第三部分 多点尤达，少点超人
告诉我，你计划用你这野蛮而珍贵的生命去做什么？
——玛丽·奥利弗（Mary Oliver）
还记得《超人》中的这个场景吗？在一次英勇的救援行动之后，他坐下来，以确定被救的那个人已经从错误中学到了教训，使他不用再次回来拯救他们。“好的，罗伊斯（Lois），我们一起来回顾一下昨天晚上发生了什么。你又一次经过那座废弃的工厂，正好从那块写着‘恶魔天才在此，切勿靠近！’的牌子前面走过，你决定亲自进去看看。你能向我演示一下你做这个决定的思维过程吗？我担心的是你太过于习惯依靠我在最后一分钟闯入，以至于自己根本就不想搞清楚状况。你懂我的意思吧？”
当然，在《超人》或者《钢铁侠》《雷神》，或者别的超级英雄故事里，没有因这个原因出现类似的场景。因为这样的一幕会打破超级英雄的神话，成为多年前我在我妈妈的心理学101班课堂上分享的同样神话的另外一个版本，错误地认为让我们有价值而且赋予我们权威的是我们解决问题和实现目标的能力。但是，如果你想要改变文化，创造条件让大家为自己的事情做主，那正是你需要做的事情。你需要直面自己身上的超级英雄神话版本。我在这些年里所看到的现实是，这种内心超级英雄有3种常见的形式，对此我将会在下一章《修理工、奋斗者还是好朋友？》里做更深入的探讨。在我们进入到这个内容之前，我想跟大家分享我自己职业生涯中的一个片段，从中我开始在自己身上看到了那3种类型中的一种的轮廓：奋斗者。
这事发生在几年之前，当时我领导着一家咨询公司的市场营销部门。我们负责营销的产品有好几种，但是当时有一种是我们特别需要关注的。那是一个教练培训项目，这个项目我们几年来一直在提供，所以对于市场来说不算全新的产品。我们想扩大覆盖面，希望能覆盖到新的受众，就是那些几年来列入我们的邮寄名单里但是还不认识我们的人。我们要覆盖所有的基础营销手段：关于最佳练习的博客、作为教练们获取新技能的来源、免费的教育网上论坛、可下载的工作表单，等等。
但是，我们觉得这个项目好像还有潜力让更多的人了解，而且我们一直没有以最清晰的而且最坚决的方式就这个潜力进行过充分的沟通。我感觉好像我们可以做点什么事情，把它提升到另一个高度，但是不确定到底是什么事。忽然脑袋里灵光一闪，我决定把整个团队召集起来，进行为期一天的创新会议。计划简单明了。我们找一个大家都可以安排得开的日子，锁上隐喻之门，做一些天马行空的想象。我的团队是一个不可思议的群体，在创新和实用之间达成了了不起的平衡。我很有信心，如果我们把这几颗脑袋集中到一起，某种伟大的事情就会出现。
电子邮件发出去了，日程安排调整好了，日子也确定了。整个团队包括我在内，都在期待着拥有一个创造性的空间，隔离开在现代企业环境中难以突破的被烦琐小事弄得焦头烂额的日常。一周时间转瞬即逝，我在这个大日子之前的那个夜晚躺在床上，准备睡觉。但是我的思绪根本不配合。
我在床上翻来覆去闹腾了一阵子。什么事情让我如此心绪不宁？我担心次日的会议会空手而回，白白浪费时间？我们做的开场计划够充分了吗？随后我终于想明白了。问题与会议本身毫无关系，我们已经做了足够细致的计划，而且该到的人都会到，问题出在我身上。“你不应该出现在那里。”我脑子里有个声音在说。
“啊？”我回答道，理解上慢了半拍。但是那个声音显然是个搞推销的好手。
“你老是在说团队里的人有多强；他们如何具有创造力、聪明而且诚实。你是想说没有你他们就做不了这个事情，也就是说，会议室里没有了你的思想就不会有什么好事发生吗？你不觉得那样的话你显得有点小傲慢了？”哎呀。
凌晨1点，多次尝试睡觉失败后，我想采取点小行动或许能够让自己的心绪平静下来。我给团队里的两位高级经理发了个通知：“嘿，两位，计划有点小变化。我知道这让你们感觉有点意外，但是我将不参加明天的会议。我想向所有人解释清楚原因，所以我会到场参加最初15分钟的会议，做解释工作，但是我希望你们两位主持好全天的会议，好吗？”第二天上午我做的第一件事情是跟这二位碰了面，对会议保障工作进行了核查，确信他们已经进入了状态。我在两个人脸上看到一丝焦虑——“如果他不在我们做不好这件事会是什么后果？”但很快就被对眼前这个机会所激起的那种显而易见的激动所取代。
我的电话在当天下午1点响了起来。他们暂时休会，去街角吃点东西。“嘿，乔纳森，你能过来几分钟，看看我们到目前为止取得的成果吗？”从背景中的声音我能够做出判断，会议进行得非常顺利。他们给我看了几张线框图（他们设想的新网站的主干草图），他们在这个过程中奇思妙想出来的说明，以及他们预计完成这个工程所需的时间。一直到此刻之前，我预期的是大概需要两个月的时间设计、构建并测试这个新的网站。但是，他们把范围急剧地扩大了。不是他们想做更多的事情，而是他们想把太多的时间花在小问题上：点进网站时的用户体验、微文案（micro-copy）、所有那些把一个平常的网站体验转化为令人愉快体验的事情。
“需要多长时间能够投入使用？”我询问道，同时屏住了呼吸。“我们能够在6个星期内做完。”他们信心满满地说。他们错了。他们其实只用了4个星期多一点的时间，主要是因为他们的干劲像病毒一样地传播。他们得到了来自其他部门的同事的支持，他们需要得到这些部门的帮助。他们向这些部门的人说明，这个工程也是为了他们的利益，解决了我们的在线平台的一些开发者关切的有关总体的稳定性和灵活性的问题。
我并没有置身事外，而是做了我当时职业生涯中一直努力想要做的事情。当进入到其中的创造性的部分——思想、定位以及视觉概念——的时候，我没有因循守旧。我相信他们能够拿出比我靠自己一个人能拿出的更好的想法。我开始具体实践以前一遍遍空谈的事情——我不再认为他们没有我那么上心。在接下来的那一个月里，我使用释放出来的精神空间指导他们应对过程中遭遇的很多挑战。但是，关键在于：那些问题成为他们现在的挑战，变成他们需要克服的障碍。这是他们需要取得的胜利。他们获得了这个胜利。我仍然具有把握大方向的话语权，如果我感觉他们好像走错了道路，我可以在任何时候进行干预。但是他们没有。而且结果远超我们为这个工程所定下的原始目标。而且，尽管为赶新闻发布会的时间不是没有几次干到很晚的夜晚，也有最后一分钟才发现的差错，但是我们在这个过程中获得了很多的乐趣。
首次会议后的次日，我头天所拜托的其中一位，团队中的另一位成员，走到我办公室门口，敲了敲半掩着的门。
“我只是想就昨天的会议谢谢你。”
“哦，不客气，我想……我也没做什么……你们大家伙想出来的主意很不错。”
“啊，不是……你错了，”他说，“你没在场反倒有了更大的存在感。我们觉得你一直跟我们在一起，支持我们，每时每刻。”
啊，我们大脑中的那个讨厌的声音。那种认为我们能够做出贡献的唯一方式就是知道答案并将自己奉献给目标的声音。
我们花点时间返回到在那期间我所做的事情上。正如你可以想见的，从那天的会议到一个出色的新网站，这个过程不会是一帆风顺的。在接下来的那个月里，前行的路上遇到了上百次的拐弯，做了很多的决策，做了很多的妥协，在某个特定领域投入的资源要比原本计划的多或者少。尽管没有出现任何的大喊大叫，但是激烈的争论和大量的小矛盾和摩擦还是层出不穷。团队工作的进度很快。团队成员有不同的工作风格，个性独特而且处于他们职业生涯的不同阶段。我的工作，也就是在此期间我决定要承担的任务，是成为这项工作中个人方面那部分的资源。
正是这个方面，这个我称为领导一个团队并以此帮助大家的尤达那一面（Yoda side），让我学到了如何为自己去做。如果你回想一下原本的《星球大战》电影以及身陷泥沼（谈话、培训和全方位感应）中的那些可爱场景，你就已经知道了它到底是什么样的感觉。尤达所做的，就是为卢克（Luke）打开一个学习的空间并保持住。他分享了自己的智慧，但是只限于卢克愿意听从的范围。由于尤达知道卢克需要在自己的内心找到这个地方，就把那些他早已知道卢克肯定会失败的来自外部的挑战交给他。而且，最后，对于是否做好了迎战黑武士（Darth Vader）的准备，他也让卢克自己做决定。尤达并不确定卢克是否做好了准备。事实上，他基本上认为卢克没有准备好。但是，在他的最佳“优秀的权威”时刻，他选择相信结果，并尊重卢克的选择。
在更大的范围上说，尤达在有关管理并领导大家方面教会我们的，更多在于他没做什么，而不是他做了什么。他没有给卢克答案。他有勇气让卢克自己打出来，而不是冲进去救他。他没有试图成为卢克的朋友，告诉他一切都会好的，也没有因为他的努力给他一枚金星勋章。他没有拯救卢克于失败的痛苦之中，而是让他自己获得成功。他没有大喊大叫，也没有骂卢克是笨蛋。一句话，他站在卢克的身旁，把最好的自己投入到这个年轻人身上，等待着看会发生什么。关于卢克的潜能，他自有一套理论。但是他有自己的智慧，知道除非卢克自己发现了该潜能，否则他的努力只可能白费。
如何才能把这种思想转化为与团队共同实施的实践？当时我并没有想到这些问题，但是，当我重新回想的时候，我发现当时我所做的工作有4种具体的策略，而且当你从这里起步向前迈进的时候，你也可以采用下面这4种策略：
1.我确保自己的日常安排留有足够的空档，不会被背对背的会议卡住，以便当大家来到我办公室的时候，我有时间和精力去倾听。
2.我坚持他们每个人每周都与我进行单独的会谈，尽管（尤其是如果）他们那一个星期感觉崩溃的时候，因为我在这些年里知道了当我们说自己崩溃了的时候，隐藏在后面的意思几乎都是某种我们不懂如何去做，而又不敢寻求帮助的事情。
3.我保持与负责管理其他部门的同僚的主动沟通，确保我们与下属之间不会有什么事情偏离正轨，这样做的主要目的不是保护下属，而是保护我们付出如此大的努力为他们打开的那个创新空间。
4.最为重要的是，我只是提出问题而不给出答案。下面是一些示例：
“我不确定。你怎么看？”
“如果我不在这里提要求的话，你会怎么做？”
“如果你冒这个险的话，你会担心什么事情出错？”
“现在正让你痛不欲生的事情，如何与我们一直在讨论的长期增长主题联系起来？”
“你要怎么关心自己，才不会累垮？”
而且，一如既往地，造成差异的不是问题本身。我见过很多经理试图按照这样的思路使用战略战术，嘴上说得天花乱坠，但实际上心里并没有真正把它当回事，结果总是事与愿违。做领导工作没有谁可以替代你，在每天的日常工作中，让这种类型的问题自然而然地出现，不给人留下管理发言千篇一律的印象，哪怕比过去的版本更进步一些。言辞确实是重要的，但是让他们知道你想要成为什么样的人更为重要。
超人的噩梦
下面是我的故事中最后的也是最为重要的部分。如果我让这个时刻听起来无足轻重的话，就让我来澄清一些事情。它并不简单。撤出我内心里的超级英雄（我作为思想者的优点、驱动并推进事情发展的能力、协调资源的能力、所有在截至该日为止在我20年的职业生涯必须倚重的事情）简直就是地狱。我等待着看他们在我不在场的情况下会拿出什么结果的那个上午，一直在紧张地搓手、检查电子邮件和假装镇定。不是因为我害怕他们做不出漂亮的工作来，而是因为害怕他们做得出来。然后又如何？
如果他们可以不用我就能做了，那我的价值何在？如果不是为了我所具备的这些长处，那为什么要给我这么高的薪水？我这样做是不是正好让自己可以完全被取代而且被抛弃？我无法等到你有这样的时刻。不是因为我是一个虐待狂，而是因为你将到达成为“优秀的权威”道路上的首个重要的里程碑：你将跌入到领导绝望（leadership despair）的存在陷阱（existential pit）之中。不用担心，它并没有听起来那么糟糕。
第一个重大好处是这个：尽管超人受到了很大的压力，尤达还有很多休息时间。超人是个工作狂，一直在反复奔忙，寻找电话亭。确实，他做了很多拯救工作，但他也做了很多越俎代庖的事情。他不懂，就像我过去也不懂，如何在房间里留下足够的氧气供其他人成长。现在，我可以回头看着过去而且大笑，审视我职业生涯中的所有重要时刻，当时想要成为英雄，我造成了与我的愿望相反的结果——或者至少是没有获得想象中那么好的成果。这是拯救众生（或者试图拯救众生）的行为，剥夺了别人的权力。这种做法禁锢了他们。要求他们求稳、等待。这种做法造成他们对自己说，“我不用走出去，反正他/她会冲进来力挽狂澜。”
脱下斗篷
要把重心从超人转到尤达上，从承认下面这个现实入手：让你走得这么远的那些优势已经成为你的局限。你解决问题、努力向前推进、不计个人成本达成结果的能力，不再能够支撑你、你的团队或者整个组织。成为英雄的冲动不值一提。或者，更好的说法是，成为那种短期英雄的冲动不值一提。因为当你帮助某个人成长，而且突破某种多年以来一直禁锢他们的东西，从某个方面来说也是英雄行为。它只是一种安静的方式，不会让你上报纸，但是，如果你跟我一样，它就会成为你一天中最有意义的时刻。
而且，从另外一方面说，这些品质（你对获得伟大成果的毅力和热情关切）是你能够提供给团队中所有人的礼物。你能做到这样，是因为从自己身上撤出了那些品质，为让他们形成自己的版本提供了空间。等待……是最难熬的时刻。它不会在一夜之间发生。他们会在一段时间内继续期待你一跃而入，一直到你向他们证明你坚强到足以抵御这种敦促为止。
如果你需要动机的话，请仔细看看团队里众人的脸庞。不要局限在友好谈话、寒暄以及当前的氛围上。你能够看到大家多么疲惫、工作多么辛苦而且他们已经被禁锢得有多么严重了吗？在你的私人生活里，在你说出像“我如何才能让他们做到像我一样关心？”这样的话时，听听你所爱的那些人的叹息。你的精神超级英雄，就是耸立在你和你想实现的梦想之间的那个版本的你。我所认识的企业领导人中，无一能够免俗。
一直到我把它弄清楚了，我都没有意识到我会想要成为超人。我只是认为我在干自己的工作。但是我开始意识到，我所代表的超级英雄的具体类型是3种中的一种——我们接下来要讲的3种领导风格典型。正如你将看到的，每种典型都有一种泛滥成灾的优点。通过揭示你独特的超级英雄风格，并冒险脱下斗篷，你就会担负起转变公司文化过程中你应尽的责任，为其他人取得突破性的成长创造空间。它或许会改变他们的生活。它肯定将改变你的生活。
