听到的内容会被别人改变。
——艾伦·艾尔达（Alan Alda）
我们一直在讲影响，但有一个问题根本没有提及：要想脱离自己的世界久一点，久到足以看到并感觉到自己的行为对他人或者群体造成的影响，是多么的艰难。不是我们希望或者打算让它如何影响他们，而是从他们的角度看它如何造成影响。另一方面，你是否遇到过这样的情况？就是别人毫不掩饰地承认他们的行为影响了你，坦承如何伤到你，根本不为自己的所作所为找借口或者推卸责任？有意思的是，无论我们取得了多大进步，但是真诚的道歉似乎依然凤毛麟角。“我伤害了你。我能从你对我所作所为的反应中看出来。我很抱歉。但是，抱歉就是一句话。我很在意我们之间的关系，只要有可能我都会尽力维系，所以，我会搞清楚为什么以前我会认为可以那样做。”
在我们的私人生活里，这是很难做到的，在工作中也同样很难，站在经理和员工这两方面的角度看，情况都是一样的。员工做出一个真诚的道歉，与让经理做出一个来同样难得。但是，我已经发现，有一些独特的问题会让你更难感觉到自己对文化的影响，而且在组织结构图上的位置越高，就越难感觉到。从这个角度上说，处于首席执行官的位置是最为艰难的。
对此有一个理由最让我难以忘怀，这也是我为什么会为它只是文化谈话中的一部分内容感到奇怪的原因。这个理由就是：在企业里，对于为首席执行官们工作是什么样的感觉这个问题，唯一没有直接经验的人就是首席执行官自己。无论多努力地去尝试或者征询反馈意见，他们都无法把自己与在自己所打造出来的文化中工作的感觉完全地相互关联起来。然而，尽管首席执行官受这个无法回避的盲点的折磨最为严重，但是，无论是我们手下只有一名员工，还是一个管理着50名员工的部门，还是万人之上的首席执行官，它对我们认识自己在团队中所形成的文化的能力，形成了真正的制约。
马库斯（Marcus）处于这个范围中间的某个位置。他是一家不缺钱的初创公司的首席执行官，这家公司主要为像Apple Watch（苹果手表）这样的可穿戴技术产品开发应用程序。他在2011年开办了公司，时年33岁，而且刚刚离开一家大型科技企业的董事位置。尽管在头几年里生意时好时坏是不可避免的事情，但是马库斯和他的团队发展到他们今天的地位相对来说比大多数企业要稳得多。市场对他们所搭建的产品，以及他们把产品销售出去的方式都非常认可，而且总体来说，他们是一家很好打交道的企业。在创建伊始的头5年间，公司员工增长到了65人，相对而言，从一开始就加入公司的人则很少。
马库斯对文化的热情很高，而且他知道文化的重要性。对他来说，那不是理论上装装门面的事情。要是你问，他会说，“文化即一切。”他知道，员工每天来工作所获得的体验，将直接转化为顾客的体验，并直接影响他每个月的财务报表。他会反复编写价值观宣言，企业发展的5年愿景，而且还有一个与短期和长期目标挂钩的红利计划。按照他的理解，以及他在网络上和领导力书籍中看到的，他所做的所有事情都是正确的。
而且他这样的情况并不罕见。2014年年底，在已经成为惯例的年度活动上，团队被赋予了给文化打分的机会。满分为10分，他们打了8.9分。如果你们有机会像我几个月前那样从公司的大厅中走过一遭，就会看到大家面带笑容，充满生机，而且会很兴奋地欢迎新面孔加入到他们中间。但是，有些事情做错了。错得很离谱。
戴尔（Dale）是公司的4位资深董事之一，此时正在外面度假。在那一周的团队会议上，马库斯问一些经理，关于文化，他们觉得最需要改变的是什么东西。在组织内部，这些经理的地位在戴尔之下。我们鼓励所有的客户都问这个问题，哪怕在工作开展得非常好的那些时候。大家讲了一些不同的事情，没有哪个不是马库斯之前曾经以这样或者那样的方式听到过的。他做了些笔记，以便在周末的时候能够思考一下他们的反馈，并在下一次会议上与他们重新讨论这些问题。
但是，有些问题在困扰着他。苏珊娜（Suzanne）是他的销售骨干，这次却一反常态地不吭声。尽管他不愿意让任何人成为焦点，但还是采取了额外的步骤，问她有没有什么话跟大家分享。她说没有。会议结束后，他依然还是不能释怀。稍顷之后，他在大厅里遇到了她，并且问她是否有一分钟的空闲时间。他们躲进旁边的一间会议室，掩上了门。真相暴露出来了。当时我没在现场，下面是马库斯跟我提到的他们之间的对话：
“我感觉你心里有事，但是好像不想跟大家分享，我没有看错吧？”马库斯问。
“这个事情我真的不敢说什么，但是，怎么说呢？你是对的，再也没有道理坐以待毙了。”
“再也没有？”马库斯的好奇心被激起来了。
“你看，马库斯，我知道戴尔跟你是一伙的……我知道你们相约着一起回学校……但是他对待我们的方式太恶心了。”
“我们？”现在，马库斯真的如坠五里云雾。
意识到马库斯真的在听，而且终于可以一吐为快，她继续说道：“女人们，马库斯。我过去以为只是我自己。我忍了一阵子，具体的名字就不讲了，反正就是知道不单单是我。”
“好吧，苏珊娜……我会尽量尽快搞清楚这件事。我以前并不知道……你为什么不早说呢？我们认识也已经好几年了。”
“你不记得了？”苏珊娜意识到他不记得了，“还记得两年前戴尔开除詹妮弗（Jennifer）时候的情况吗？你还记得当时你怎么跟我说的？”
马库斯的心一下子跌落到了地板上。所有的事情一下子涌回到脑海里。他想起了自己当时是如何指责詹妮弗的，说她如何“被动攻击（passive-aggressive）”，以及没有了她团队如何能够更好。他们谈了几分钟，约好了当天稍晚的时候再接着聊。与苏珊娜刚一离开那间会议室，马库斯马上做了件他最拿手的事情。他立刻进入到行动模式。（一方面，这可以说是优点，从另一方面，又可以说是缺点，但是稍后我们将会讨论这个问题。）他开始了几场与团队中女士的私密谈话，告诉她们他认识到了这个问题，而且要想办法解决。他给我发了封邮件，表达了他的焦虑，也是释然（问题现在浮出了水面），以及他现在要对此做点事情的决心。
我们用了整场的团体视频会议讨论了这个问题。他很乐意跟他那一组的其他首席执行官们分享，而且在会上也得到了其他人很好的反馈意见。但是他在这个过程中所说的某些事情让我感到困惑。我应该在之前就听到他提到这个问题才对，但这个问题的重要性一直到了此刻才显现出来。试试看你是否能够抓住问题出在哪里。
“我很高兴问题提出来了。我的意思是，我们将会看到3位高级董事和25%的员工走出那道门。我不是开玩笑。我很愿意大家全面地讨论这个事情。我认为我们能够解决。但是有个问题一直在困扰着我。为什么过去没有任何人站出来说任何的事情？在我们已经做了所有这一切之后，怎么还会是这个样子？他们把这种问题告诉我会感觉到不安全吗？我的意思是我每天都出现在那里，甚至都没有一间独用的办公室，我就在大厅里的工位上成天跟他们混在一起。我认为从某些方面看，我们的文化是很不错的，但从另外的方面看，一定有什么事情真的做错了……我一辈子都无法搞清楚到底是什么问题。”
你听到了什么？马库斯的说法里有没有什么东西让你觉得很奇怪？如果你愿意，返回去再看一遍。尝试在心里把它放大。想象马库斯在说一种外语，你正试图找出一个能够帮助你理解的关键词或者是短语。
为了尽可能地与团队中的其他人分享我的思维过程，下面是马库斯讲完后我所说的话：“所以，这就是我听到的马库斯的讲述。我在想……好吧，所以说有某种不为人知的力量造成了这种局面。不是说戴尔，尽管他当然是其中的一部分，但是大家出于某种理由会感觉不安全……”（我可以从在场的其他首席执行官中某一位的面部表情上看出她也从中听出了我所听到的内容，只是在当时没有讲出来）。说句离题的话，我想要教会领导人们培养信心要做的核心事情之一就是这个：感觉到什么问题就说什么问题。你不会失去什么。
“马库斯，我能问个问题吗？在我听你讲述的时候，有个问题让我觉得奇怪。你为什么没有一间办公室？”
马库斯用手捂住了额头，混杂着尴尬和释然——这样的领导力时刻如此常见是不是让人感觉很可笑？
“我的天哪。他们真的是没有一个安全的地方。因为我没有可以关起门来的房间，他们没有办法来跟我说私密的话！”
“其实，还有另一件事情。”玛姬（Maggie）说，这个人早前一言不发，现在想要在我表现教练才华的时刻来抢风头。（开句玩笑而已，在你殚心竭虑想帮助某个人突破身上的壳的时候，他终于敢冒险讲出自己的心里话了，在这个世界上，还有什么感觉能比这来得更爽呢？）
“不拥有一间办公室，你还传递出了另外一层意思，”玛姬继续说道，“你每天都在外面，我能够想象得到大家会这样想，‘哦，马库斯肯定是看到了戴尔是如何对待团队中的女士的，而且他对此一定也是认可的。’”
马库斯不需要一根最后的稻草，但这就是那根最后的稻草了。作为推动这个文化时刻流程的一部分，而且也只是一部分，他与他的团队分享了这个新的感悟。团队中的女士承认，实际上，被高层领导团队每天虎视眈眈地盯着，她们都感觉到有点害怕，不只是怕戴尔，也怕马库斯。她们不知道该怎么讲，因为与公司保持一致似乎是公司文化很重要的一个组成部分。
在接下来的24小时，团队重新安排了办公室。马库斯在他的首席执行官同伴群里贴出了一张他的办公室新景象的照片。文化走上了一次重大治愈时刻的正途。他们亲身体验了在对打造协作和团队工作的期盼中很容易被忘记的一种情况：健康的关系，包括职业的和个人的，需要保持一定的距离。每个人都需要自己的空间。这并不意味着每个人都要有自己的办公室。做这件事情有大量的创新方法，就像马库斯和他的团队利用他们已经拥有的仅有的空间和办公桌在几天之内所做的那样。但是，大家都需要一个在工作时思考和感悟的地方，还需要一个空间能够表达对老板的不满，而不用整天强颜欢笑。
打造出一个私人空间只是其中的一个部分。马库斯还得向团队证明，这个空间是安全的。他公开了那一周所有的日程安排，让所有需要的人都可以来找他交谈。几乎所有人都来过，而不仅只是办公室里的女士。马库斯打开了他的大门——在他这个事例中实际上是关闭！展示他根除这个问题的决心。他也让大家知道，他清楚这个过程会很耗时，而且他全程都会和大家在一起。那就是说，一旦马库斯尽他自己的一切可能，全面而且透明地打开了空间，事情就开始快速地发生变化。
有一个能够自由交谈的地方其实有两个好处。第一个而且也是最重要的一个，它给了团队里的女士们一个机会，打开了过去一直以来觉得为了保住工作必须逆来顺受的心结。而且因为有机会打开那些心结，她们也能够释怀。第二个，新的空间为戴尔做了些事情。它给了戴尔一个空间，让他进行自省，而且他确实也是这样做了。数周之后，他走向团队里的这些女士，给她们一一道歉。而这正是他自己的治愈发生的时候。他发现大脑里出现的声音和判断错了。戴尔团队里的女士们也不记仇。她们并不希望他被炒也不想要他辞职。她们都在心里默默地为他鼓劲，知道他正经历艰难的时刻。正如其中的一位女士所说（她并不知道本书的副标题）：她们支持他成为她们所期盼的领导者。
大家都是人。像马库斯在过去几日里那样地揭自己的疮疤是很艰难的，而且通常是不可能的。我们需要他人的帮助。我们需要有信得过的人指出那些我们还没有看到的事情。提出帮助的请求是艰难的。由于担心我们甚至可能连提出正确的问题来都做不到，让我们连尝试一下的勇气都没有了。但只有这样，我们才能明白，真实的情况远不是我们从个人的局限角度所认为的真相。真正的真相通常远比我们想象的要简单得多，而且，它带给我们团队的深远的正面影响，是任何的团建研讨会或者鼓动性发言所能产生的影响无法比拟的。
文化倾听是一种能够透过现象看本质的技能。它是作为领导人需要掌握的极其强大的工具，无论是首席执行官还是团队领导者，甚至是初创公司的个体老板。马库斯越是认真思考这些问题，就越是能够发现，正如苏珊娜所暗示的，这些问题的种子早在几年前就已经种下了。而且尽管他现在已经跟以前有所不同了，但是那种类型的文化故事仍然具有难以想象的力量。你现在身处的那种文化历史能不能用马库斯的办法来斩草除根？
如果团队没有就文化和人际问题来找你的麻烦，不要以为你们不存在这一类的问题。很可能是出于某种理由，他们觉得站出来说话感觉就像把脖子伸得太长，会很不舒服。
大家会有很多理由脱离你的团队，也可能缄口不言。最常见的一种情况，就是他们感觉好像没有说话的必要，也就是无论他们尝试了多少次，或者尝试了多少种方法来改变，他们说的话全都落到了聋子的耳朵上。把员工敬业度神话（第三章的内容）时刻牢记在心上。没有人像你那样关心的这种想法是不对的。只是条件还不允许，所以他们无法以你和他们同时都能赢的方式来表达。
在你的文化中，根本性的领导力如何体现？它们的体现可以以有形的形式，就像马库斯的办公室这个例子里的情况一样，有一间实体的办公室，而且里面坐着那个特定的人。体现方式也可以以会议的主持形式，或者谁主持会议的方式；可以安排对组织结构图进行调整，更新隶属关系以反映当前现实；也可能是有些造成怨气的沟通标准没有明说；等等。一定要记好，就算以一种表面的方式（比如，通过重新安排办公桌）解决了问题之后，接下来的工作还是处理那些从一开始就存在的情感故事，避免你在其他地方重蹈覆辙。
从马库斯的故事里，我们能够总结出3种重要的领导技能，其中的每一种都可以用于提升自己的文化倾听技能：
1.把满腹牢骚的员工看成是代言人。
当苏珊娜最终说出了她的抱怨的时候，马库斯并没有驳斥她，也没有掉入这样的思维陷阱，认为她的抱怨只是她个人的事。从某些方面看，马库斯与她的关系很铁，但千万记住，实际的情况并不总是如此。最有用的信息往往来自于那些很难听到的声音，来自于那些总是牢骚满腹的人或者那些老是遭到抱怨的人，还有那些因为其他原因让你感到头痛的人。此处的关键是过滤掉尽可能多的背景噪声，让你能够听清楚这段话语本身的意思。
无论在什么样的情形下，也不让他们推脱自己的责任，他们真实的立场是什么？他们会告诉你在其他情况下或许听不到的什么事情？你能够把他们的沮丧与某一个你现在或许都做不到的公司价值观联系起来吗？除了为大家把事情做得更好的这种无害的私心，对他们提供给你的所有资料，你如何能完全负起责任来？
你的目标是诚实地反馈。你的任务是只要有可能就要弄清楚，无论想要听到真话会有多艰难。你不必是一位知道如何做这件事的伟大的领导人，因为通过做这件事，你会成为一位伟大的领导人。对满腹牢骚的员工如何处理，会给团队里的其他人传递出重要的信息，让他们知道你如何对待不同意见。你会制止吗？或者，只要不同意见还值得尊重，你能学会站在不偏不倚的立场上倾听吗？你可能会惊奇地发现，某个你认为反对你的人实际上与你的观点高度一致，而且可能是你文化变革工作中的热情盟友。或许，他们所需要的就只是一次让自己的声音发挥作用的经历而已。考虑一下这个问题：或许处于权威位置的人谁也不曾给过他们那种体验。如果你给了他们，会是怎样的情况？
2.假定问题已经在一段时间内引发了兴趣。
揭示出一个根深蒂固的文化问题可能是个巨大的惊喜。就像面对现实可能遭遇的尴尬、难为情或者不自在一样，因为它已经在那里摆着，造成士气低落、为不敬业创造条件，并影响团队的整体绩效和长期健康发展。把它拿到明处，以透明的方式处理，可能是你文化中的一个转折关头，尤其对于那些一直想要让它引起领导层的关注的人来说。这也是对他们在谁也不愿听的时候，敢于冒险试对的一种奖励。
这样说的意思也并不是让你贸然行事。当遭遇文化问题的时候，很容易过快进入到行动模式中。保持在资料收集模式。请相信通过直面问题，你已经取得了足够的领先地位，有时间在采取下一个步骤之前更深入地考虑清楚形势。一封简单的电子邮件，或者如果你有场地，在团队会议上发表一个简短声明，就是你第一步需要做的事情。“嘿，弟兄们，我意识到了这个问题。我正在跟所有我能想到的每一个人就这个问题进行谈话，就要揭到它的老底了。几天之后我们会花更多时间讨论这个事情。”这能让你的团队成员大舒一口气，安心地返回到工作上，并按照他们自己的方式处理事情。如果你不想老是藏着掖着，就不会有聚集成谣言的胡说八道。
3.从他们的话语中听出背后他们想表达的真实意思。
经过一段时间之后，还有另外一种文化倾听你也可以使用。就是把那些似乎很随意的或者漫不经心说出来的话当成严肃的事情。在人们说出的话与真正的意思之间往往存在着差异。这不是说他们在对你撒谎，而是他们以一种自己认为（或者学会了）从字面上能够接受的版本把真相告诉给了你。如果你学会让他们慢下来，就会发现这些漫不经心的说法可能是开始一场指导谈话的魔法时刻，它能够深入到问题的表面之下，这在我们这个快节奏的世界里是很难做到的事情。
下面是你会听到的最常见的可以用做展开更有意义谈话机会的5种情况，这5种情况很容易会以表面的理解而被驳回。
A.当有人说“我想升职”的时候，掩藏在背后的情感故事可能会是：“我觉得你并不真正看重我在这里所做的工作的价值。并不是我想要所有的利益，而是想让我个人的贡献能够以一种更有意义的方式得到认可，而不只是以我在团队中的角色来看待我。对此我已经尝试过告诉你，但是从来没有什么真正的效果。要求升职是我最后的努力。”
B.当有人说“今天我能够在家里工作吗？”（或者在你们的文化里是“今天我将在家里工作”）的时候，他们说的意思可能是，“这个星期太艰苦了，我需要休息一下。真的太失败了，在这个项目上，我们一直在撞同一道南墙。”不是说你不应该让他放松一下，而是说你还应该调查一下让他们头大的问题的更深层次的源头。
C.当他们说“你什么时候要？”的时候，他们通常想要告诉你的是：“现在我们同时在做的事情太多了，能请你明确一下这件事情在优先列表上的位置吗？如果你能帮助我们清理掉这里所有的半成品想法，让它们不再占用我们所有人这么多的精神空间那就太棒了。”
D.当你老是不停地听到“对不起，我迟到了”的时候，其实你应该听到的是：“我就是觉得在这里工作提不起劲儿来。我不知道在干什么，刚到这里的时候我喜欢干这个工作，但是晚上回到家里感觉精疲力竭而且没有意思。”
E.当出错了，而且有人说，“我不确定为什么会这样”的时候，考虑一下他们真正在说的意思是不是：“算了吧，为什么会这样的原因你其实知道得一清二楚。那是因为某人又做了某事。你们这帮家伙什么时候能对他问责，而且不再让他拖我们大家的后腿？”
你还听到过别的什么版本？这并不是说对单独的说法反应过火了。而是说法很少能够被单独区隔出来。作为一名经理，你任何时候得到的信息都是加密的。如果大家说的就是他们精准的意思以及为什么对他们很重要，那简直棒极了。但是，鉴于当金钱、事业和我们的价值意识都在线时所形成的那种强大的动态力量，这样的想法很不现实。担任经理职务，一定程度上来说就是担任侦探。线索到处都是，技能就在本书里学。
在你听到或者认为将要听到这些加密信息中的某一种时，最简单的方法就是最好的。就是提问。“哎，我发现你这个星期已经迟到好几次了。发生什么事情了吗？”或者，“我想就薪水问题跟你谈谈。我现在没有对你做任何承诺，但是让我们把所有的问题都摆到桌面上，包括薪水，让大家心里都能明明白白。”
有时候，就像他们说的，雪茄就是雪茄。但是，通常情况下，雪茄还是别的东西。
