企业实施制度化裁员，首先应将裁员过程化整为零，在发展过程中及时地淘汰不合格员工。为此，企业必须明确企业发展目标，有计划地增加人员，并通过组织设计明确每一个岗位和部门的职责，以及每一个岗位和部门的相应考核办法，选优汰劣。
企业阶段性裁员时应根据企业的实际情况确定各部门的裁员数量。企业应该避免一刀切的裁员方法，根据各部门的现状和企业经营的需要确定各个部门的裁员方案。
假如某个部门的人数过多的话，就必须进行裁员，而若现有人员数相对于部门目标明显不足的话，不仅不应裁员，还要给予恰当的补员。为了明确各部门的现有人数与完成部门目标是否相适应，企业事先必须明确各部门的职责、任务多少、目标高低，并做好各部门的岗位定编工作。
制度化裁员对每个员工都应该是公平、合理的。企业必须根据员工的工作表现和工作业绩来确定谁该留下谁该下岗。要做到这一点，企业必须完善自己的考评系统，并且考评系统的建立应保证其公正、合理、可操作性强等特点，而不应只是一种形式。考核的指标应以定量指标为主，能明确地表明各人的岗位职责履行情况。
成立培训中心是企业有效实施制度化裁员的重要保证。企业应该而且也有责任让员工能够不断得到所需的技能培训。这一方面可以加强员工对企业发展的适应性，为员工在企业内部的流动创造条件；另一方面，即使员工被裁掉，也可凭其在培训中获得的知识和技能为下岗后的再就业打下良好的基础。
尽可能地辅之以内部下岗和再就业。为了尽可能地保障员工的利益，企业应根据自身的实际情况，尽可能地实行内部下岗再就业。每一个人都有其擅长的一面，企业应尽可能地帮助员工发挥其一技之长，通过发展其他产业或提供内部贷款、技能培训等方式帮助下岗人员再就业。
企业在进行裁员的时候，应该按以下流程来进行。
（1）裁员前的选择。裁员时可以给不同员工提供多种选择。裁员的目的是为了降低成本，而其他很多方式也可以达成此目的，如自愿的员工减薪、提前退休、降低工作时间等方式，有的企业也采取员工放长假并领取一定工资，待企业情况好转再回企业上班的方式等，提供多种选择，不一定要对所有人员都采取一刀切的裁员方式。
（2）裁员时的安抚。裁员肯定会让员工产生不愉快的心理感受，人都兼具理性和情感，一纸冷冰冰的裁员通知，会让员工感觉极度不舒服。如果在发布裁员通知前，已经与员工经过了相关沟通、情理说服工作，员工可能会更容易接受，当然安抚被裁员工也有不同的方式，有的员工可能适合以电子邮件而非面谈方式，总之，企业可以让裁员变得更富人情味。
（3）裁员后的心理与就业辅导。员工裁员后可能会自卑、不知所措，这时，企业可以为员工提供心理辅导、职业发展规划建议甚至免费的再就业培训，尽量帮助员工顺利度过裁员后的心理和职业危机。
企业尽最大努力不裁员，以减低人力成本和提升企业管理能力为主要应对方式。柏明顿人力资源管理咨询公司通过自己的独特技术为企业提供人力资源管理体系提升，尤其是胡八一博士的人力成本分析与控制方法更好的帮到当前经济形式下的企业发展。
制度化裁员最成功的例子是惠普公司。惠普公司极其关心员工，公司竭力避免解雇员工，有时还有意放慢增长速度以便能合理控制公司的扩展过程，避免带来解雇员工的情况。 公司明白要让员工对公司尽责，公司首先得对员工负责。因此，即使在经济萧条、经营业绩不佳时，惠普公司也没进行硬性裁员，而是通过成功地得到员工的同意——他们自愿接受工作时间和工资的减少——以避免解雇一部分员工。
在公司必须进行裁员时，大部分裁员工作也是通过提早退休计划和自愿离职计划实现的，而且这些计划向愿意离开公司的人提供了慷慨的一揽子经济补偿。为了更好地评价员工的工作业绩，惠普公司建立了一套完善的考核体系，根据考核系统评价员工的实绩，并按他们的实绩为他们提供职业保险和得到个人满足的机会。在惠普公司，公司为员工提供了大量培训和受教育的机会。公司的原则是，提高就业保障而不是岗位保障。根据企业的发展和市场的变化，公司有些工作会消失，但一些新的工作岗位又会出现，管理层通常都能通过创造条件给所有员工提供工作机会。如果某个员工的工作岗位消失了，惠普将在公司内其他岗位给该员工提供培训。
可以说，惠普公司对待员工的这种负责的态度，是其长期保持生机和活力的一个重要原因。
让制度化裁员更有人情味
辞退员工本来是企业里非常正常的事情，有很多企业在辞退员工时处理不当，导致昔日同事反目成仇，给公司带来许多负面效应；更重要的是，不当的员工辞退会无意中伤害到其他在职员工。
通常辞退不当有以下几种情况：许多企业在辞退员工时存在着不透明现象，被辞退人员走得莫名其妙；克扣被辞退人员工资时有发生；许多管理者曾经对公司做出了巨大贡献，可能因为小小的失误被辞退。被辞退人员离开公司后，领导者对被辞退人员随意指责。
员工辞退处理不当会直接激化被辞退人员与企业的矛盾，被辞退人员会在原公司和业内传播对原公司的不满，影响企业的美誉度。数据统计显示，强烈的不满至少会传达给25个人，而间接传播不可估量。如果被辞退人员从事宣传、营销等与媒体保持密切关系的工作，不良传播会进一步扩大。不良口碑传播会影响企业招聘新人、影响内部团结。如果矛盾激化到一定程度，会直接导致高级领导人员或具有一定影响力的领导者跳槽到与之相竞争的公司或者促使他创办类似的公司，无形中为自己增加了一个“铁杆对手”。
辞退不当的另一个重要的负面后果往往被领导者疏忽——内部影响。辞退不当会让在职员工感到不安全，担心自己是否也会落到像被辞退者那样的下场。其他员工很容易把别人的遭遇往自己身上套，进而推测领导者的处世方法和能力，对领导者和公司产生不信任感，影响公司的凝聚力。许多领导者在辞退普通员工时比较随意，其实杀鸡往往猴会看，因此辞退普通员工也不能丝毫马虎。
那么，如何最大限度地降低辞退他人给留下的员工带来的这种负面影响呢？
（1）辞退前要公正。辞退的原因一般有两种：一是公司原因，如大面积裁员、组织机构调整等；二是被辞退者的个人原因，工作不称职、危害公司利益等。对于个人原因的辞退应当做好全面考核工作，不可偏听偏信，更不能公报私仇。对于曾经为公司做出贡献的员工，应当尽量为其寻找其他合适的岗位。辞退的公正与否，会影响到在职员工的积极性。把工作能力差、人品差的人开除，会大大鼓舞员工的士气；反之，把工作能力强、人品好的人开除，会让员工的士气在很长一段时间内走不出低谷。
（2）辞退时要公开。员工辞退应尽量及时公开辞退理由，以免引起在职员工的胡乱猜测，影响正常的工作秩序。此外，在被辞退员工离开时应当尽量做到让他体面地离开，领导出面召集同事为其开个送行会，在会上对其为公司做出的贡献进行总结。开送行会，不单是考虑被辞退人员，更重要的是向在职员工展示公司良好的企业文化，增加向心力。某集团花几年时间从知名公司聘请了一名总经理，来的时候迎接场面非常隆重；而辞退时公司高层私下通知不准领导人员参加送行会，并且在半月后才给各分公司下发了一个正式通知。尽管各分公司的领导者通过各种渠道事先获得了该消息，但在这半月内大家纷纷猜测辞退总经理的原因，许多生产、营销工作几乎陷入瘫痪。该集团此种处理方式，也让在职的外聘领导人群感到极为不安。
（3）辞退后要热情。许多企业人走茶凉，对被辞退者枉加批评，把许多罪状统统按到被辞退者头上，总以为反正人都走了背点黑锅也无所谓。其实不然，员工的眼睛是雪亮的，在职员工会对领导者的评判打分。辞退员工后不但不应“人走茶凉”，而且应当与被辞退人员保持密切联系，随时欢迎被辞退人员吃“回头草”。在节日打个电话给被辞退人员，也许会有意想不到的收获。被辞退人员往往在离开公司后会对公司的领导、营销、生产等有更理性的建议和意见，而且一般对原公司都有一种怀旧情节，很乐意帮助原公司。关心被辞退员工不但能让企业得到实惠，更重要的是让在职员工有种归属感。
