因此，在同老年员工谈话时，要注意老年员工爱面子的心理，要引导年轻人在生活上、工作上关心照顾老年人。在对老年员工进行奖励时，不能像对青年员工那样“利”字当头，过分注重物质利益，也不可太张扬地大张旗鼓地加以宣传，或许老年员工会想“把我当小孩子来表扬了”，会有被轻视的感觉。
“外企的工作压力大，年龄偏大的员工家庭负担较重，干劲自然比不上年轻人！”
“年龄大的人总是偏向保守，要他们在观念上有所突破，简直是缘木求鱼！”
“何必让年龄大的员工接受培训呢，这是吃力不讨好的事！”
“在退休前几年，他们总是想过太平日子，不求有功，但求无过。说得刻薄一点，他们只不过是坐以待‘币’。”
听到这样的言辞令人感到遗憾，在人力资源管理盛行的今天，持这些见解的人竟然比比皆是。然而，更令人遗憾的是，不少年龄大的从业人士居然也自暴自弃，认为这些见解不无道理。
对这个问题给与肯定答复的人，所持的理由往往是：年纪越大，其工作潜能及工作意愿越小，因此，他变成公司冗员的可能性越高。其实，这是一种似是而非的见解。不可否认，一般企事业多多少少都供养着一些干不了多少工作却拿高工资的“高龄”员工。之所以存在这样的状态，相当大的程度上是由于企业本身的政策所导致。很多企业管理者固执地认为：年龄偏大会不堪重负，冲劲减小，遂将逾越某一年纪的员工划入冗员行列，不再加以培训，更别提委以重任；这样导致这些员工在失望之余、压力之下，除了力保其既得利益以外，也很难再有所作为。这种恶性循环导致的结果是：在这类企业里，年轻的接班人与年长的交班人之间有着特别明显的、甚至是十分尖锐的冲突，这种冲突对所有员工士气的打击，也不言而喻。
国内的一些研究发现：在从业人员毕生的工作生涯之中，30岁到40多岁这一阶段的工作绩效是最高的，越过这个阶段，工作绩效将持续递减。这一论点证实了年龄偏大会不堪重负、冲劲减小的见解。但是，另一些研究却指出，从业人员工作绩效的巅峰状态是出现于50岁到60来岁，这类研究又证实了中国人所谓的“大器晚成”的说法。此外，尚有一类研究则指出，从业人员一生之中拥有两个工作绩效的高峰，一个是出现于三十几岁时，另一个则出现于五十几岁时。尽管以上各类研究结果的代表性尚有可商榷之处，但综合这些研究结果，至少可以发现：工作绩效递减与年纪增大并无必然的联系。
根据心理学家及社会学家的研究发现，工作绩效递减与从业人员的个人素质具有密切相关的联系。这些因素至少包括：智慧、兴趣、需要、目标、上进心以及个性。智慧足以影响一个人对知识与技能的吸收能力与模仿能力；兴趣、需要、目标及上进心足以影响一个人追求理想时的激发力与鞭策力；个性足以影响一个人对变动的适应力。基于上述个人素质的差异，有的人在尚未正式迈入职业生涯之前就已经显露出吃力的迹象，而各方面素质均高于常人的职员，即使是到了60岁，仍然会保持着一颗年轻人的心，有着年轻人的工作效率。
按照个性类型选择合适的激励方法
管理者可以根据员工不同的个性类型来设计激励措施。
1.竞争型员工的激励
竞争型的员工在竞赛中表现特别活跃。要激励竞争性强的人，最简单的办法就是很清楚地把获胜的含义告诉他。他们需要各种形式的定额，需要有办法记录成绩，而竞赛则是最有效的方式。有一点经理必须明白，优秀的员工其本身已经具备强大的内在驱动力，这种驱动力可以引导，可以塑造，但却是教不出来的，因而给予他们最佳的激励方式便是巧妙地挑起竞争者之间的竞赛。
2.成就型员工的激励
成就型的员工是理想的员工，他们自己给自己定目标，而且比别人规定的高。只要整个团队能取得成绩，他们不在乎功劳归谁，是优秀的团队成员。激励成就型员工的方式有好几种，一是要确保他们不断地受到挑战；二是不去管他们，因为成就型的员工他们会自己激励自己，经理只要把大目标给他们锁定，可以随他们怎么干；三是培养他们进入管理层，因为成就型的员工会像经理那样进行战略思考，制定目标并担负责任。
3.自我欣赏型员工的激励
自我欣赏型的员工突出的特点是他们感到自己很重要，因此，激励这种类型的员工的最佳方式便是让他们如愿以偿，让他们带几个实习生，因为这样能激励他们不断进取，如果新手达到了工作目标，就证明他指导有方；如果他没有业绩做后盾，是不能令新手信服的。
4.服务型员工的激励
服务型的员工通常花很多时间款待宾客，跟宾客联络，但是他们的个性决定他们的业绩不会很大，因而他们往往不受重视，激励这些默默无闻的员工的一个方式是公开宣传他们的事迹，在大会上表扬他们。
给职员分类很重要，因为不同的激励方式能够激励不同类型的员工。无论什么类型的优秀的员工，他们都有一个共性：不懈地追求。只要激励方式得当，就都能收到预期的效果。
在物质激励方面，以下几种激励方式值得考虑：（1）建立超额奖金制度。（2）建立月份或年份评估奖励积分制度。（3）与绩效增加相联系的激励机制。在公司内创造一种良好的工作氛围和企业文化，举行一年一度的岗位能手评比活动，给予优胜者以一定的奖金和旅行奖励。
科技研发人员的激励
科技和管理并称为现代社会发展的两个轮子，每一次新技术革命都会给人类社会带来翻天覆地的变化。现代化的生产是建立在高科技基础上的生产，需要利用先进的技术装备，巨大的规模化生产，要掌握这些先进技术装备进行生产，就必须激励科技人员的积极性。现代企业之间的竞争，也是创新的竞争，产品创新、技术创新是企业竞争的重要的组成部分，它同样要依靠企业的研发人员。如何最大限度地激发科研开发人员的积极性，是一个摆在各级管理者面前的重要课题。
1.良好的软环境，也就是一个良好的人际关系环境
科研人员整天钻研的是机器、技术，与人打交道较少，待人接物有时可能会比较生硬，处理人际关系上有时不太协调。对此，企业的领导层应有清醒的认识，把科研人员从人际关系的扯皮中拯救出来，让他们全心全意地从事科研开发。对科技人员要给予充分的信任，协调好科技人员与财务、与市场部门之间的关系。
2.尽可能多地给科研人员提供观摩学习深造的机会
一次出国学习的机会可能要比一次加薪的吸引力来得大，要尽可能提供各种科技研讨会、科技博览会、新产品展示会的机会。许多跨国公司都有自己的大学，王安电脑公司有自己的“王安研究生院”，摩托罗拉有“摩托罗拉大学”。科研人员靠自己的技术吃饭，一旦技术过了时，饭碗也就丢掉了。公司必须让他们不断增加自己的技能，有更多更牢靠的“饭碗”，才能挽留住优秀的科技人才。
3.尽量提供先进的仪器设备
中国的理工科大学生对出国留学趋之若鹜，一是因为国外的技术先进，可以掌握学习最前沿的理论与技术。二是因为国外有国内望尘莫及的实验设备、实验条件。在许多时候，先进的实验设备条件是天才想法能得以实施的关键原因。每一位员工都希望实现自己的最高理想，但是如果是外界的客观条件制约，科技人员自己无法改变，那么便只有另谋高就了。
对企业进言者的激励
空谈主人翁十次，不如当家做主一次。
企业应鼓励公司的每一位员工对领导提出批评意见，对公司的生产、经营、管理提出合理化建议。员工们处在生产、销售第一线，最了解现实情况，在制定公司重大决策时，广泛听取职工意见，可以全面、广泛地掌握情况，更完善、更合理地制定决策，减少因决策失误带来的损失。
员工参与决策，决策运行前提出自己的不同意见，可以在不同层次、不同部门之间形成有效的沟通，消除彼此之间的误会，取得相互理解。员工因为自己为公司决策出过一份力，在日常工作中会更加胸有全局，不会因区区小事而影响自己的情绪和工作积极性，不过分专心于自己的私利。领导如果能虚心听取员工的意见，并努力加以改进，会在整个企业里形成开诚布公的良好气氛。老板的想法能顺利地为员工所理解和接受并不打折扣地执行，员工有了问题可以直接找老板讲明，公司上下一心，团结一致，就可以发挥出最大的潜力。
技巧39为员工描绘正确的蓝图：
目标激励的技巧
目标的价值越大，意义就越大，目标也就越能激动人心，激励作用也就越强。
用目标去激发斗志
目标是能激发和满足人的需要的外在物。目标领导是领导工作最主要的内容，目标激励是实施目标领导的重要手段。设置适当的目标，能激发人的主动性，调动人的积极性。目标既可以是外在的实体对象，也可以是内在的精神对象。
一个万米赛跑运动员，当人们告诉他只有1000米，再加把劲就可夺得金牌时，即使他身体的某些部位在疼痛，他也会信心百倍，加快速度完成最后的冲刺。
那么，领导者如何通过目标激励下属完成任务呢？
1.领导者要善于设置正确、恰当的总目标和若干个阶段性目标。
设置总目标，可使下级的工作感到有方向，但达到总目标是一个长期、复杂甚至曲折的过程，如果仅仅有总目标，只会使人感到目标遥远和渺茫，可望而不可及，从而影响积极性的充分发挥。因此，还要设置若干恰当的阶段性目标，采取“大目标，小步子”的办法，把总目标分解为若干经过努力都可实现的阶段性目标，通过逐个实现这些阶段性目标而达到大目标的实现，这才有利于激发人们的积极性。领导者要善于把近景目标和长远目标结合起来，持续地调动下属的积极性，并把这种积极性维持在较高的水平上。
2.在目标制定、分解时，目标的难度以中等为宜。
目标的难度太大，容易失去信心；目标难度过小，又激发不出应有的干劲。只有“跳一跳，够得着”的目标，积极性才是最高的。因为这样的目标满足个人需求的价值最大。
领导者在制定目标的时候，除了上述问题外，还应注意：
第一，目标必须是明确的。要干什么，达到什么程度，都要清清楚楚。
第二，目标必须是具体的。用什么办法去达到，什么时候达到，要明明白白。
第三，目标必须是实在的。看得见，摸得着，达到应该有检验的尺度。
所以，领导者不但要为下级树立远大的理想，而且要学会把这个理想和实实在在的工作结合起来，一步一个脚印地前进。
为员工描绘正确的蓝图
有一个人死后升入天堂，圣彼得在天堂的门口迎接他，并带他到处参观。走到天堂的车房，那人看见停泊着的车辆中，有很多辆日本制造的小房车，而只有寥寥可数的几辆劳斯莱斯大房车。这位天堂最新的公民有点奇怪，为什么只有这几辆名贵汽车。圣彼得摊开双手无可奈何地说：“我们也没有办法，下面的人祈祷的时候，绝大多数要求天主赐给他们日本房车，只有很少数的人敢要求拥有劳斯莱斯，所以也就只有很少的人拥有劳斯莱斯了。”
这个故事的寓意是说大部分人都小视自己的能力，自限本身的发展，有小小的成就马上抓紧它，以为自己已经到达巅峰状态，于是不肯再冒险，坚决不再向上爬，结果白白浪费了自己的潜能，错过了无数次向前推进的机会。
领导者要充分发挥自己的潜能，同时也要发挥领导队伍成员的才能。要发挥潜能首先要认识到自己拥有潜能，然后才能充分发挥出来，做到人尽其才。人的能力就如一座冰山，已经发挥出来的部分是浮出水面上的那部分，还没有发挥出来的部分是隐藏在水下面的部分。对于领导者来说，要通过不断地强化领导队伍成员的责任感，让他们愿意为学习和工作上创造的成果负责任。在激发员工潜能的过程中，领导者要注意推动员工评估自己的强弱项，对自己个人成长做出百分之百的承诺及肯定，同时也需要让员工认清对他们来说最重要的是什么，描绘一个宏图远景，其中包括他们的价值、原则及目标，将之运用于实际工作当中。
激励下属的梦想
有三个关于成功的故事是值得所有领导者学习的，同样也值得所有领导者将这些故事告诉给他们的员工，来激励员工的成功意识。
第一个是关于梦想的故事：雷·克洛克是一个推销商，几十年来他推销了很多产品，但很不幸，都不怎么成功。但他从来就没有放弃过成为亿万富翁的梦想。54岁那年，他还在推销纸杯和奶昔机。就在1955年，他发现了一个经营很好的快餐店，立即被这个快餐店给吸引住了。在他的后半生，他都经营着这家快餐店——麦当劳。他最终成为了亿万富翁。
第二个是关于生存状态的故事：有一个人看见一只没有腿的狐狸生活得非常好，他很惊讶，但很快就发现狐狸是靠动物死尸的碎肉来养活自己的，因为总有动物在它面前被狮子吃掉。于是这个人从此什么事情都不干，专心地等着真主给他安排食物。过了几天以后，他一粒米都没有等到。就在他饿得受不住的时候，有一个声音传来：“人应该像雄狮一样有余食给别人吃，为什么要像狐狸一样仰仗别人，食人余食呢？”
第三个是关于理想的故事：远古的时候，有一种叫做鹏的鸟。有一次，大鹏鸟向南海飞去。它在南海海面上用翅膀击水而行，扇一下就是三千里。它向高空飞去，卷起一股暴风，一下子就飞出九万里。它飞出去一次，要过半年才飞回南海休息。当它飞向高空的时候，它的背靠着青天，而云层却在它的下边。生活在洼地里的小麻雀对大鹏鸟很不理解，它们总想不明白这只鸟飞来飞去究竟是想飞到什么地方。
领导者首先应该教导自己的员工产生梦想，然后让他们审视自己的生存状态，最后确定他们的梦想，并为梦想而终生奋斗。
技巧40满意的才是最好的：
增强员工满意度的技巧
对领导心悦诚服的员工才是满意的员工。
满意的员工才能服从领导的管理，才能主动自发地做好各项工作，才能为企业创造最大的价值。
满意的员工才是最好的员工
无论是在理论上还是实践中，“顾客永远是对的”一直作为企业恪守的一条金科玉律，指导着企业的人力资源发展战略和企业服务营销战略。也正是在这一理论的指导下，企业满足了顾客的真实需求，从而取得了企业的长远发展。
但员工和顾客，孰轻孰重？又该如何权衡？从因果关系的辩证观点来看，顾客满意应该是员工满意的终极目标。
