第二部分 问责而不指责
改变游戏，别让游戏改变你。
——麦克雷摩尔（Macklemore）
我们正处于一个寻求治愈的社会。而且我们找得很艰难。我居住在俄勒冈州的阿什兰，这是一座位于加利福尼亚州边界上的小镇。在这座小镇里，你去杂货店里买盒鸡蛋，要想不碰到咨询顾问、教练或者这样那样的治疗师是根本不可能的。服务这座小镇上的20,000人的瑜伽馆不少于6个，针灸室不下17家，以有机产品为主的超市3家，有证的治疗师将近100人（以及相同数量的无证治疗师），另外还有数不胜数的生活教练、营养师、自然理疗师（naturopath）、正骨师（chiropractor）等等。而我们这个小镇并没有什么特殊之处。这种用治愈悄悄地但是不怀好意地接管世界的情况在整个美国愈演愈烈，所有城市，无论大小，都在发生，而且遍及从名人奥普拉（Oprah）到名城奥马哈（Omaha）的每一个角落。
商界现在正积极接受这些思想和技术中的大部分内容。《财富》500强企业相继为员工提供正念式冥想、意识形式的交流以及像瑜伽这样的身心练习，更不用说批准把替代医疗方法纳入到员工的保险计划之中了。而提供结合某种个人成长偏好的公司静修的机构，自身也发展成为一种规模不小的产业。想让世界更加美好的善意和好心人都如此之多。为什么他们不能做得更好？是贪婪吗？还是只是因为世界身陷于资本主义体系，竞争迫使大家陷入一个谁也无法胜出的讨价还价中，他们不得不以“别太过分，能拿什么算什么”的方式对待别人？让世界更加多一点点美好是我们所能够期望的最好的情况吗？
让我们立刻回到这些问题上，并且从一个更为基础的问题开始：在寻求治愈的过程中我们要寻找什么东西？安全的说法是，在所有这些形式中我们所寻找的本质上是一个东西：我们在寻找天下大同。我们想要找回一种好像遗失在某个地方的自我感觉，感觉到我们的生命是自己的，我们归属于一个我们认同其价值观的人类群体，无论这个群体多么小，而且我们要成为这个被称为生命的珍宝中的绝大部分。我们要遍访所有这些治愈师、老师以及教练（他们当然也在自己的生命中寻找来自他人的同样的帮助），而且，以这样或者那样的方式说：“帮帮我。我想超越自我，但是遇到了瓶颈。要是参加你们的培训，你们会看到什么关于我的我没看到的潜质？要想更接近我想去的地方，还能做点什么别的事情？”
员工曾经多少次问过他们的经理这样的问题？尽管经理们那么频繁而且有规律地看到我们在与他人的关系上面临压力，但他们却是我们在生活中不会去寻求帮助的人，而且更为严重的是，他们不认为跟我们讲这些事情是自己职责的一部分。这种情况难道不是很有意思吗？这些白白浪费掉的人类潜能对于双方来说都是悲剧。在自己每天耗费时间最多的地方，我们自然能够学到很多关于自己的教训，如果我们对所有这些教训都视而不见的话，如何能够得到想要的天下大同？
企业文化的声音已经在尝试进入这个断层，并且开始了一种新的对话：基于数据的工具构建者尝试以新的方法跟踪士气和绩效；专注于交流的培训师和咨询顾问，包括本书的作者，尝试帮助领导人更加清晰地看清楚周围发生的情况，让他们能够采取更加坚定的步伐进行改进。所有在关注的人都看到了同样的问题：领导人在拼命地奋斗着，但是由于担心被利用或者被占便宜，仍然还是不敢冒险真正地袒露胸怀；一线的员工从一个工作换到另外一个工作，想寻找一种真正有意义的感觉；经理夹在中间，以不知所措而且只求自保的方式，尽力想把团队尽可能地维系在一起，完成工作。这不是什么好笑的事情。这是一个巨大的问题，同时也是一个巨大机遇。
在我们讨论如何抓住这个机遇之前，需要搞清楚个人治愈和文化变革的趋势如何才能够一起或者不一起到来。当我们怀着这些美好的愿望谈论文化的时候，为什么仍然感觉如此模糊不清？文化是什么，而且如何才能把它做得更好？原因在于，我们正在尝试在不首先改变控制着它的那些基础协议的情况下，把个人成长和精神理想带入到工作场所。
现有的协议都产生自工业革命时代，而且当然还可追溯到之前的数千年：深深秉持的理念是为老板工作。在我们改变这种情况之前，所做的任何事情都将只是在原来的问题上面又盖上一层，而不是一个解决这个问题的方案。我们必须尽力扭转乾坤，并一遍遍尝试，直到找到正确的方法。我们必须找到一种方法，改变我们关于文化变革是什么，以及文化变革为谁而变的思维模式。最终，只有在把主要目标确定为服务于每一个个体之后，文化进步才可能出现。这就是新的协议。而且是像戴维（David）这样的员工正在等待的那种协议。
我与戴维的相识要回溯到2011年冬季的一次会议。这是一家中型的金融咨询公司为表彰上年度杰出员工而举办的盛会，200名销售收入最高的员工从世界各地的700名员工中脱颖而出。公司首席执行官格雷格是我博客的一名粉丝，他邀请我来谈谈言行一致这个话题。我刚完成主旨演讲，在房间后面有一搭没一搭地回答着问题，等着散会后的午餐。这一场演讲并不是我做得最好的。那时我才刚开始做主旨巡回演讲，还太过于担心在讲台上把自己愚蠢的一面暴露在观众面前。我正站在房间后面，这时戴维从摩肩接踵的人群中向我走过来，从他的步伐中能看出他带有目的性。他不慌不忙。他的脸色不好。他是东道公司的副总裁，我们昨天晚上在酒店的酒吧里一起喝过啤酒。
“嗨，乔纳森，我能跟你说点事吗？”
“当然了，戴维，什么事？”
“你的讲话真的很让我气愤。”
我的心一下子沉了下去。“我知道，我知道，我对此表示道歉。”我准备好了开口，但是尽量让自己保持镇静，多听少说，“怎么回事？”
“啊，你说的这些在我们公司全都是扯淡。”
我内心的自责释然了，专心致志地听他继续讲下去。
“所有的这些毫无用处的伟大思想我都听腻了。每个季度提出一个将会改变文化的新想法，我感觉自己永远都在炒冷饭。我认为格雷格不是有意要这样，但是我们大家都非常清楚，他就是想要点新鲜感，但是并不真正知道自己在做什么。很不好意思，我莽撞了，但是心里真的太憋屈。”
“真的很抱歉，戴维。我真的希望你是第一个跟我讲这种事情的人。”
“乔纳森，我已经在这个公司干了7年了。我想自己就是不知道还能做点什么。”
“你认为自己为什么会一直留在这里？”从我们昨天晚上的交谈中，我知道肯定不是因为钱。
“因为我太在意这个地方了。我认为我们能够比现在好很多。只要我们能够脚踏实地去做那些我们讨论的事情而不是老是停留在讨论上。”
我们继续聊了一会儿，然后我问了戴维一个问题，把他给问住了。
“你考虑过跟格雷格一起谈谈这些想法吗？”
“你是什么意思？”
“我的意思是，你是副总裁。你在这里已经7年了。为什么不尝试去跟他谈谈某些问题？你需要找到正确的时机，而且说清楚你来自一个自己多么在意的地方，以及你多么想为在这里工作的人真正地去实现它。然后，把你如何让那种情况发生的一些想法告诉他。”
“这真的是我该做的事情。”
我们又交谈了几分钟，然后戴维慢悠悠地走开了，似乎已经下定了迈出下一步的决心。我不知道他是否去做了。我担心他会像我们经常做的那样：先入为主地认为无法让改变发生，不敢冒被伤害的风险，而是为了保护自己，宁愿把自己的不开心咽到肚子里，最后只会付出更大的个人代价。
戴维的问题不在于格雷格的想法。戴维真的很喜欢格雷格，敬重他，而且以很多种不同的方式仰慕他。戴维的问题在于格雷格在文化变革工作中如何定位自己的角色，以及他与变革本身之间的关系。与所有我认识的其他首席执行官和领导人一样，格雷格做的是自己认为对的事情。他想要的东西跟所有领导人想要的是一样的：希望大家为自己的工作承担起应有的责任；创造性地而且敢于冒险去推进企业的发展；而且正如他那天上午在早餐时告诉我的，他真心想打造出一种同时支持个人生活和团队目标的文化。
格雷格不理解的是，文化不是内容，而是背景。正如我在自己职业生涯中所做的一样，他也尝试在不首先解决大家日常生活中所处的功能失调的文化现实的情况下，通过增加好的文化思想来改变环境。这就是他失败的原因。团队成员感觉相互间没有关系，无论他说什么，或者他们知道他的本意有多好，但是他们生活在一个跟他完全不同的现实世界里。他们被鼓励去追求自己的目标，但总是撞到一堵看不见的墙上，这堵墙让他们只能在格雷格的舒适区间内活动。这就把我们带入到改变文化所需的两个步骤中的第一个步骤。
第一步：首席执行官或者老板必须敞开大门。这样做唯一的办法就是承认自己不知道怎么办。这是一个脆弱的时刻。这只是一个时刻，但我亲眼看着很多首席执行官已经拖延了数十年之久。其实，需要做的也就是这样：“嘿，朋友们，我真的想把这里打造成一个伟大的工作场所。而且，正如你们所知道的，在过去的几年里，我已经做过了很多尝试。但是现实的情况是，尽管公司业务在很多方面都有了很大的提升，但是当涉及文化——大家对来这里工作是什么样的感受时，我知道一直没能按照你们所需要的方式做过什么改变。我不知道如何改变，但是我想跟你们就这个问题开始谈一谈。好吗？”讨论优点。这是那种我想为之效力的领导人类型。
如果我是这个想象出来的首席执行官的下属，我想，在这个时刻自己应该感觉跟他走得更近了点，我会因为他们而感觉到某种激情，而且我会有种跃跃欲试的感觉。不是因为他们有了答案，而是因为他们有勇气承认他们不知道。因为，通过承认自己的局限，允许他人靠近，首席执行官朝着把公司看成一个超越了他们已经知道的或者可以设计出的那个愿景又向前迈出了第一步，能够迈出这一步的也只有他。就在这个时刻，首席执行官把大家之间的协议改变了。
然后，而且也只有然后，首席执行官获得了要求团队去做同样事情的权力。没有这一步的话，也不是说什么改变都不会有，而是改变的过程将会受到它的巨大限制。你知道原因吗？因为要是首席执行官在文化变革谈话中得到豁免的话，其实就发出了一种明确的声音：组织优先，目标和结果比大家为这些目标的付出更为重要，无论公司的价值观说了什么或者分享了多少激动人心的思想理念。当首席执行官通过改变与老的协议之间的个人关系，翻到老协议的那一页时，文化变革的过程才会真正开始。
改变文化所需的第二步必须要由团队里的其他人来进行，要在组织的所有层面铺开。所有人都通过100%为自己的行为负责，认同了由首席执行官提出的这个新协议。而且就算他们的经理不认同，他们也通过在没人监督的情况下干出优秀的工作、以超出工作手册的要求关怀顾客，以及当感觉同事被不公正对待的时候为其鸣不平而自己认可了协议，因为通过这样的做法，他们会有一种喜欢自己的感觉。
个人成长需要冒险。它要求胸怀坦荡。需要有不怕被伤害的意愿，而且承认尽管我们的本意是好的，但有时候也会伤害到别人。我们不会在表面好看的同时又能够成长。我们所得到的将是终极礼物——从镜子中看到我们如何在不经意间把别人推开，我们如何保持距离并且谨言慎行，然后又谴责他人以这样的方式对待我们。还会看到当我们垂下脑袋，让权谋大获全胜，而没有冒险说“这里有问题。我们要比这更好”时，如何出卖了自己。
个人成长并不意味着改变自我，尽管那是成长中的一部分。它意味着让我们生命中的那些贵人来改变我们，帮助并就抛弃那些习得的敷衍方法对我们问责，以便我们能够重新发现新版本的自己，我们知道这个版本是存在的，只是一直很难触及。最好的个人成长是在我们处理各种关系的过程中出现的那种类型，尤其是当所牵涉的利害关系关系重大的时候，帮助我们找到合适的动机，挑艰难的事情做，而不是只拣软柿子捏的那种类型。工作不应该成为封闭我们个人成长的地方。它应该是让我们如鱼得水的地方。然而，如何做，则是完全不同的另外一个问题。
