987年，西南航空公司在休斯敦——达拉斯航线上的单程票价为57美元，而其他航空公司的票价为79美元。
80年代是西南航空公司大发展的时期，其客运量每年增长300％，但它的每英里运营成本却持续下降。到1989年12月，西南航空公司的每英里运营成本不足10美分，比美国航空业的平均水平低了近5美分。
到1993年，西南航空公司的航线已涉及15个州的34座城市。它已拥有141架客机，这些客机全部是节油的波音737，每架飞机每天要飞11个起落。由于飞机起落频率高、精心选择的航线客流量大，所以西南航空公司的经营成本和票价依然是美国最低的，其航班的平均票价仅为58美元。
低价位的西南航空公司航班成为美国乘客心目中的“黄金航班”。1992年2月，西南航空公司开通了前往俄亥俄州克利夫兰市的航线。到年底，克利夫兰霍普金斯机场的客流量比1991年上升了9.74％。该机场的一位经理说：“今年机场客流量突破了历史最高记录，这些新增的乘客几乎全是西南航空公司送来或接走的。”
面对咄咄逼人的西南航空公司的扩张势头，许多竞争对手不得不调整航线，有的甚至望风而逃。例如：当西南航空公司的航班扩展到亚利桑那州凤凰城时，面临破产危险的美国西方航空公司索性放弃了这一市场；而当西南航空公司进入加利福尼亚州后，几家大型航空公司不约而同地退出了洛杉矶——旧金山航线，因为它们无法与西南航空公司59美元的单程机票价格展开竞争。在西南航空公司到来之前，这条航线的票价高达186美元。
一些西南航空公司尚未开通航线的城市主动找上门来，请求克莱尔尽快在自己的城市开设新线。例如，斯卡拉蒙托市就派遣了两名代表前来西南航空公司总部游说，这两人一位是该市商会主席，另一位是该市机场经理。克莱尔答应了他们的请求，在几个月后开通了这条新航线。在1991年，西南航空公司一共收到了51个类似的申请。
西南航空公司的低价格战略战无不胜。到1991年，克莱尔发现已找不到什么竞争对手了。克莱尔说：“我们已经不再与航空公司竞争，我们的新对手是公路交通，我们要与行驶在公路上的福特车、克莱斯勒车、丰田车、尼桑车展开价格战。我们要把高速公路上的客流搬到天上来。”
表5-11、表5-12、表5-13详尽描述了西南航空公司的发展状况及在竞争中所处的态势。尽管它的营业收入仍落后于美国五大航空公司，但它的增长势头与利润水平却是无人能敌的。
表5-11西南航空公司的增长状况
说明：西南航空公司的营业收入与客运量一直稳步上升，尽管利润起伏不定，但能在不景气的美国航空市场保持盈利，就已经是一件了不起的事了。
决策分析
西南航空公司异军突起的前提，是它选准了战略性机会窗口。当然，还有许多因素帮助它从这个“窗口”走向成功。其中比较重要的有：成本控制、员工尽职尽责、稳健的发展策略。
在美国航空市场上，西南航空公司的成本是最低的。以1991年第一季度为例，西南航空公司每座位英里的运营成本（即座位数/飞行里程）比美国西方航空公司低15％、比三角洲航空公司低29％、比联合航空公司低32％、比美国航空公司低39％。
许多强大的竞争对手不是不想在票价上与西南航空公司相近或者持平，但它们一旦将票价降到西南航空公司的水平上，令它们无法承受的巨额亏损就会接踵而来。人们对此不禁要问，为什么西南航空公司的成本会如此之低呢？
西南航空公司的低成本是由多方原因造成的。例如，该公司的全部机型均为节省燃油的波音737型，这并不单单节约了油钱，而且使公司在人员培训、维修保养、零部件购买与库存上均只执行一个标准，大大节省了培训费、维护费。在购买零部件时，由于公司订货批量大，因而从供应商那里获得折扣，又省下一笔钱。另外，飞机只有飞起来才能赚钱。西南航空公司的机组人员及地勤人员深谙此律，他们共同创下了美国航空界最短的航班轮转时间。当别的竞争对手需用1小时才能完成乘客登机离机及机舱清理工作时，西南航空公司70％的航班只用15分钟就能完成上述工作，还有10％的航班更是将时间缩短至10分钟！
在为顾客服务方面，西南航空公司也省下了一大笔钱。它的航班上只为顾客供应花生米和饮料，因而可以反复使用。其他航空公司的登机卡都是纸的，上面标有乘客座位的号码，乘客凭登机卡对号入座。西南航空公司乘客的登机卡在舱门口就被空中小姐收回了，乘客登机后随便就座，这避免了乘客寻找座位互相拥挤，缩短了登机时间。
与其他大型航空公司相比，西南航空公司在许多地方“偷工减料”了。它没有计算机联网的机票预定系统，它也不负责将乘客托运的行李转机。应该说，这种做法对于长途航班来说是令乘客无法接受的。可这正是西南航空公司的精明之所在，它选准了这样一个狭小的战略性机会窗口，使那些大型航空公司空有雄厚的实力而无法在此施展。有一位某大型航空公司的高层管理者说过这样一句话：“它（西南航空公司）就像一只地板缝里的蟑螂，你无法踩死它。”
在西南航空公司的发展过程中，克莱尔抵制了许多诱惑。这些诱惑包括公司未开通航线的城市发出的条件优厚的邀请、开通高利润的欧洲航线和国内长途航线等。
克莱尔坚定不移地坚守短途航线，避免与大型航空公司在长途航线上展开面对面的竞争。另外，他对开通航线的城市也有着严格的标准。如果一个城市的客流量只够飞一两个航班，西南航空公司是决不会到那里开设航线的，公司所选中的城市，通常每天都有10~12个航班的客运量。
克莱尔把四处出击到处铺摊子的做法称为“游击战”，认为它根本无法取得战略性的胜利。他主张集中力量，稳扎稳打，看准一个市场后就全力投入进去，直至彻底占领该市场。
西南航空公司这种缓慢、顽强、潜力无限的发展策略，使它在Standard＆Poor信誉等级评估上获得A-，这是美国航空界最高的得分。
思考要点
1.本案例中，克莱尔和金是怎样使西南航空公司起死回生的，他们采用了什么样的解决问题的方法？
2.在战略性的决策过程中，通常要用到SWOT分析，试用此来分析西南航空公司面临的机会、威胁以及自身的优势、劣势，并做出评价。
