企业文化调研是一项有目的、有组织、有计划的系统认知活动，是整个企业文化导入工程的基础和先导，而调研计划的制定又是企业文化调研活动的必要步骤与行动纲领，必须在了解计划特点，廓清相关理论的前提下，严谨、认真、科学、务实地进行。
一 企业文化调研特点
如同企业文化是社会亚文化一样，企业文化调研也是社会调查研究活动的一个子系统。按照方法论观点，人们要认识客观世界，就必须有正确的方法。认识的对象不同，研究方法也就各异。企业文化是一门新的企业管理理论，是企业现代管理科学发展的最高阶段。就其基本内容看，可分为基础理论、应用理论和实际工作研究三个部分。
基础理论研究主要是研究企业文化的宏观关系，确定企业文化的研究对象、范围、特点和方法，界定企业文化的基本概念，揭示其基本规律，进而明确企业文化的地位作用、本质特征、内容方法及其理论依据。如通过对企业文化本质特征的研究，可以明确企业文化与企业发展之间的关系，自觉推进管理方式的创新和提升，增强建设企业文化的使命感和紧迫感。
应用理论研究主要是依据基础理论研究阐明的原理，进一步分析企业文化发挥作用的微观机制，揭示企业职工在各种不同环境、不同岗位条件下思想和行为方式变化的规律，提出企业文化建设活动的具体方法、步骤和措施。如基础理论研究确立了企业文化建设必须以价值观为核心展开，价值观的趋同和共识是企业文化工作的中心任务，还需要应用理论研究进一步阐明企业文化的形成过程，分析影响企业核心价值观的各种因素，研究在不同的市场条件下这些因素发生了什么变化，进而确定企业文化建设的具体内容、原则和方式。
实际工作研究不像基础理论研究和应用理论研究那样，以揭示企业文化建设规律为直接目的，但在企业文化建设中也是十分重要的。只有研究好如何运用规律指导工作实践的问题，才能将企业文化建设的各项任务落到实处，取得工作的实际效果，从而提高企业和职工队伍的整体素质。如企业职工中大量的可变性的思想反映，都是影响企业文化建设的因素。对此，就要运用基础理论研究和应用理论研究的成果，具体调查、分析这些思想反映产生的原因，如何加以引导，提出解决的可行性方案等。
基础理论、应用理论和实际工作这三部分研究内容中，基础理论是企业文化体系的基石，它为整个理论体系的研究指引方向；应用理论是企业文化体系的主体，是连接基础理论和实际工作的桥梁；而实际工作将企业文化建设理论直接运用于实践活动，在整个研究体系中也占有重要地位。
对于企业文化建设的这三部分研究内容，应该采取不同的研究方法。基础理论研究所要解决的是企业文化建设的宏观认识问题，涉及企业文化战略、企业文化体系构架等，概括性较强，宜采用科学抽象的方法。如对企业文化形成及其现状的调查，就要运用相关原理，对企业管理方式和职工行为方式进行认真分析总结，由此及彼，由表及里，概括出企业文化建设的基本规律，形成企业文化理论体系构架。然后用这些规律性的结论指导企业文化建设实践，并根据实践的结果不断完善理论体系。应用理论研究所要解决的是企业文化建设中微观规律的认识问题，如市场理念、人才观念或安全观念等，就每个理念讲，涉及的面就窄一些，而且比较具体，因此，多采用实证研究法。即首先进行实际调查和理论概括，并在此基础上提出科学假设，然后按照一定的程序和方法对假设进行验证，如果假设得到证实，就称其为规律；否则，修改假设并继续验证，以此来建立并完善理论。实际工作研究所要解决的是对企业文化建设具体问题的认识，宜采用实地调查的方法。即在企业文化理论指导下，对实际情况作深入的调查和认真的分析，掌握企业文化状况，提出可行性运作方案。
以上三种研究方法，虽有所区别，却有着共同的特点：都注重调查，都强调在调查的基础上进行研究。基础理论研究涉及的虽然是一些抽象的理论问题，但理论并不是凭空产生的，而是源于企业长期的实践和探索，离开了企业文化实践，基础理论就成了无源之水、无本之木；应用理论研究和实际工作研究更是如此，离开了调查，不仅难以提出企业文化建设的真知灼见，更会将企业文化设计和建设活动引入误区。
为什么企业文化的三种研究方法都离不开调查？这是由企业文化的本质及其研究对象的特点决定的。科学研究是从经验事实中探求规律的认识活动。要开展研究，就要大量地占有事实材料。因此，各门学科都要解决收集资料的方法问题。在科学研究领域，收集资料的方法有多种，如文献法、模拟法、调查法、实验法等，而最主要和常用的是调查法和实验法。在自然科学领域，资料来源大都是实验法，即人为地设置、控制一些条件，使被研究的自然现象在实验室里反复出现，通过对这些现象的观察、测定，达到认识宏观规律的目的。实验法能够排除被研究现象中一些偶然、次要因素的影响，控制或突出主要因素；能够人为地创造出极端的自然条件，使人得以观察到实际生活中罕见的甚至根本不存在的自然现象；能够反复地进行，便于研究结论为他人所验证。因此，实验法被公认为是研究客观事物最为科学和有效的方法。
企业文化是管理科学发展的最高阶段，属于社会科学的范畴。社会科学是以人及其各种社会关系为研究对象的。一般说来，对社会现象的研究要比对自然现象的研究更复杂、更困难，由此决定了企业文化像其他社会科学一样，在收集资料方面，不能照搬自然科学的实验方法。这是因为：
第一，实验法一般都在实验室里进行，要求严格地控制实验条件。企业文化管理的核心与本质乃是以人为中心，而人生活在一定的社会关系中，其思想、行为无一不是社会环境和企业环境的产物。越是复杂、高级的人类行为，受环境的影响越大。在社会科学的研究中，很难设计出能模拟复杂社会关系的大实验室。并且把人放在大大简化了的实验条件下，也很难保证其行为具有代表性。因此，用实验方法去研究社会现象，很不容易得出结论；即使有结论，也未必有实际意义。
第二，实验法取得资料的主要方式是观察，而人的思维是无法直接观察的。人类目前还不能完全解开大脑思维的奥秘。企业文化是以价值观作为研究对象的管理科学，这本身就限制了实验方法的应用。
第三，以人作为试验研究的对象还有一个科研道德问题。科研的目的是造福人类，在科学研究中无论有意还是无意地伤害被研究者，都是违反科研道德的。这也在一定程度上限制了实验法在企业文化调研中的应用。
既然企业文化调研不能靠实验法收集资料，调查法便成为收集资料的最主要的方法。调查法通过观察、访问、座谈、问卷、文献查阅等方式和手段，对企业文化现象进行有目的的、系统的考察，描述企业文化的内容结构、外部影响及发展变化的规律。这种方法以现实生活和形成过程为考察对象，充分运用了人类特有的语言交流方式和思维特点，既弥补了日常观察在获取资料的目的性、系统性方面的不足，又克服了实验法的弱点，是企业文化调研中收集资料的最可取的方法。
同时，企业文化调研是对实际情况深入调查基础上的研究活动，与平时人们常说的、作为工作方法和工作要求的一般社会调研也是有区别的。企业文化调研是企业决策者和企业文化部门的经常性工作，它在企业文化理论指导下，按照严格的方法和程序，有目的地去收集资料并进行系统的整理、总结、分析，从而得出对企业文化建设规律性的认识。而一般意义上的调查研究往往是为了解决具体工作中的某一问题，到实际工作中去了解情况，总结经验。二者在目的、方式、程序等方面有一定的区别。如企业为原材料采购所做的市场调查，为产品销售所进行的消费者调查等，就不是企业文化调研的主要任务。当然，这种区别不是绝对的，个别调研所反馈的信息也有益于企业文化调研的分析和诊断；而掌握了企业文化调研的方法，对企业其他调研工作也是有帮助的。企业内部环境是企业文化生长的“土壤”，任何企业文化的形成与发展，都与企业自身发展的历程、行业特点、生产经营及员工整体素质等因素密切相关，只有把企业内外部环境的种种因素加以认真的分析研究，弄清它们同企业文化之间的密切关系，才能为企业文化调研和企业文化建设创造条件、奠定基础。
二 提出调研建议
企业的创立或运营工作千头万绪，各项业务活动应统筹兼顾、协调进行，调研计划必须按照企业的总体要求，掌握好时机，并在深入了解与把握内外部环境的同时，依据企业自身特点提出。
（一）准确把握行业特点、政策导向及外部环境
1.行业特点
不同行业的生产经营活动差异很大，其在长期生产经营活动中形成的组织哲学、发展战略、价值观点、行为习惯也应带有鲜明的行业特色，而企业文化要与行业特性和企业自身的经营特点相一致，所以把握企业所处的行业特征十分重要。
企业归属的行业特点往往反映在企业文化中，这些要素包括工作性质、工作环境、工作目标、历史传承、组织模式，等等。一般说来，对制造业企业，企业文化常常强调“个人向上的资质”，即以人为本，自我实现；对一般服务业企业，企业文化常常强调“对顾客的服务”；对传媒业、金融业企业，企业文化常常强调“对社会的服务”。比如，中国石油天然气总公司管道局，五万多人的庞大员工队伍，常年在野外作业，生活十分艰苦，于是，树立正确的苦乐观成为企业文化建设的主旋律。他们确立的企业精神——“管道为业，四海为家，野战为乐，艰苦为本”，既体现了行业特色，又为具有勤劳创业、艰苦奋斗优良传统的石油工人欣然接受。
2.政策导向
在不同时期、对于不同的经济区域和行业，国家都有既定的政策导向，企业无论在国内的哪个区域（行业），判断所在区域的政策导向对企业经营和管理的模式选择非常重要。因此，调研决策前，企业文化工作部门或课题组应密切关注政府的政策导向，了解宏观调控、深化改革的新动态与权威性政策信息，把握经济发展趋势和市场走势，从而制定出顺应时代潮流、适合企业发展规划的调研计划。
任何国家的大政方针，都将对企业的经营管理发生重大影响。比如，党中央提出的建设“和谐社会”理念，为企业文化建设提出了很多新理念和新要求。对此，企业在加强自身企业文化建设过程中，要努力将本企业的价值观和理念与和谐社会有机对接，创造本企业的“和谐文化”。具体应注意：
一是要改善外部关系，要注重改善与政府、金融机构、社会团体、舆论媒体及其他企业的关系，稳妥处理好社会各方面的关系，增强“社会关系也是生产力”的意识。在经营管理工作中要采取多种有效措施，促进文化融合，减少文化冲突，求同存异、优势互补，实现企业文化的平稳对接，促进企业文化的整合与再造，推动企业的创新发展。
二是深化改革要与员工承受能力相适应，各项改革改制措施的力度、时机、节奏、频率要适度，要充分考虑员工的实际情况和切身利益；同时要重点做好沟通和思想宣传工作，加大改革措施的宣传解释工作，争取员工的理解和支持。
三是加快发展要与风险防范能力相适应，企业发展应增强“和谐发展”的意识，妥善处理加快发展与风险防范的关系，在发展中谨慎思考风险防范，在规避风险中寻求发展的机遇，找到一个最佳的平衡点，防止大起大落，实现企业可持续发展。
四是收入分配关系要与员工整体利益相适应，改革要符合企业的整体利益和员工长期利益，使多数人受益；合理控制收入差距，保证特困员工最低生活保障线。
五是改革改制要与社会保障程度相适应，各项改革措施与地方政策做好合理对接，保证企业员工得到必要的生活保障。地方政府养老、医疗、住房、失业等保障机制不健全、无保障的，不要急于推出改革措施。
六是要关注企业“不和谐”因素和不稳定问题。哪些是因为颁布的规章、制度不够严谨或前后不一致，使员工产生疑问；哪些是由于改革举措不完善、配套措施不周到或推进速度频率不当，超出员工的承受力；哪些是由于决议事项落实不力或跟踪督办不到位，使员工产生误解；哪些是由于员工确实有困难，而我们工作不细致或没有了解实情；哪些是由于分配机制不合理，与员工的工作生活实际有差异；哪些是个别员工因个人情绪，有意操纵或参与影响稳定的事件等。对这些问题要深入剖析，对症下药。
七是要增强企业的社会责任意识，要对员工负责，对合作伙伴负责，对环境负责，对社会负责等。
3.外部环境
企业处于社会之中，企业的生存和发展与社会方方面面有着密切的联系。企业的管理者应对自己企业所处的外部环境进行分析和研究，分析环境形势的变化对企业的影响，以便采取正确的对策。企业文化调研决策制定过程中，也要充分了解这方面的情况。
企业的外部环境主要包括经济、技术、政治与法律、社会和文化等方面。这些是影响企业发展与管理模式选择的环境因素。
（1）经济环境
①市场环境。市场是企业外部环境的主要部分，企业不仅要分析和研究与之密切相关的产出需求市场、投入（原材料、燃料、动力、劳动力、土地及资金）的供应市场外，同时也要研究企业所处的市场竞争环境。
②宏观经济环境。企业所在国家或地区乃至全球范围内的宏观经济环境，都会从总体上影响企业经营和发展，这些因素包括经济增长及其周期性、通货膨胀与就业、资本与货币市场以及外汇管制等方面。
③税收环境。对企业来说，依法纳税是应尽的义务，纳税支出构成企业生产经营活动开支的重要组成部分。因此，税收环境既是企业的经济环境也是企业必须正视的法律环境。管理者要详细了解各种税收的收缴办法，以及税额与企业账务处理和财务安排的关系，争取在税法框架内尽量减轻企业的税收负担。
（2）技术环境
技术环境是指一个企业所在国家或地区的技术水平、技术政策、新产品的开发能力以及技术发展的动向，等等。技术的影响体现在新产品、新机器、新工具、新材料和新服务上。来自技术的益处就是取得更高的生产率、更高的生活水准、更多的休闲时间和更加多样化的产品。企业要想在市场上立于不败之地，就应该十分注意自身技术、设备的更新，尽可能采用最新技术，生产出受社会欢迎的新产品。作为一个管理者，尤其是企业高层决策人士，必须留意企业外部的技术环境，了解当前新技术发展的趋势，使企业处于新技术领先位置，至少不能失去竞争能力。
（3）政治与法律环境
一个国家的政治与法律直接影响到企业的管理政策，其稳定性也直接影响到企业长期计划的制定。政治与法律属上层建筑领域，它们相辅相成，互为因果关系。政治与法律环境由当权的政府构造，企业必须在既定的政治与法律构架下从事生产和经营。
（4）社会和文化环境
一个社会的价值观念、风俗习惯、社会成员接受教育的程度等因素也会影响到企业的生产和经营，包括文化传统、文化的变迁，等等。
（二）掌握企业内部状况
1.生产经营状况
企业文化与企业的生产经营是密切联系在一起的。因此，要了解一个企业的文化，首先必须掌握这一企业文化产生的历史和现实背景，也就是要了解企业的生产经营状况。只有这样，才能判断企业所处的发展阶段，从而将企业文化建设与经营业务密切结合起来，提出既有长远性，又有现实操作性的方案。
判定一个企业的经营状况，最直接的依据就是企业的财务报表和一系列的财务指标。财务报表是企业最重要的文件之一，它是对企业经营状况的全面反映。及时掌握企业的财务状况，是经理人做正确决策的首要前提。企业文化管理人员也应具备这方面的基础知识，能够正确的阅读、分析和评价财务报表。为了兼顾企业的现实收益和长远发展，对企业经营状况的判断应把握以下四类指标。
（1）反映企业收益水平的指标
利润指标是企业经营业绩指标的核心，是企业经营最终成果的反映。常用的指标包括五项内容：一是企业利润总额及其增长率；二是企业资产总报酬率，即（企业利润总额+利息支出净额）/资产平均余额；三是销售利润率，即利润总额与销售收入之比；四是资本金收益率，即净利润与所有者收益之比；五是利息支付倍数，即息前税前利润与利息支出净额之比。这五方面指标，是从不同层次分别反映了企业的资产赢利能力、产品赢利能力、净资产的赢利能力和对利息的偿还保证能力。
（2）反映企业资产质量的财务指标
所谓资产质量，是指企业资产的变现能力和增值能力。只有始终保持企业资产具有足够的变现能力和增值能力，企业经营和发展才有良好的物质基础。
（3）反映企业资产负债结构的财务指标
企业资产负债结构是决定企业能否安全运行、能否提高经济效益的重要问题。
（4）反映企业技术进步水平的财务指标
评价企业技术进步水平，主要看企业科技开发、技术改造和人力资源开发等技术投入与产出水平的财务指标。
要对这些指标作出评价，除了计算一些比率之外，还应从纵向和横向两个方面来对这些指标作出比较。纵向上，与公司的历史业绩比较，反映企业经营趋势；横向上，与同行业企业，尤其是直接竞争对手进行比较，反映企业的竞争力变化。
另外，除了依据财务指标这些硬指标外，企业文化管理人员还应当从定性角度来把握企业的经营状况。这包括，来自公司各部门之间的评估意见及其对比，来自不同背景的员工和管理层的意见及其对比，来自生产经营一线关于从业人员的各种思想与行为资料和报告等。总之，在考虑企业内部环境时，企业文化管理人员可以考虑将公司所有工作分为：令人满意的方面、必须重视的方面、值得关注的方面、需要改进的方面等，以便相应投入恰当的精力关注不同方面的工作，提出问题的改善策略。
2.员工价值取向
人是生产力中最为活跃的因素，是企业中最有价值的资源。因此，企业中员工的精神状态、激励程度是判定企业内部状况的重要内容。根据管理学的有关理论，企业管理者可以借助三种不同的力量来激励和影响员工的工作行为，一种是外在的经济力量，一种是与工作相关的内在激励，还有一种是以人的信念和价值观念为基础的影响力。伴随着员工平均受教育程度的提高，以及社会的开放性加大，员工的积极能动性越来越受到重视，这正是员工价值取向受到越来越多关注的原因。
什么是员工价值观呢？员工内心深处潜藏的、关于满足需求的因素中孰对孰错、孰轻孰重的观念，即员工关于工作行为、个人与组织的关系等的价值判断体系，是一种直接影响行为的内在思想因素，是员工的价值观。作为一个社会人，员工的价值观可以分为社会价值观、生活价值观等，而在其中，对于员工工作绩效影响最大的，我们称之为工作价值观。这一因素属于社会文化的范畴，是通过思想教育等方式来实现的。德国著名社会学家、管理学家马克斯·韦伯曾在其组织理论中提出，“人的信仰、传统习惯和道德观念等思想因素也是行为的一种重要的内在驱动力，并冠以传统的权力，作为一项重要的组织手段”。同一时代的人们，在工作价值取向上有其共同点，但由于诸多因素的影响，价值取向上的差异性也是客观存在的。当前员工工作价值取向上的差异具体表现在：
一是地域性差异。不同企业由于所处地域、创始人背景的不同，形成了不同的以各自共同价值观为核心的企业文化。
二是年龄性差异。一个人的价值取向与其社会需求是紧密相关的，而不同年龄层次的员工又有着不同的社会需求。比如，青年员工较多地考虑事业的成败，而中老年员工则偏重于工作和生活的安定、幸福。
三是素质性差异。员工的价值取向会受到本人文化程度、技术能力、社会生活阅历、家庭环境等多种因素的影响。
根据我国学者的最近研究，工作价值观由工作行为评价因素、组织集体观念因素和个人要求因素三个方面构成，它们与员工的工作动机密切相关。
第一，工作行为评价因素反映在努力工作，做好工作，承担更多的工作职责和任务，干一行爱一行，忠诚事业等工作行为衡量标准。
第二，组织集体观念因素，表现为遵守组织纪律和规章，服从上级，服从组织，服从大局，忠于组织等评价标准。
第三，个人要求因素，包括对个人利益与理想，个人发展前途，工作本身的意义等方面的考虑。
在这三个因素中，前两个以从个别到一般的角度测量工作价值观。个人要求因素则是工作价值观的一个更具体而复杂的层面，特别是在当前市场经济环境中，个人价值、经济利益等因素得到了比以前大得多的认可，人们在工作中，在考虑各种问题时，必然会受到这些思想观念的影响。所以这是一个特别能够反映当前人们价值观念的因素。在具体的调研过程中，有关员工价值观的内容可以包括如下方面：员工对企业的满意度、员工对企业的归属感、员工的工作态度及工作原则、员工对企业发展的关心程度、员工对自己岗位工作的成就感、员工与员工及员工与企业之间的沟通渠道、员工的工作打算及自身的职业生涯规划、员工对企业倡导的“核心价值观”的理解与执行情况、员工是通过什么渠道了解企业信息、员工对企业经营和管理的想法与建议，等等。
总之，员工的工作价值观是组织管理的重要基础之一，管理者可以借此影响员工的行为，实现组织行为的有序化。于是，了解当前企业员工的工作价值观特点，分析它们与工作驱动力之间的关系，提出与之相适应的管理方法，是企业文化管理人员和高层管理者共同面对的一项重要任务。企业文化调研应在调查的基础上，概括回答公司员工所提书面意见，了解他们期望公司制定什么样的管理政策和创立什么样的企业文化，才能充分调动绝大多数员工积极性。
（三）不同类型企业的调研目标与重点
企业所面临的内外部环境和发展阶段不同，企业文化调研的任务、目标和重点也就不一样，这也是企业文化调研计划制定的依据。
1.新组建企业
任何企业，无论生命周期有多长，总要经历一个从诞生、发展、成熟到衰退的过程。新组建企业就是指一个新的企业组织的诞生或早期发展时期。这一阶段企业文化的明显特点是：企业创始人和他的做法是促进企业文化形成的主要力量。如英国赛恩斯伯里公司的创始人约翰·詹姆斯·赛恩斯伯里是一个工作有条不紊、一丝不苟的人，同时又信奉刻苦工作、节俭和自我约束等宗教信条。幼年的生活经历让他认识到食品卫生的重要性。1869年，当他开始经营奶制品时，他竭力做到低价销售高质量的食品，尽量让一个不论多么贫穷的家庭主妇都有机会购买到最优质的食品。他相信，如果人们有条件的话，总是首先想得到新鲜和清洁的食品。受此影响，低价和卫生至今仍然是赛恩斯伯里公司的首要准则。现任董事长和他的经理们仍亲口品尝每一种新产品，然后才允许上架出售。再如，也是公司组建后不久，约翰·詹姆斯·赛恩斯伯里就要求供货商确切地提供有关质量管理和交货过程的具体情况，目的在于尽可能始终从最好的生产者那里进货。他不断地将顾客选择偏好的信息转告给供货商，要求他们开发与市场密切相关的产品。为了保持干净整洁的特色，他在当时建起了敞亮而通气的商店。据说他临终的最后遗言也是“保持店堂灯火通明”。这种企业经营的文化传统至今依然保持。
因此，一般说来，新组建企业的企业文化生成，往往与企业创办人所具有的创业意识、经营思想、管理风格、工作作风及其个人品格、毅力、胆识和魅力等相关，也同当时企业所处的内外部环境具有密切关系。
组织行为学家埃德加·沙因认为，企业文化是在企业面临对外部环境的适应和内部一体化的重大挑战下脱颖而出的。对外部环境的适应，涉及一个企业如何适应外部环境的变化来谋求可持续发展的战略问题。这种适应需要考虑的问题主要有：
①企业使命和发展战略：认定企业组织的基本使命，选择实现这一使命的发展战略；
②目标：设置具体目标；
③手段：决定如何实施这一目标，包括选择一个组织结构和报酬制度；
④衡量：建立标准去衡量个人或集体完成任务或达成目标的情况。
在新组建企业，员工建立和维持有效的工作关系即内部一体化非常重要。埃德加·沙因认为员工一体化主要包括以下问题：
①语言和概念：认定交流方法，形成对重要概念的共同认可的含义；
②群体和团队的界限：建立群体和团队成员资格的标准；
③权力和地位：决定获得、维持、失去权力和地位的规则；
④奖惩：形成鼓励适当行为和阻止不适当行为的系统。
沙因认为，当企业成员把他们共享的理念和假定，作为解决外部适应性和内部一体化问题的方法基础时，企业组织文化就形成和出现了。
在这种情况下，企业组织试图详细地向新员工阐述他们的工作方式、行为准则和价值规范，并不断解释那些令员工模糊的、费解的但却关键的理念。因此，新组建时期，企业文化往往是强有力的，但带有一定的盲目性。这是因为：
第一，企业创立者主导企业文化，带有主观性与个性特点；
第二，企业员工进入新的组织，易接受新的文化规范，但带有盲从性；
第三，文化规范在企业组织中发挥作用较明显，但往往带有一定的偏颇倾向。
因此，对于新组建企业，企业文化调研的重点与目标应着眼于以下几点：
一是针对企业创立者的主观性与个性特点，重点搞好企业外部环境、行业文化特点和对比性调研，防止忽视或拒绝优秀文化的倾向；
二是针对新组建企业职工队伍的新特点，搞好职工素质、思想状况和价值趋向方面的分析与研究，努力使新的企业文化规范更快地达成共识，推进一体性的确立；
三是针对新建组织急于求成的心理，重点进行企业管理者的战略意图和思想状况调研，明确企业文化建设目标，努力为企业文化建设定好位并找准努力方向。
2.转型期企业
企业进入转型期，其表现形式有多种：有的因利润额或销售额大幅度降低，主要产品经营失败或企业组织突遇到生死存亡的重大事件；有的产品创新和储备不足，受到新兴的、更富竞争力的产品攻击；有的管理上因循守旧或决策失误，导致企业生产经营难以为继；有的因发展需要，急剧扩大生产规模或产品结构调整；有的是由于市场原因引发的企业间兼并或重组等。这些都不足为奇，是由于企业生命周期原因所致。关键的问题是如何对待这些变化，及时变革企业文化，适应这种转型并促进转型的顺利完成。由此，决定了转型期企业文化的重要使命就是变革自身。
英国管理学家安德鲁·皮特格鲁指出，企业经常在长达十几年时间内坚持自己对所处环境的看法，尽管这些看法早已随着社会经济环境的变化而变化，但他们的看法依然如故。这或许可以解释某些成功企业日渐衰亡的真正原因。只有与时俱进，不断地根据企业经营战略的调整进行必要的企业文化变革，一个优秀的企业才可能拥有可持续的竞争优势，永葆事业辉煌。
在我国，由于企业进入市场竞争的时间还不长，企业生命周期也相对较短。小鸭集团曾是中国著名的现代化大型家电企业，其“小鸭”牌商标是“中国驰名商标”，其主导产品乃“中国名牌产品”。1999年其核心企业小鸭电器在国内上市后，开始了多元化之路，从洗衣机到热水器、冰柜、空调、灶具，从家用电器到ERP、电子商务、纳米材料。随着其规模的扩大，其管理与效益却出了大问题。2000年小鸭业绩开始下滑，次年即开始亏损，2002年的亏损达2.08亿元，2003年4月被ST，到2004年被中国重汽收购，卖壳下市。
小鸭“天鹅梦”被灭，原因何在？关键在于企业家的职业精神欠缺导致了决策失误，同时，满足于低档产品畅销而忽略产品结构调整。其背后的深层症结在于企业文化战略的迷失和企业文化变革的滞后。
转型期企业文化具有以下几个特点：
一是企业经营面临危机，市场从成熟中走向萎缩，原有文化规范成为企业创新的枷锁；
二是企业组织缺乏活力，企业战略迷失，企业走向被合并、兼并或破产的道路，企业团体及其文化被消灭；
三是企业抵御风险能力脆弱，在其发展历程中，未能形成优秀的群体文化，企业不能受市场竞争的考验，企业文化没有变革的基础与条件。
转型期企业文化调研的任务相当繁重而艰难。企业文化调研要在转型期发挥作用，需注意以下几个问题：
第一，调研目标要尖锐而集中。重点放在决策与战略调整的调研，以便于为转型决策提供依据，并以应对企业可能出现危机的文化战略为主目标。
第二，适时而果断地提出调研建议。正视企业文化自身的冲突，勇于面对企业经营管理活动中的各种困难和问题，大胆提出变革建议。
第三，注意文化变革特性的调研。明确企业文化类型，敢于提出否定旧文化的建议，理清转型期企业文化变革的原因及其实施步骤，为新理念的确立奠定基础。
总之，转型期企业文化调研的目标与重点一般确立在企业文化自身的变革上。企业文化虽然因企业战略的转变而发生变化，但其本身所固有的相对稳定及持久的惯性却常常成为企业战略实施的阻碍力量。因此，转型期企业文化调研任务艰巨，内容也相对集中。
3.常态发展企业
一般来讲，企业文化调研主要是针对常态发展企业而言的。创立企业文化或变革企业文化都是较为特殊的企业文化调研。因此，常态发展企业文化调研应是本章需要研究的主要问题。
对于一个常态发展的企业来讲，企业文化调研是一项经常性和常规性的工作。依据企业发展状况，或是年度性调研，或是阶段性调研，也可安排一些随机性调研。
（1）年度性企业文化调研。
年度性企业文化调研是每年度例行的企业文化调研活动，一般安排在每年的第四季度，由企业文化部门在企业统一安排下进行。主要任务是调查了解当前职工思想状况和本年度企业文化计划执行情况，研究分析工作成果及存在的问题，为规划制定第二年企业文化计划做好准备。日本松下公司即是一家定期进行企业文化调研，企业文化制度非常健全的公司。在工作中，这家公司员工需要参与讨论公司的经营目标，然后根据总目标分成不同层次的分目标，最终制定出自己的工作目标和个人发展目标。对于工作结果，主管与员工根据业务目标，公开做出公正的自我评价。通过决定、执行、反馈分析的过程，员工个人能力得到不断锻炼提高。同时，管理人员每月都举行例会，在一起交流并激励对方。再就是引导员工经常按照松下精神进行自省：我在学习什么？我真正想做什么？我有哪些缺点？我离公司要求还差什么？等等。公司相关事业部每年都对活动开展情况进行收集、分析，写出调研报告，推进企业文化活动的常规展开和逐步深入。
（2）阶段性企业文化调研。
阶段性企业文化调研一般是企业针对内外部环境的变化，由决策者提出的企业文化调研活动，也可以是企业在企业文化建设中利用外脑、聘请专家学者进行的调研活动。对此类调研活动，企业上下都较为重视，筹备也要求相应充分一些，操作适当，能够产生良好效果。
惠普公司是由斯坦福大学的两位电子工程师——比尔·休利特和戴维·帕卡德于1939年合伙创建的。他们在加利福尼亚州帕洛奥托城租了一家汽车修理厂的厂房开业。他们的首项产品是一种比同类产品价格低、性能好的声波荡器。随后生产的产品也都有着共同的经营宗旨：瞄准科学技术与工程技术市场，生产出高品质的创新型电子仪器。同时，他们也只聘用那些具有共同价值观念的员工，这为树立共同的经营管理方式奠定了坚实的基础。在随后几十年的发展中，公司由小到大得到了飞速发展，事业也由电子仪器设备转为计算机设备。2005财年，惠普的营业收入达867亿美元。惠普得以稳健、迅速发展，与该公司随着市场环境的变化不断调整经营战略密切相关；每次战略转移的成功实现都与其重视企业文化变革密切相关；而企业文化变革的顺利完成，又与其注重阶段性企业文化调研密切相连。
如转产计算机设备后，经营管理方式发生了变化，如何适应这种变化？经过企业文化调研，惠普领导层认识到公司企业文化需要吸纳更为丰富的内容。因在产业结构调整中，营销部门的职能不断扩大，产品研发部门的作用尤为突出，应该而且必须承认一些新的部门文化的存在和形成，并且将其统一到新的文化体系之中。
随着市场竞争的加剧和计算机产业的发展，惠普公司面临严峻挑战，尤其是管理队伍素质不能适应形势发展。20世纪80年代末，惠普责任总裁约翰·扬下令进行新一轮的企业文化调研。此次调研不仅着重了解管理人员的现状，而且还重点调查、了解基层员工的思想状况，并依据调研资料，汇集整理了三部分宣讲教材：一是企业的价值观念，二是企业经营目的，三是企业经营策略和措施。该项目主持人里萨·夏卡认为：“我们感到，的确有必要将企业文化中那些核心成分、那些较为稳定的成分与另一些不重要的、容易变化的成分定期加以区分。从公司发展的全部过程我们可以看出，多年来公司中基本的价值观念大致是稳定的，变化最大、最明显的是具体的经营策略和经营方式的变化，这些变化并不是随意的、轻而易举的，但市场环境的变化就需要有所变革。”
由以上两个案例以及论述可以看出，企业文化的阶段性调研与年度性调研有着明显的区别。阶段性调研是企业发展到特定阶段的调研，有整合或重构企业文化的目的。
（3）随机性企业文化调研。
随机性调研是计划外企业文化调研的一种方式，其特点是较为简捷和灵活。一般由企业决策者就某一问题提出，或职能部门根据发现的问题提出，是针对突发性或即发性问题而进行的调研。随机性调研是企业文化年度性和阶段性调研的有益补充和必要方式，可以较好地及时找到解决问题的对策与措施。如海尔集团的企业文化令人称道，然而，最初该集团的前身——青岛电冰箱总厂的企业文化则是从一些令人不可思议的小事抓起的。如张瑞敏刚到该厂任职时，发现厂区环境较差。经调查，认为职工生活习惯散漫，思想素质和工作要求相对低下，其采取的措施是发布了一条禁令：“不准随地大小便”。后来发生的“砸冰箱”事件，也是对员工质量意识调研后所采取的对策。这些都是企业文化随机性调研的成功案例。
（四）提出调研基本要求的原则
1.全面仔细
全面仔细、客观真实地掌握情况是调查研究工作的着力点，也是调研工作必须把握的一个重要原则。调研是企业文化建设过程中非常重要的一个环节，作为高级企业文化工作者，从调研方案的制定、实施到总结，都要深入、仔细、全面，要注重实效，力戒走马观花。同时，还要反对先入为主，不能先下结论再去调研，把调查研究当成例行公事。不要以偏概全，以点当面，以局部代表整体，以个别现象代替普遍现象。也不要轻易决定取舍，简单地肯定一切或者否定一切。
2.把握重点
把握重点也是调研工作的一个重要原则。在掌握总体情况的基础上，高级企业文化工作者可以选择企业中具有代表性的一个或几个部门、个人或典型事件、案例，进行深入、细致地调查研究活动。通过这种重点调查，发现和总结带有规律性的正反两方面的经验，用以指导和推动全面工作的开展，同时还可以节省调研时间和经费。
采取重点调查法需要具备两个条件，一是调查的结果能够反映企业运营的总体趋势、总体格局和总体情况；二是调查的某个项目或问题，在重点部门或重点事件能够得到全面地反映。因此，采取重点调查法，最关键的是选准、选对、选好调查研究的“重点”，否则，就不能反映和突出重点。
值得注意的是，重点调查的结果只是在一定程度上对事物发展变化情况作总体的估价，应该注意避免以“点”代面，以偏概全，克服片面性、主观性和随意性。典型调查的目的明确，调查范围小，容易集中时间和精力，便于对所调查研究的问题进行深入的了解和分析，易于取得较好的效果。
3.严谨科学
作为高级企业文化工作者，应自始至终均保持严谨科学的态度，寻求企业内外反映事物真实状态的准确信息，正视事实，接受调查的结果。在这一过程中，不允许带有任何个人主观的意愿或偏见，也不应受任何人或管理部门的影响或“压力”去从事调研活动。调研人员的座右铭应该是：“寻找事物的本来面目，说出事物的本来面目”。调研人员的职业道德要求他们应当采用科学的方法去设计方案、定义问题、采集数据和分析数据，从中提取有效的、相关的、准确的、可靠的、有代表性的、当前的信息资料。
调研的部分结果是经过科学方法处理分析后的基础性数据和资料，可以用各种形式的调研报告向企业决策层提交。调研中发现的问题、受到的启示以及有关的建议都应在报告中提示，以帮助企业管理决策部门利用这些信息并作出相应的反应或作为。
三 确定调研内容
（一）基于企业状况
企业文化建设、企业文化的提升和跨越是一项系统工程，它的策划与构架都应放在企业发展战略的层面上，并且深入到企业经营管理、市场营销的方方面面。因此，在进行企业文化调研时，必须从以下几个方面去把握企业文化调研的基本内容。
1.企业发展战略
所谓战略，是指对全局的筹划与指导，或者是指一种重大的、带全局性或决定全局的谋划。企业发展战略则是指企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业长期生存与稳定发展，对企业的发展目标、途径和手段的总体谋划，是企业经营思想的集中体现。理解企业发展战略需要多维的视角，它不仅要确定企业的未来方向和使命，还涉及企业所有的关键活动。概括来讲，需要从以下几个基本层面来认识企业发展战略。
（1）企业使命、愿景和战略目标
企业使命，就是企业对其存在的根本理由和目的的描述，包括企业当前的产品业务选择、目标顾客定位以及满足顾客需求的方法三个方面，概括讲就是“公司现在正在从事的业务是什么”。企业愿景，是企业对未来发展所设计的蓝图，即公司前进的方向、公司的定位、将要占领的市场位置及计划发展的业务能力。在未来的五至十年或更长的时间里，公司究竟要成为什么类型的公司；在公司决定进入的业务领域，究竟要占领什么样的市场位置。因此，企业愿景形成了企业未来一段时期发展的总目标。为了使企业愿景得以逐步实现，企业需要进一步设计更为具体的市场目标和财务目标，并将其层层分解，转化为某些具体目标、具体任务和具体要求，以便在企业的运营中发挥作用。了解企业发展战略，首先要了解企业使命、企业愿景和战略目标。
（2）企业总体战略
企业总体战略，按照态势可以划分为维持、增长与收缩战略。企业要根据自身所处发展阶段，以及在行业中的竞争地位，确定企业当前阶段的总体思路与战略。在不同的战略态势下，应当有不同的主导文化价值观，来支持企业战略的执行。
（3）企业经营战略
经营战略又称业务战略，是指企业某一些业务的策略规划，它所要回答的核心问题是如何建立并加强企业在行业市场上的竞争地位，特别是长期竞争地位。根据企业经营理念和内部资源的不同，经营战略的制定思路也有所不同。总成本领先战略、差异化战略、专一化战略是现有战略制定中常用的三种通用战略制定思路。
（4）企业核心能力
20世纪80年代后期以来，人们逐渐认识到，从长远考虑，企业竞争优势来源于以“比竞争对手更低的成本、更快的速度”去发展自身的能力。按照最早提出核心能力概念的普拉哈拉德和哈默的观点，核心能力是企业以往的投资和学习行为所积累的具有企业特定性的专长，它们构成了企业长期竞争优势的来源。有学者进一步将其概括为四类能力：产品技术能力、对用户需求理解能力、分销渠道能力和制造能力。从企业文化角度来看，这些核心能力最终都要归结在企业特有的经营理念上。或者说，核心能力的基因在于特有的理念，而后是在此基础上积累的资源。
总之，企业发展战略构成了企业的发展蓝图和经营方针。我国“文化力研究第一人”贾春峰教授就指出，“在未来企业的发展中，企业战略将更加紧密与企业文化融为一体。我们现在讲企业战略常常不讲企业文化，而讲企业文化又不讲企业战略。企业文化是市场竞争的产物，也可以说是市场竞争制胜的文化管理，所以企业文化研究与建设必须关注企业外部竞争形态和内部运作方式都在经历着重大的新变化”。因此，必须首先对企业发展战略有总体和本质的了解，并理解这些战略对于企业价值观的基本要求。
2.企业组织构建
企业要生存和发展，就必须不断地完成自己制定的战略目标。而这些战略目标的实现需要强有力的组织保证。因此，结构化的流程体系就是组织行为的必然要求。要设计企业文化建设方案，必须对企业的分工协作体系有较好的理解。企业的行政结构图、部门职责说明和业务流程图是识别企业组织构架的三个工具。
（1）组织结构图
组织结构是指为了实现企业目标，在全体员工中实行分工与协作，从而对人们的职务、责任、权利等方面进行设计、规定所形成的结构体系。它包括层次结构、部门结构和职权结构。一般而言，组织结构包括了三个维度：复杂性、正规化和集权化。复杂性所描述的是组织在纵向、横向上分化的程度；正规化所描述的是组织依靠规则和程序引导员工行为的程度；集权化所描述的是组织决策权力在纵向层级上分布的程度。
根据组织在这三个维度上的表现，可以判定组织属于“机械式组织”还是“有机式组织”。前者又称为“官僚行政组织”，重视专业化优势，强调规则、条例和职权分工，是一种高度复杂化、正规化和集权化的组织；后者是一种低复杂性、低正规化和分权化的组织，较为灵活、松散，关注人性化和团队合作。
（2）部门职责说明和其他管理制度
部门职责说明和其他管理制度共同反映了企业战略及目标分解体系。通过目标分解对任务进行矩阵分析，通过授权实现任务目标。
（3）业务流程图
企业能力来自组织流程，通过组织流程，企业将各种资源，比如人力资源、财物资源转变为企业能力。合理的业务流程保证了工作的协调有序，是成就高效业务运转的前提和基础。
（二）基于员工状况
员工队伍构成了企业最根本的生产力。企业文化最终落实在每一个员工的思想和行为方式上。提出企业文化调研方案，首先要了解企业员工的构成状况，以及他们的思想动态。
1.员工队伍构成
企业文化工作应借助于人力资源部门，掌握企业人员基本情况，包括人员总数、大专以上学历人员数；主要管理人员数、文化水平、年龄结构；技术开发、生产、销售人员比例等。
另外，对于企业法定代表人和主要管理人员，则要有更具体的了解，包括他们的学历、所学专业、主要经历、技术专长、创新意识、开拓能力及主要工作业绩等情况。
2.管理层动态
有一定规模和历史的企业都拥有自己的企业文化，它常常通过以下的过程形成：首先是由管理层将企业的定位、核心理念和发展目标通过在各种场合（包括对内和对外）的讲话和文章中概括出来，然后由企业职能管理部门分门别类地整理总结，形成企业的愿景、使命、价值观及规章制度，继而通过各种方式为中基层的管理人员和员工学习、接受、理解和实践提供依据。可见，管理层的行为，对企业文化的塑造和传承有着极大的决定意义。因此，管理层的思想动态是企业文化调研的重要内容。
（1）高层管理者
企业的高层管理者在其中积累了成功的经验，通常在潜意识里有着较强的“创业成就感”和“自豪感”，看重自己一手积累的经验，容易对其他企业好的管理措施抱有一定的挑剔感和排斥感。当然，作为在企业里摸爬滚打成长起来的管理者，许多人都勤于学习思考，善于灵活应变。无论如何，企业文化管理人员需要对他们所表现出的思想动态进行把握，尤其是了解他们对企业变革和进一步发展的意见、建议。
（2）中、基层管理者
由于他们在企业中所处的中介地位，使他们对企业的运营情况较为了解，渴望由企业发展带来自身的发展与成就感。同时，他们对企业运行中的许多问题感受更为直接和深刻，因此通常是一个意见最多的群体。他们的思想动态，特别是对于企业价值观的认识，对于企业管理的意见、建议，应是企业文化管理人员关注的焦点。
3.员工动态
很多企业文化建设者们都把员工当做被“教育”的客体，只是让员工明白什么，遵守什么，相信什么，追求什么。事实上，我国许多企业尤其是国有企业的文化长期以来都是对职工宣传教育的“载体”。一方面是政工部门“政治化”的图解模式，一方面是生产经营管理上实用主义的模式，这种两面性形态是企业文化建设缺乏合力和效力的重要原因。
在企业文化的形成机制上，员工的行为习惯会受到规章制度的影响和约束，但员工会按照自己对制度的理解去执行，或是模仿他人的做法。因此，企业的中、基层管理人员和普通员工，在没有较高级别的管理人员直接监督的情况下解释和执行企业的规章制度时所表现出来的行为，构成了企业文化最重要的部分，反映了企业整体的执行能力。
为了深入把握企业文化的现状，企业文化管理人员必须深入基层，通过面对面谈心活动、专题座谈会、问卷调研、个别谈话等形式了解职工思想状况，了解普通职工对于企业价值观的理解程度，了解掌握他们日常工作生活中所关心的问题。
针对企业的各类动态，企业文化管理人员要及时研究分析，进行归类排队，重点是三个方面：
一是定量分析，分清主流和支流。确定多数员工在想什么，分析各种思想动态，把握哪些是共性问题，哪些是个别反映。
二是定势分析，分清主观和客观。即员工思想是由企业内部因素引发还是企业外部因素造成，哪些是由于企业管理不到位而引发的思想问题，哪些是企业外部环境引发的思想情绪。
三是定性分析，分清现象和本质。透过现象看本质，通过分析种种思想问题的产生原因，了解企业文化工作上存在的不足和差距，上升到理性的高度去把握和认识。
（三）调研重点
1.从调研内容中把握重点
企业文化作为一个企业在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式，通常表现为企业的使命、愿景、价值观、行为准则、道德规范和沿袭的传统与习惯等。完整系统的企业文化可分为物质文化、行为文化、制度文化和精神文化四个层面，其中精神层面是形成其他层面的思想基础和动力导向，是企业文化的精髓和灵魂。除了了解企业文化的现状外，为了明确企业文化建设的方向，调研也需要了解现有企业文化的形成机制，以及在内部整合和外部适应方面所面临的问题和挑战。调研内容大致可以把握如下重点：
（1）企业的经营领域和发展战略
由于企业的经营领域不同，带来企业经营特点、技术、市场风险及劳动特点和管理方法等方面的差别，这些差别往往决定着企业文化的行业特点，即决定着企业的经营个性。因此，明确企业的经营领域及由此带来的企业经营管理的差别，就能够使企业文化建设具有针对性和可行性；明确企业未来的发展战略，就能够使企业文化建设具有前瞻性，并为梳理既有文化和提出新文化要素提供参照系。
（2）企业高层领导的个人修养和风范
企业高层领导，尤其是企业的创业者和最高决策者，他们是企业文化的倡导者、培育者，也是身体力行者。他们个人的品德、知识修养和思想作风、工作作风、生活作风，对企业文化有直接的重大影响。因此，建设企业文化必须体现企业领导者的高尚思想境界和道德风范，尤其是要体现领导者所特有的企业家精神。
（3）企业员工的素质及需求特点
员工是企业文化的创造者，也是承载者，员工素质的高低直接影响着企业文化的建立和发展。例如，员工所受传统文化影响的状况、社会经历状况就直接影响着他们对改革的态度；员工的需求特点不同，也将影响他们的心理期望、满足度以及行为方式。只有正确把握员工素质状况以及需求特点，才能使企业文化的设计与其相适应，才能使员工对企业文化产生自觉认同。
（4）企业优良传统及成功经验
企业的优良传统及成功经验是企业历史上形成的文化精华和闪光点，包括企业在长期的经营管理实践中形成的好做法、好传统、好风俗、好习惯及模范人物的先进事迹等。这些优良传统和成功经验往往体现着企业文化的特色，是建设未来企业文化的最好思想文化素材。企业文化中最有魅力的部分，往往来源于企业的优良传统。
（5）企业现有文化理念及其适应性
通过了解企业员工的基本价值取向、情感、期望和需求，如员工对企业的满意感、对自己工作的认识、工作动机、士气、人际关系倾向、变革意识和参与管理的愿望等，明确企业占主导地位的基本价值观和伦理道德观，以及这些基本价值观和伦理道德观所体现出来的经营思想、行为准则等是否与外部环境相适应。
（6）企业面临的主要矛盾
企业面临的主要矛盾往往是变革现有文化、建设新文化的突破口。如有些企业产品质量不高，竞争能力差；有些企业管理混乱，浪费惊人；有些企业士气低落，人心涣散等。企业从这些主要矛盾入手建设企业文化，能够引起员工的共鸣，促进企业文化建设与生产经营的结合，增强企业文化的实用性。
（7）企业所处地理环境
由于地域文化的差异性，企业所处的地区不同，面向的市场不同，周围的人文氛围不同，其经营思想和经营方式就不同，员工的价值观念和追求也有差异。如地处沿海开放地域的企业就有较为典型的“海派文化”特征，而内地企业往往有明显的“内陆文化”特征。
2.从调研目标把握重点
企业文化建设的基本程序，一般可分为调研总结、定格设计、宣传推广和完善提升四个阶段。其中调研总结阶段主要是把握总结企业现有的文化状况及影响企业文化的各种因素；定格设计阶段主要是认真研究企业的经营状况、员工素质、人文环境及企业传统和现有文化适应性等因素的影响，提炼设计企业文化体系。可见，企业文化调研的最终目的在于全面、深入地了解企业文化创建的基础、时机以及创建过程中存在的各方面障碍，为提炼企业核心文化，并对核心文化进行分解和创建提供科学的依据。
在企业发展的不同时期、不同情境下，调研的具体目标时有差别。有时具体目标在于了解企业当前各层次员工对企业的总体印象和信心，有时偏重于员工的工作感受和价值观，有时在于了解员工对企业改制的感受和建议，等等。因此，要在调研计划中明确提出调研的目标，使调研有的放矢。根据企业所处阶段的主要矛盾，善于从调研目标的确立中把握重点。具体来讲，要遵守以下原则：
①服从企业的总体目标和长期愿景，围绕当前各项工作的重点和要求，选择那些具有普遍意义，对当前企业发展和文化建设具有重大影响的关键性课题。企业文化工作者要清醒地认识到，所有工作都要围绕着“提升企业管理的有效性”这个核心。
②从本企业、本部门、本业务的实际出发，提出当前或某一阶段工作中急需解决的重要问题，选准突破口。企业文化工作者要经常反思自己所做的工作与企业管理实际有没有距离，以免与现实脱节。
③根据所处管理层次，调研角度应各有侧重。一般说来，总部企业文化管理人员，要从制定企业长期发展战略的角度出发，从具有全局性、长远性的重大问题出发；具体事业部则要从发展本事业部的角度出发，从本部门业务工作中最普遍、最急需、最为关键的问题出发。
④要善于发现新问题，捕捉新事物。对于可能影响公司长远发展的倾向性问题要保持应有的敏感度。
四 选择调研方法
企业文化调研方法有多种，需掌握的基本方法主要有文献法、访谈法、问卷法、座谈法和观察法等。
（一）文献法
文献调研法，也称历史文献法，就是通过搜集各种文献资料，获取与调研课题有关信息的方法。主要特点：
一是历史性，它是对企业以往所积累资料的调研；
二是间接性，文献大多为二手资料，是以纸张为载体的书面材料；
三是无反应性，不接触被调研者，不存在人际关系、心理及行为干扰，收集文献采取的途径主要有借阅、索取、交换、购买、复制等。
1.摘取信息的一般程序和方法
（1）迅速浏览
浏览要有明确目的，大致了解文献内容。要善于抓住要点，对书的著者、提要、目录、序和跋等应作概略了解。浏览速度要采用“扫描式”、“跳跃式”，坚持视读，不要音读，每分钟应达到400～500字，基本20分钟可翻完一本书。
（2）认真筛选
将众多的文献分为必用、应用、可用和不用等几部分，在筛选中应注意选择资料的权威性和可靠性，要选取有代表性的上乘文献，特别要选用最先论述某一问题的祖本和最近论述这一问题的新本。
（3）仔细阅读
分为粗读与精读。粗读，居高临下，大而化之，力求抓住要点和脉络，以决定是否需要进一步精读。精读要咬文嚼字，一丝不苟，逐字逐句逐段地循序渐进，不允许错认或漏读。
（4）及时记录
把通过阅读寻找到的有价值的信息记录下来。阅读时不及时记录，有用的信息到用时就找不到，记录是获取信息的最后一道工序。
2.文献调研的优点
①可以超越时空条件的限制；
②比口头信息更真实、更准确、更可靠；
③方便、自由，受外界因素的干扰较小；
④效率高、花费少。
3.文献调研法的局限
①文献调研所获得的主要是书面信息，缺乏具体性、生动性，“纸上得来终觉浅”；
②会受一定时代、一定社会条件和撰写者个人素质的制约；
③是对过去现象的记录，一般落后于现实。
（二）访问法
也称访谈法，就是通过口头交谈等方式向被访问者了解有关事实情况的方法，分直接访问、间接访问、一般访问和特殊访问。直接访问，就是进行面对面的交谈；间接访问，就是通过打电话或书面等方式进行的访问；一般访问是对一般对象所进行的访问；特殊访问是指对特殊对象所进行的访问。
1.访谈技巧
访谈过程大体可分为接近被访问者、提出问题、听取回答、引导和追询、访谈结束和再次访问等几个环节。
①接近被访问者。初次见面要注意称谓，一般不直呼其名，而应当用“师傅”、“经理”、“主任”等头衔。接近访问者首先要考虑对方的思想、感情和心理承受能力，而决不能只图自己的简单方便；要以朋友的姿态去接近对方，而不能以“钦差大臣”的态度强迫别人。
②注意提问方式。提问有多种多样：或开门见山，直来直去；或投石问路，先做试探；或顺水推舟，逐步进展；或借题发挥，跳跃前进；或竹笋剥皮，层层深入；或枯井打水，一竿到底；或耐心开导，循循善诱；或旁敲侧击，随机应变。但无论采用哪种方式，都应在平等、友好的气氛中进行，不要搞成简单生硬的对话。
③访谈结束。访谈既要适可而止，又要善始善终。首先，访谈时间不宜过长，一般以一两个小时为宜，但也不能过于机械。如果被访问者疲劳了或者有其他事情，就应马上结束访谈。访谈结束时要感谢支持，表示这次访谈收获很大，等等。
2.做好访谈记录
①记要点，即主要事实、主要过程、经验教训、观点和主要意见等；
②记疑点，留待访谈后期询问或访问后再去调研；
③记特点，记具有特色的事件和情节，注意捕捉闪光的思想或语言；
④记易忘点，如人名、组织名、时间、地点以及各种数据；
⑤记感受点，访谈时会有一些片断的思索、联想和感受，对这些也应及时记录下来。
为了提高访问记录的可靠性和准确性，同时也为了消除被访问者可能有的疑虑，在访谈结束前，最好将记录的主要内容，特别是那些容易发生差错的部分念给被访问者听，请其复核、更正或补充。
3.访问调研法的优点
①能较好地实现点面结合；
②能相互探讨问题，有利于调研深入进行；
③方式较为灵活；
④能提高调研的成功率和可靠性；
⑤有利于与被访问者交朋友。
4.访问调研法的局限性
①访问调研的质量往往取决于被访问者的合作态度和回答问题的能力；
②不能匿名，有些问题不能当面询问；
③获得的材料、事实和数据，一般都需要检验、查证或核实。
（三）问卷法
问卷法是调研者运用统一设计的问卷向被调研者了解情况或征询意见的方法。问卷一般包括前言、主体和结语三个部分：前言是对调研的目的及有关事项的说明，它的主要作用是引起被调研者的重视和兴趣，争取他们的支持和合作。内容有希望和要求，回复问卷的时间、方式以及主办单位或个人的身份。文字要简洁、诚恳，有可读性。主体包括调研的问题、回答的方式及说明等。结语可以只是简短的几句话，用于对被调研者表示真诚的感谢。
1.问题的表述
如何用文字表述好所要调研的问题，是问卷设计的一个重点和难点。问题的表述应注意以下几个方面：
①内容要具体，不要抽象笼统；
②提问要单一，不要把两个或两个以上的问题合在一起提出；
③用词要通俗，不要使用陌生的、过于专业化的术语；
④用词要准确，不要使用模棱两可或容易产生歧义的概念；
⑤文字要尽量简短，不要太长和啰唆；
⑥提问态度要客观，不能有诱导性或倾向性的词语。
2.问卷调研法的优点
①能突破时空限制，对众多的调研对象同时进行调研；
②具有匿名性，有利于调研敏感和尖锐的问题，有利于被调研者倾吐真实情况、想法和感受；
③给被调研者留有很大余地，对问题可以从容思考、推敲，必要时还可以查询资料；
④节省人力、时间和经费；
⑤便于进行定量分析研究。
问卷调研是与现代社会相适应的一种调研方法。
3.问卷调研法的局限
①只能获得书面信息，缺乏生动具体的现实场景；
②由于问题和答案都相对固定，没有弹性和伸缩的余地；
③难以进行有效指导；
④回复率和有效率低，尤其是对无回答者的分析研究比较困难。
（四）座谈法
座谈法是一种集体访问方法，即将许多调查对象放在一起同时进行访问，也就是通常说的“开调查会”。
1.座谈法特点
（1）多人互动
座谈法最大的特点是，访问过程不仅是访问者与被访问者之间的社会互动过程，也是被访问者之间的社会互动过程。座谈会能收集的资料受到这两种社会互动的影响。要使座谈会成功，访问者不仅要组织好与被访问者的互动，而且要组织好被访问者之间的互动。这就要求访问者有熟练的访谈技巧及组织会议的能力。由此可见，座谈会是较个别访谈层次更高、难度更大的调查方法。座谈会的上述特征，使得这一方法常用于验证或调查集体行为与群体关系的倾向，以及心理治疗和组织诊断。此外，典型调查也常采用这种方法，深入解剖一个典型，召集各种代表人物座谈，即简便易行又收效快。
（2）座谈人员具有同质性
根据长期实践经验，座谈会的人数以5～7人为宜，最多不超过10人。参加调查会的人员应根据研究目的不同而有不同的选择，但一般的原则是：
①要有代表性；
②要十分了解情况；
③敢于发言；
④相互之间应有共同语言。
一般来说，与调查问题无关的人和权威人士不必在座。
座谈访问前应事先将所有参加座谈的人员名单、访问的具体内容、要求、举办的时间、地点等通知参加座谈会的所有被访问者。正式开会前，调查者应做好充分准备，拟定好询问提纲。
（3）放松的非正式气氛
调查会可采用两种方式进行，一是所谓的“头脑风暴法”，即会议主持者不说明会议的明确目的，而只就某一方向的总议题，请与会者自由地发表意见；会议主持者不发表意见，更不对别人的意见提出批评。另一方式叫做“反向头脑风暴法”，即会议首先列出某方面的问题，参加者不仅自己发表意见，而且必须针对别人的意见展开批评与评价，以寻求解决问题的途径。调查会上要避免大家的发言被某些权威人士的发言左右，或被会议主持者的意见左右，而要使各种意见都能得到充分的表述。调查会最好使用半结构式访问，这样才能把握重点，否则容易流于空泛；而且与会者一旦争论起来，访问员有可能不知如何控制局面。
由于座谈会是访问者与被访问者之间、被访问者相互之间的多层次互动，因此它所获得的信息较其他访谈方式获得的信息更广泛；而且由于互相启发、互相补充、互相核对、互相修正，使获得的资料更完整准确。此外，由于是同时访问若干人，因而可节约人力、时间。座谈会常常将调查与研究集于一身，因而能获得意外的收获。但座谈会也容易产生一种“团体压力”，使个人顺从多数人的意见而不敢表示异议，因此对于某些敏感的问题，不适于采用这种方法。与个别访问相比，座谈会较难做深入细致的交谈。
2.座谈法的提问艺术
（1）掌控座谈的节奏
①研究被调查者的心理。在座谈会上往往出现这样的情况：有的健谈，有的怯生或不善言谈；有的能抓住要点，有的则东拉西扯甚至文不对题；有的如实提供情况，有的对反映本地区、本部门、本单位的问题有这样那样的顾虑。要对被调查者的心理状态进行分析，并根据不同的心态选择合适的提问方式与技巧。例如，对顾虑较多的人，要分析其是否对访问目的有疑虑，或者担心打击报复。若属前者，应坦诚说明调查的意图；若是后者，则不必在座谈会上强人所难，可以采取个别交谈方式。
②因人而异，提问得体。“到哪个山唱哪支歌”，提问要看对象，所提出的问题一定要与参加座谈的人身份相适应。要根据被调查者的实际情况恰当地提出问题，以免陷入尴尬或引起误会。一般地讲，对女士、接近或超过离退休年龄的人，不问及年龄及婚姻配偶等状况；对年长未任职的职工，不问及职务；对犯有某种错误的人，不问及所犯的那类错误。
③扣紧主题，掌握主动权。在座谈中，为了沟通感情，活跃会场气氛，启动大家的思维，可以提出若干功能性问题，或者谈一些题外话。但绝不能忘记座谈会目的，而应注意驾驭会场气氛，抓住有利时机，及时把发言中心和重点引导到需要讨论、了解的主要问题上去。有时为了避免座谈冷场，需要旁敲侧击，诱导被访问者“入轨”。所谓旁敲侧击或诱导，是指用其他地方类似的情况引起被访者的“共鸣”。
④激励合作，防止冷场。在大多数情况下，调查者和被调查者是能够合作的。但也有相互不够合作或者合作得不好，导致座谈气氛不活跃、冷场甚至发生不愉快的情况。这就要求调查者自始至终注意激励合作，活跃气氛，防止冷场。如果出现冷场，应当随机应变。首先寻找打破僵局的发言人。中国有句古语：“一只羊过河，十只羊都过河”，通过与会者的身份、外貌举止、穿着打扮、语言特征和表情等，发现哪些人性格外向、健谈，重点启发和引导那些“炮筒子”、健谈的“快嘴”充当打破僵局的“带头羊”。如果启发诱导不起作用，会场上一时没有“带头羊”，那就只好采取点名发言的办法，临时找一个“带头羊”。但要选准点名对象，考虑点名方式。一般来讲，可先点工作经历较长的老同志，比较容易寻求“话头”。例如“你搞这项工作多年，经验丰富，是不是请你先谈谈？”这样，在褒扬的基础上点名，不致形成“将军”的局面，能够收到良好的效果。另外，也应注意语言的艺术，巧妙地使用幽默、诙谐的语言，营造出轻松、和谐的气氛。
（2）选择适当的提问形式
提问的形式，一般分为正问、侧问、设问、反问等4种。
①正问。就是开门见山、直截了当地提出问题。比如：您公司有多少员工？
②侧问。就是采用迂回曲折的办法提问，引导对方回答。比如，对一个亏损企业的领导，不便提他亏损多少，可以问他：今年物价上涨对企业效益有多少影响？
③设问。就是按照对方回答的逻辑思路，提出假设性的问题，引导对方回答。比如在被访问者谈到企业某种制度有不少弊病时，访问者可以提出：如果对某些措施加以改进，能否克服这些弊端？④反问。就是从相反的角度提出问题，促使对方回答或引起讨论。比如，当被访问者谈到今年铁路运输对工业生产影响很大时？访问者可以根据掌握的事实提出：听说有时车皮来了，又无货可装，有无这种情况？是什么原因？
访问调查中采取哪种提问形式为好，要根据访问对象和访谈进展情况灵活掌握。
（3）及时追询，深入挖掘
追询是访问者为使被访问者正确地回答问题而进一步提出问题，是提问的延续，也是一种引导方式。当被访问者回答中回避某些事实、不吐露真情、前后矛盾、违背逻辑或情理、含混不清、模棱两可、不具体、过于笼统、缺乏事实或事实残缺不全时，可以追询。追询的方式有正面追询、侧面追询、系统追询、补充追询、重复追询等几种。
①正面追询，是针对事实不真实、不具体、不完整、不准确的地方，请对方补充回答。
②侧面追询，是在原提问的基础上，调换一个铡面、一个角度、一种提法，询问相同的问题。
③系统追询，是按照“5W”（即何时、何地、何人、发生何事、何因何果）系统地追询。
④补充追询，是针对漏掉的、需要补充的问题提出追询。
⑤重复追询，是为检验关键性资料前后说法是否一致，或访问者记录不清，对需要重复的问题提出追询。
追询不仅要适时，而且要掌握好言语分寸。所谓适时，就是对可以顺藤摸瓜的问题，应当立即进一步提问；对一些不宜在公众场合披露的“隐情”，应当放在座谈会后单独进行追询。所谓掌握语言分寸，就是要以不伤害被调查者的感情，有利于收集资料为原则，一般应与被访问者站在平等讨论问题的角度，口吻要平稳，语调高低和节奏要适宜。如果追询者居高临下，语言咄咄逼人，会给被访问者造成追逼和审问的感觉，这样，访问非“砸锅”不可。
3.搞好座谈记录
访问调查，必须做好记录。在绝大多数情况下是当场记录，以求资料完整、准确、真实。有些不便记录的，也可事后追记。记录分标准化记录和非标准化记录。所谓标准化记录，就是把情况记录在事先设计的表格、卡片上；所谓非标准化记录，就是按照调查者的需要进行记录。记录形式以笔记为主。笔记分为速记、详记和简记三种。一般多用简记，即只记录发言者提供的实质性资料。在笔记中，通常以简称代表全称，用约定的缩写或符号代表使用频率较高的词组。在具体记录中要注意：
①对实质性问题，应尽可能记录发言者的原话，包括方言土语，一般不要去提炼或改正其语法毛病，以保持其自然原始状态。
②关键性材料和数据要记录准确，必要时请其重述。事后还应与有关材料、报表核对，并把结果注入旁批。
③做好旁批。发言者语言含糊，可通过其语词、表情理解，并将其意思注在页边。重要资料数据记录后，要加着重符号。也可将对材料进行处理的想法或者由此材料触发出的“思想闪光”注在页边旁批位置，以便利用。
④及时排疑补遗。发言提供的材料如有疑点或遗漏，要作上标记，及时追询，排除疑点，弥补遗漏。
（五）观察法
观察是企业研究的最基本的方法之一，是指在日常自然和社会情况下，有目的、有计划地直接观察组织中人的行为的调研方法。在企业文化调研中，人们除了借助自己的眼睛、耳朵去感知、观察外，还可以运用照相机、闭路电视装置、录像机等现代技术手段进行观察。
1.观察法的特点
观察不但是企业研究中收集资料的基本方法，也是日常生活中最普通的行为。比如出门看天气，吃饭看菜谱，年轻人谈恋爱时察言观色，去体育馆观看体育比赛，到公园游览观赏花草、树木、池亭设施，等等，这些都是我们在日常生活中随时随地可见的。然而，作为企业文化调研中收集资料的一种方法和技术，它和日常生活中的观察仍有很大的差异。一般来说，作为科学研究方法的观察应具有如下一些特点：
①观察者必须根据研究目的或假设去收集资料，也就是说，科学的观察是在研究目的和假设的指导下进行的观察，是为科学研究服务的。离开了研究目的和假设，观察就会陷入盲目之中。在日常生活中，观察虽然也有一定的目的，但很多却是一种无意识或潜意识的活动。它往往是人们为了获得周围生活的信息，以安排个人生活或调节个人行为而进行的活动。
②科学的观察必须有系统、有组织地进行。观察前，对观察对象、观察项目和观察方法制定详细的计划，进行系统的设计。观察员要经过系统的训练，掌握对社会现象进行系统观察的科学方法。这与日常生活中那种无系统、无组织的一般观察是有所不同的。
③科学的观察除了利用人的感觉器官如眼睛、耳朵以外，还经常运用科学工具将观察结果正确、详细地记录下来。除在观察中使用的观察表以外，还包括照相机、摄像机、录音机等。
2.观察法的分类
按照不同的角度，观察法可以分为不同的类型。
①按观察者是否直接参与被观察者所从事的活动，可分为“参与式观察”与“非参与式观察”。在参与式观察中，观察者参与到被观察者的工作、学习以及生活当中去，与被观察者建立比较密切的关系，在相互接触与直接体验中倾听和观察被观察者的言行。如直接参加企业的生产活动和会议，与企业管理者一起探讨有关问题，随时向管理者询问自己想要了解的问题等。这样，观察者既是研究者又是参与者。
而非参与式观察，不要求研究者直接进入被研究者的日常活动，而是以“旁观者”的身份来了解事物发展的动态。在条件允许的情况下，观察者可以采用录像的方式对现场进行观察。非参与式观察操作起来比较容易，也易于获得较为“真实”的资料。
②按观察实施的方法，可分为结构式观察与非结构式观察。结构式观察预设有明确的目标、所要观察的问题和大致范围，以及经过专门设计的观察记录表。这样，企业文化工作者可以通过较详细的观察计划、步骤以及合理设计的可控性观察，获得翔实的材料，并能对观察资料进行定量分析和对比研究。
非结构式观察则是一种开放式的观察活动，允许观察者根据当时的情境调整自己的观察视角和内容。观察者可以事先设计一个观察提纲，但这个提纲的形式比较开放，内容也比较灵活，可以根据当时的情形进行修改。
3.观察法的步骤
①明确观察的目的和意义（在观察中要了解什么情况，搜集哪些方面的事实材料，为什么要观察），确定观察对象、时间、地点、内容和方法。
②搜集有关观察对象的文献资料，对所要观察的条件有一个一般的认识。
③编制观察提纲，对观察内容进行明确分类，并确定观察的重点。
④实施观察，要按计划、有步骤、全面而系统地进行观察。
⑤记录并收集资料，观察法的记录内容有四类：“实地笔记”，专门记录观察者看到和听到的事实性内容；“个人笔记”，用来记录观察者个人在实地观察时的感受和想法；“方法笔记”，记录观察者所使用的具体方法及其作用；“理论笔记”，用于记录观察者对观察资料进行的初步理论分析。
⑥分析资料，得出结论。
五 确定调研计划
（一）企业文化调研的基本程序
（1）确定调研课题，提出调研设想
调研课题指一项调查要解答的具体问题，调研设想是研究者对所调查问题的有关现象间的关系所作的推测性判断，用以指导调查研究。
（2）确定调研方法和计划，制定调研方案
这包括确定调研类型和调查方式，确定研究范围和调查内容，设计调查提纲和问卷，确定调查场所、进度安排等。
（3）收集资料
方法有问卷法、量表与测验法、访问法、观察法等，收集到的资料要保证客观准确。
（4）整理和分析资料
对事实进行归纳、概括，包括对资料的审核、整理、汇总、统计分析、变量分析、理论分析等。
（5）得出调研结论
（二）调研计划制定原则
在整个企业文化调研程序中，制定调研计划是整个调研行动能否成功的关键环节。作为整个调研工作的行动纲领，调研计划主要包括任务确定、时间把握、方法采用等内容。具体来讲，它包括确定问题和调研任务、确定调研内容、设计调查问卷、确定调研时间和工作期限、确定调研地点、确定调研方法、确定调研资料的整理和分析方法、确定提交报告的方式、制定调研的组织计划及调研费用预算，等等。下面对确定调研任务，选择调研工具，确定时间、地点、对象以及如何统筹安排作重点介绍。
1.确定调研任务
调研任务即调研要解决什么问题，达到什么程度，起到什么作用等。它是调查研究过程中具有战略意义的首要环节，直接关系到调查研究工作的成败。因此，调研题目必须有针对性、科学性、开创性和可行性。否则，只能导致调研毫无意义甚至半途而废。
要准确地确定调研任务，一般要回答三个相关问题，即：为什么要寻求信息？这些信息是否已经存在？问题是否确实可以回答？第一，明确寻找信息的出发点。寻找信息的原因必须先搞清楚，否则大量的金钱、时间、精力可能会白白地浪费。企业文化工作者必须理解本企业所面临的内外部环境和当前所处发展阶段，确定企业调研的任务、目标和重点。这是企业调研计划制定的依据。如果企业文化工作者对需要什么信息没有清楚的想法，或者没有正确的表述时，下面的活动会帮助他们和调研人员解决这个问题：
①讨论要制定什么样的决策，要制定这样的决策需要哪些信息。
②企业文化工作者应该把所有要解决的问题列出来，排出优先次序，并通过分析挑选出核心的问题。
③用几种稍微不同的方式反复表述问题，并讨论它们之间的区别。
④模仿决策过程，即选出样本数据，讨论一下它们是否有助于回答问题。
⑤如果觉得问题显而易见，这时更应该反思一下是否了解了真实的需要。
第二，确定信息是否已经存在。人们从已有的报告和数据中确定信息是否存在可能感到枯燥无味，而且新的数据可能比过去的数据更优越，所以一些人可能倾向于收集新的信息。但是，如果现有的数据可以回答调研问题，就可以节约更多时间和资金。
第三，确定问题是否真正可以回答。要想预先了解回答问题成功的可能性，可从以下几方面进行识别：
①肯定地知道所得的信息已经存在或确实能够获得。
②根据以往的经验，虽然不能完全肯定，但有相当的把握能够收集到信息。
③因为探索的是新问题，存在劳而无功的风险。
2.确定时间、地点、对象
和确定调查方法同时进行的是确定调查对象、调研时间和地点。企业文化调研时间、地点和对象的确定，不应格式化，要因地制宜、因时制宜、因人制宜。
调研时间是指规定调研工作的开始时间和结束时间。包括从调研方案设计到提交调研报告的整个工作时间，也包括各个阶段的起止时间。
确定的调研地点要有利于调研对象提供信息。如对企业员工的调查可在工作岗位上进行，这样有环境的熟悉感，容易调查出更接近真实的信息。对消费者的调研可以在消费者的家中进行，也可以在零售商店进行，还可以在调研者选定的某一个地点进行，这要看哪个地方更适合让消费者提供信息。
在企业文化个性描述调查时，多在决定调查问题的同时决定调查对象。值得指出的是，即使是个性描述调查，有时也将某一范围的对象集中起来，从中选定调查对象。除此之外的调查都是针对调查课题来决定调查范围的。
此处所说的调查范围，不是调查对象本身，而是从何处选择调查对象的这种范围。个案调查是用某种方法从这个范围中选择一个或少数事例，统计调查则从这个范围内选择比较多的对象。从对象范围内选择调查对象的调查可分为总体调查、抽样调查和个案调查三种。总体调查（全体调查）是将对象范围所包含的单位毫无遗漏地全部进行调查。抽样调查是用一定的方法从对象范围（总体）中挑选出样本来作为调查对象。个案调查可以说是抽样调查的一种，但它多是考虑事物的典型性而从对象范围所包含的事例中抽取少数事例以决定调查对象。
像上述这样将调查准备阶段依次推进下去，我们还有必要事先注意：
其一，慎重地制订调查全过程的计划，分解调查课题，然后进行具体的、详细的讨论。如通过怎样的资料调查什么问题；应该要求何种程度的准确性和严密性；使用何种调查方法，等等。
其二，应该考虑调研的课题、讨论的事例、样本数目等。但是在现实调查中，费用、调查时间、能够合作的人员等方面常常有很大的制约。关于时间，这种制约通常认为包括从实地调查直到整理调查结果的整个期间。关于人员，这种制约不仅是人数问题，而且包括参加调查的人员的经验和素质问题。考虑到这些制约，我们不得不经常修改调查计划，尽管这些计划对于课题来说是最好的；或者不得不减少调查对象的数量和种类，或者不得不割舍所要探求的问题的一部分。我们必须经过这样的程序，制定出可以实行的调查计划。
3.统筹安排，突出重点
要统筹安排调研工作，做到点面结合、统筹兼顾、科学合理、有条不紊。
调研所获取的原始资料大多是零散的、不系统的。这就需要对原始资料进行加工汇总，使之系统化、条理化。在确定调研方案时，要说明采用何种操作程序，以保证必要的速度、精度。同时，要根据调研目的，确定拟采用的分析方法。
从某种意义上讲，调研成果是否可靠、有效，在很大程度上取决于有没有一套科学的方法和步骤。调研过程为调研主题提供了一个系统的、有计划的框架，从而保证调研主题所涉及各阶段工作的相互一致性，特别是调研设计和执行与调研目标的一致性。
调研过程一般包括四个主要阶段：
①预备阶段；
②调研策划阶段；
③实际调研阶段；
④调研结果处理阶段。
以上每个阶段时间的合理安排和统筹兼顾尤为重要。
（三）调研计划写作
调研方案是行动纲领，它对于调研工作的顺利进行具有重要的指导作用。调研方案一般包括：
（1）调研目的
这次调研要解决什么问题？解决到什么程度，是供领导决策参考？还是要提出具体的建议？等等。
（2）调研内容
调研课题的细化，能用看得见、摸得着的具体事物、现象或方法来界定和说明，使其可直接感知或度量，具有客观性。
（3）调研范围
应相对集中，有利于达到目的，有利于节约人力、物力、财力和时间。确定的范围要便利、适度。
（4）调研时间
在什么时间进行，需要多少时间完成，不同的调研课题有不同的最佳时间和周期，应进行精心设计和选择。
（5）调研对象
是指实施调研的基本单位和数量，可以是个人，可以是班组，也可以是部门或车间。
（6）调研方法
不同的需要采取不同的方法，同一课题可以采用不同方法，同一方法也可以适用于不同的课题，一个课题也可以使用多种方法。
（7）调研组织
除个人单独进行的调研外，一般都存在调研人员的选择、培训和组织的问题。
（8）调研经费
如何筹措和使用调研经费，如何用最少的花费获得最大的调研成果，也是调研方案应考虑的重要问题。
（9）调研安排
调研任务力求安排合理、平衡，符合承担者的实际能力；时间既要有紧张的节奏和合理的交叉，又要留有余地。
在这里，特以新凯莱集团案例作一说明。
新凯莱集团文化调研计划书
一、前言
从传统的国有独资企业改制成股份制集团公司，面临变化的外部环境，对于新凯莱集团而言，可以说是挑战与机遇并存。为了配合集团的股权和组织变革，需要重新评估公司的文化，明确其中与环境相适应和不相适应的部分，为文化变革作准备。
本次文化调研将围绕企业现有文化的特征、形成机制及与公司竞争力的关系来进行。
二、调研目的
通过对外部环境及企业发展历史、结构、财务状况、现行管理模式、人力资源状况等进行认真细致的调查分析，研究企业所面对的机遇与威胁，诊断企业在新形势下的文化需求，为提出变革方案打好基础。
三、调研内容
（一）外部环境信息
（1）收集企业所处行业基本信息，包括行业技术特征、行业供应特征、行业市场需求、行业竞争结构、行业规模结构、行业组织结构等方面的信息。
（2）中国入世以后行业市场竞争结构将发生的变化及其对企业产生的影响。
（3）收集国外同行业的发展历史、目前的发展状况、典型运营模式。
（二）内部环境信息
（1）收集企业市场占有率及业绩增长方面的信息。
（2）收集集团现有战略环境分析、战略目标、战略制定、战略计划、战略实施方面的信息。
（3）收集集团组织结构与组织管理方面的信息：部门与子公司设置、工作流程、母子公司管理方法、决策程序。
（4）收集集团高级管理及技术人力资源状况方面的信息。
（5）收集集团财务、营销管理、技术管理方面的信息，包括财务指标、运营模式、利润组成、营销人员管理等。
（三）集团企业文化
了解分析现有企业文化，包括价值观念、组织制度、经营理念、控制理念等。
四、工作方式
（一）二手资料收集
A.集团内部文案资料，包括管理制度、董事会决议、领导讲话、各种文件、公司内刊、财务报表等。
B.音像类，包括反映公司独特发展历史的照片、录音、录像等。
C.网络类，互联网对于集团的报道，企业内部网的信息等。
（二）访谈
A.集团总部相关人员访谈（含企业内部高层领导、中层干部、必要的基层员工）。
B.下属分公司、子公司、各工程局相关人员访谈（含企业内部高层领导、中层干部、必要的基层员工）。
（三）问卷
集团总部及下属公司员工调查。
（四）工作时间
12个工作日。
五、调研程序及安排
第一阶段：（28/8）
项目启动会
集团领导介绍本次调研的背景、意义，希望各方面配合
提交二手资料收集清单
项目组按照资料清单收集资料
第二阶段：（29/8～31/8）
项目组继续收集、消化资料
重点访谈集团总部内各部门中的中层干部
对访谈中获取资料进行整理、分析
第三阶段：（1/9～2/9）
调研问卷的初步确定和研讨
资料信息的消化、整理，确立主要问题、论据
高层访谈时间的初步确认
第四阶段：（3/9～4/9）
发放和回收调研问卷
访谈总部一般人员和高层管理人员
第五阶段：（5/9～6/9）：
对访谈中获取资料进行整理、分析
内部研讨，分析主要问题及论据
第六阶段：（7/9～8/9）
撰写报告
补访，对前期的信息进一步细化、追踪
第七阶段：（9/9）
向集团领导层汇报，研讨，并最终定稿
确定下阶段工作计划
工作成果：《新凯莱集团企业文化调研报告》
说明：以上的时间安排在项目具体运作过程中会根据实际情况进行一些调整。
六、经费预算（略）
