摆脱它。
——泰勒·斯威夫特（Taylor Swift）
有时候，哪怕就只是待在房间里，也都会成为一种剥夺别人权利的行为。这是担任领导者角色所面临的众多看不见的挑战之一。让你爬到如此高位的那些优点亦然成为一种责任，无论你处于什么样的背景，出现这种情况的可能性都非常高。一方面，大家都非常习惯于服从权威。但是，也有另外一种完全由你掌控的情况：当你说了算的时候，你的意见占据了比别人更大的空间，无论你是否有意而为。你说话做事的分量就比别人的大。这不一定是坏事。只有在它剥夺了别人寻找自己声音的权利，而且也丧失了寻找的动机时，才是坏事。
在上一章里，你听到了我如何在自己身上找到奋斗者典型的故事。或许你在那里也看到了一丝自己的影子。但是，还有另外两种典型你可能会发现更能触动到你：修理工和好朋友。在我们奋力向前一跃之前，先明确一下我们所用的术语，尤其是我为什么选择“典型（archetype）”这个词。这个词有多重含义，但是我喜欢的是这个：集体继承的、无意识的思想、思维类型、想象等，也就是它广泛地呈现在不同的个体中。
我喜欢这个词的原因是，它既是稳定的同时也是灵活的。它描述一种有形的事物，这种事物稳定到足以以一种有意义的方式进行讨论。但是，与此同时，典型有一种针对于它们的灵活性，我们能够在它们之间移动，或许在不止一种典型中发现我们的身影。最为重要的是，典型兼具阴阳两种性质。每一种典型中都包含一种天分以及由该天分所造成的挑战，对此我们必须保持警觉。
你可以以不止一种方式使用这些典型。你很有可能发现，自己领导力的主导类型更偏向于某一种而不是另外的那两种。（例如，在我的职业生涯中，我一直都会时不时地扮演“修理工”和“好朋友”这两种角色，但“奋斗者”则是我不可或缺的主题。）如果你是一位经理，这些典型也可以是带给你很大帮助的镜片，透过它可以审视你的团队，或者你的整个组织。你或许会觉得自己拥有“修理工”文化，这就会告诉你在变革时要关注什么类型的全文化沟通和行为。由于我们已经讨论过“奋斗者”，就让我们从“好朋友”开始，然后再倒回去。
好朋友
“好朋友”的格言：“我们大家都在同一个团队里。”
“好朋友”是一位始终保持办公室房门大开而且面带微笑的领导者。记得第七章的马库斯吗？他给我们展示了“好朋友”的优点和缺点，以及变革过程的绝佳范例。“好朋友”随时都准备好了回答问题，对心情不好的人进行鼓励，并且尽量把团队中的每一个人都像家人一样看待。总的说来，他们很好相处，而且一旦某个文化问题引起了他们的注意，就会一跃而起，把事情做得更好。他们对团队将会经历的事情都非常关注。在三种典型中，当涉及建立你在本书中学到的个人文化时，“好朋友”在很多方面都具有最自然的技能。当涉及这个等式的关怀端时，好朋友具有大量的储备。但是这种关怀和大度的过度泛滥，从长远的角度看往往会给“好朋友”带来适得其反的结果。
“好朋友”型领导人通常搞不明白的是，高谈阔论我们大家同舟共济，或者就像“好朋友”经常说的，团队里的所有成员都共属一个大家庭，是多么危险的一件事。想要打造出一种温馨、私密而且宾至如归的氛围，让大家有归属感，是一个崇高的愿望。但是，“家庭”这个词对于大部分人来说显得有一点点的微妙。它产生出来的困难情绪至少与积极情绪一样多。而且它建立起了一种令人非常困惑的复杂现实，因为你不可能开除家庭里的任何一名成员，但绝对必须能够开除你手下某个不能胜任工作的人。这样说并不意味着永远不能跟家人或者好朋友一起工作。但是，面对那些认为问责应该针对所有人，而且应该一碗水端平的员工时，就会让事情更加难办。你跟某个人的私交越好，你对要求他达到的标准也就必须得越高，才能对冲以一种对他人不公平的方式给他令人生疑的好处的自然倾向。
这就把我们带到了“好朋友”型领导的阴面：“好朋友”努力维持一种持续的卓越标准。出于显而易见的理由，在紧要关头，而且当“好朋友”型领导人必须得在表现强硬或者友善之间做出选择的时候，他们倾向于选择友善选项。这对团队中的个人和总体的文化二者都会带来严重的后果。团队中的个人倾向于对他们认识自己所需的那种界线，不做严格而明确的区分。至于团队，难以承受的压力放到了比较强壮的成员身上，他们得负担起一些额外的工作，这些工作的产生，是因为“好朋友”型领导人对那些本来需要给予一定压力的人太过于仁慈。而那些比较强壮的成员会诉诸自我评判，按照这样的思路考虑问题：“或许我对克里斯的要求确实太高了，我的意思是老板似乎不认为那是个问题。”这种内心的对话每个人的心里都有，他们试图搞清楚自己的所见所感，整个组织里到处都是这种情况，这样就形成了公司文化中隐藏的不稳定力量。由于处事太仁慈、太随和而且太愿意听取别人的意见，“好朋友”型领导人往往会形成并支持那种缺乏问责和对绩效没有明确期待的文化力量。
在“好朋友”型领导人主导的文化中，通常还会发生一种一反常态的事情。由于关于问责的标准和一致性认识方面的宽泛，不能进行讨论的那些问题需要有个出口。这就导致了流言蜚语和权术，通常就掩盖在表面上的祥和与积极的文化之下。大家彼此间很难做到坦诚相待，因为这种文化对和谐的要求超过了诚实。甚至对自己生活中的其他方面有很强烈的意见的人，出于自我保护的原因也会顺应这种文化的强制要求。即便如此，也强于去冒那种被评判为或者被批评为“太尖锐”的风险。当谈话不能够真实的时候，所有人都是输家。
与另外两种领导力典型相比较，“好朋友”型领导人为形成团队的氛围担负了太多的责任，他们总在担心别人的感觉如何，并且从顶层以正面的和集体的方式来看待事物。对于“好朋友”型领导人来说，其任务就是给那种趋势踩刹车，并且自己不要太主动去做文化和团队建设工作。通过已经了解到的这些优点与缺点，你大概已经能够建立其相应的对应关系了。通过减少他们过去习惯依赖的那些优势以及微行为，转换关注的焦点，“好朋友”型领导人就能为其他人自己拥有这些优点和行为打开空间。让我们明确一下：这种重心的转移工作做起来并非轻而易举。
为了形成他们想要的文化，“好朋友”型领导人必须解决一种担心，这种担心我们当然都会有，但是它对“好朋友”型领导人的影响要大于对其他另外两种典型：担心别人不喜欢自己。“好朋友”型领导人必须接受这个简单而且令人不舒服的真相：当你手里掌握着大家的薪水支票时，你不会跟他们成为一伙的。这是领导的代价。当你接受了这个现实的时候，某些非常有意思的事情就会发生。你的团队能感觉到在有关公司业务的问题上你清晰的思路和想要达到的目的，也就有了以他们也在寻找的方式成长和改变的空间。结果就是，“好朋友”型领导人能揭示出一种新型的职业关系，不再像以前那样友善或者随意，但是更加鲜活而且值得。
我们总结一下“好朋友”型领导力典型，并且勾勒一下他们从超人到尤达的独特修炼历程：
“好朋友”的天分。“好朋友”型领导人对人有一种天然的关怀之心，而且对于关注文化的重要性，也不需要任何人告诉他们。他们是服务导向型的，通常具有很深的宗教和精神信念，而且会是第一个说“文化即一切”的人。“好朋友”型领导人看重人际间的关系，而且当有人遭难的时候会出手帮助。“好朋友”型领导人相信所有人都应该得到第二次机会，而且真心诚意地想把这个机会给他们。
“好朋友”的挑战。“好朋友”型领导人在打造问责文化方面很艰难。他们最大的噩梦就是被别人看成是暴君。他们对大家的同情造成了对感觉后果可能会很严峻的情况处理起来很艰难，甚至当事实其实并非如此的时候。由于很不情愿被看成是坏家伙（无论男女），“好朋友”型领导人让他们的团队丧失了“优秀的权威”的一种关键元素：心甘情愿地代表那些需要改变的事情，并且要求每个团队成员做好自己的本职工作来改变它。
“好朋友”的修炼历程。为了完整展现他们的优点，“好朋友”型领导人需要做些事情来加深他们工作以外的各种关系，以至于他们很少需要来自团队人员的友谊，并且能够更好地忍受因为处于领导地位而无法避免的孤独，尤其是在首席执行官的位置上的话。要想重置内部的问责形式，“好朋友”型领导人需要与团队中的每一位成员做职级设定谈话，明确目标、角色和责任。而且，对于所有无师自通的领导人来说，很残忍的一种情况是，“好朋友”型领导人必须对他们迄今为止所形成的各种势力拥有100%的掌控。你有权力通过主张自己在建立并维持过去协议方面的地位，要求大家适应一种新的协议。
“好朋友”的尤达时刻。“好朋友”型领导人通常都是强大而且自谦的沟通者，他们知道如何以一种轻松而且直接的方式谈论重要的事情。下面是“好朋友”型领导人会采用的说话方式，当然是用他们自己的语言，重新开始文化谈话：
“嘿，所以你懂我的意思，也知道我多么想让这里变成一个很棒的地方，让你们大伙在这里都很快乐。但是我真的不知道该怎么做了。这只是一个例子，但我们现在已经三次接到对这个服务的投诉了，而且我感觉好像没有人真正在认真对待，或者负责任地去考虑为什么会发生这样的情况，以便我们能够对此有所表示。快乐是没错，但那应该是干出伟大事业来的副产品，你理解我的意思吗？”
你能如何帮助一位“好朋友”型领导人？如果你是“好朋友”型领导人的教练、咨询师或者导师，帮助他的最好方式就是让他担负起接受高处不胜寒的现实的责任——无论是在首席执行官的任上，还是一家较大组织里的团队领导。他们都需要你指出具体的事例，让他们意识到自己与团队里的人走得太近，无论是有意识地参与了太多会议、说话的口气还是他们与团队里的人交往的方式。在社交媒体时代，老板们尤其应该小心，如果成为员工在脸书等类似社交媒体上的好友的话，边界会如何被模糊，这样的事情都太常见了。没有什么例子会是不起眼的。帮助他们找到保持健康距离的勇气，你会帮助他们回到打造自己真正想要的文化的正确道路上。
对“好朋友”型领导人的最后一点忠告。下面是一点建议，对于那些将要带领新团队或者开办新公司的“好朋友”型领导人尤为有用，尽管说无论你属于哪种领导者类型其实都应该牢记于心：比你可能想象得到的多那么一点点严肃、正式以及公事公办的态度，并没有什么害处。以你的风格来说，一段时间之后，大家很容易热络起来，而且会变得更为融洽及透明。而要想变成相反的方向则更为艰难，一旦你在开始的时候过多地成了团队的一部分，就很难再获得坚实的基础，重新建立你所需的权威。
奋斗者
“奋斗者”的格言：“为什么我们不会？”
“奋斗者”型领导人拥有层出不穷的新想法。而且不局限于那些显而易见的事情，比如像发明新产品或者给公司重新改个名。“奋斗者”型领导人在哪里都能够发现新的主意，也就是改进的各种机会，从提高纯度到商业模式，再到现有产品和流程的微调，还有就是消费者旅程中的微时刻。“奋斗者”型领导人终生秉承这样的真理，无论什么东西，总还能够更好，你总是能够找到更接近目标的下一个刻度。“奋斗者”型领导人用米开朗基罗看待他著名雕塑的方式看待他们的企业：他们必须把每一片不属于“大卫”的石头都凿掉。
这就是为什么为一位“奋斗者”型领导人工作总是会像打了鸡血一样的原因。“奋斗者”型领导人是3种类型中最天然的鼓动者：他们的团队和组织都是有追求的；他们将要去某个地方。如果你为一位“奋斗者”型领导人工作，会感觉好像伟大的工作和创造性的想法都是有意义的。“奋斗者”型领导人在每个拐角都能看到机会和可能性。但是，在某些时刻，就算“奋斗者”型领导人还没有精疲力竭，团队也会撑不住。
“奋斗者”型领导人的阴面就是很难跟上他们的步伐，也很难与之竞争。不是因为他们比别人走得更快或者说比其他的类型更聪明，而是因为他们不在意会在自己身后形成多少工作。他们意识不到自己的想法占据了多少空间，留给其他想法的空间微乎其微。“奋斗者”型领导人不会明白他们的出现剥夺了团队的多少权力。“好朋友”型领导人为社交黏性担负了多少责任，“奋斗者”型领导人就为拿出想法来担负了多少责任。当领导者如此之快地有了想法，团队就没多少动机去想自己的主意。就算想了，在一个“奋斗者”型领导人主导的团队里，他们也没有时间去为此做任何事情。
新想法花费大量的工作精力去实施，而且“奋斗者”型领导人并不在意额外的工作对大家的影响，也不在意额外的工作让大家放弃那些同样重要的责任。这种工作生成因素在我职业生涯中的大部分时间里都不会在我作为“奋斗者”型领导人的雷达上出现。我无法想象一个来自首席执行官的想法会很快形成5项工程，把10多人吸入工作环路里，并且让他们放弃了其他的重要工作。更不用说在现代的企业里，已经失控的所有那些额外的任务转换所带来的真金白银的成本了。
下面是其令人啼笑皆非之处：当“奋斗者”型领导人学会认识这些影响，并且通过认真倾听别人的意见来提炼他们的方法的时候，他们也就能够记住2个或者3个最佳的完整意见，而不是6个或者7个完全还处于半成品状态的意见。但是，首先必须先有减速的自律。被认可而且高度评价为终生都有层出不穷想法的“奋斗者”型领导人，很少能够遇到强势的人，这个人要强势到足以对他们控制自己创造性的行为问责。我很幸运，在我职业生涯的关键时刻有这样一位导师为我做到了，就像我在第八章里所分享的那样。
“奋斗者”型领导人有始无终的典型情况有两种。第一种，他们产生出想法，而且不想完成这些想法。在“奋斗者”型领导人已经转换到了下一个想法、下一个大冒险或者新技术上的时候，团队还留在那里干等着。这会在团队里造成沮丧情绪，长此以往，会破坏“奋斗者”型领导人以另外的方式所带来的激励和鼓动特质。第二种，“奋斗者”型领导人很少做复盘分析。甚至当他们的想法投入实施，他们也不会停下来弄清楚结果并进行量化分析，所以这些结果不会预示出他们随后将产生出什么样的想法，这将导致更多的精力浪费，反反复复。
“奋斗者”的天分。“奋斗者”型领导人从来不会停止问为什么。他们总是在推动让事物变得更好。他们的鼓动非常自然，通常很理想化，而且在看出其他人身上具有的他们自己不具备的潜质方面很有一套。他们被一种欲望驱使着去打造一个更加美好的世界。
“奋斗者”的挑战。“奋斗者”型领导人很难看到小事情的价值。他们不情愿移动到小数点的后一位，不愿意及时追踪工程的真实成本，包括资金和士气，因为他们不想把注意力从实施他们的下一个想法上移开。“奋斗者”型领导人最大的噩梦就是面对现实。
“奋斗者”的修炼历程。“奋斗者”型领导人的转变时刻就是接受世界该是什么样就是什么样的时候，还要认识到改变以小步和逐步完善的方式出现。他们需要锻炼出定位到下一位小数点的实力，认识到这样做并不会压制创造力或者自我表达，反而会释放它们。他们最初会把截止日期、有限的资源以及当前的无效率看成是煤块，但是，随着重心的转移，“奋斗者”型领导人将会开始把它们看成是内含有钻石的资源。
“奋斗者”的第一步。对于大部分“奋斗者”型领导人来说，第一步要做的事情就是与他们的团队一起忘掉过去，承认他们的风格至今为止所缴纳的学费，并愿意去了解大家怎么会变得如此沮丧。或许会像这样说：
“嗨，朋友们，我一直在做一些思考，而且我意识到了我走得有多快，我给你们的压力有多大。我现在才发现这一点。真的很抱歉。我知道你们有些人曾经尝试过想要告诉我，但是我没有听。我真心想把这种情况给改变过来，我很希望你们给我出出主意，该怎么办。我现在有这样一个想法，我保证不是要增加大家的工作量，我的想法是我们大家一起来规划一下，看看哪些工作可以归档、哪些想法可以删除，等等，目的是清空我们收件箱里的所有邮件，为那些理应获得关注的正确事情腾出更多的空间。大家觉得怎么样啊？”
你能如何帮助“奋斗者”型领导人？你能给“奋斗者”型领导人最好的礼物就是一位强势的问责伙伴。他可以是一名强于数据驱动流程和改进的经理、心理强大的教练或者导师，在精神开始游离的时候他们能够给拉回来。无论是谁，他们都必须是一个在精力上能够与“奋斗者”型领导人相媲美的人，相互间能够建立起信任，并且向“奋斗者”型领导人展示如何更加有效地重新分配精力。让他们为减速担责，并一直保持减速，直到其他人开始有自己的想法和主动性出现为止。通过这种方式，你将帮“奋斗者”型领导人实现他们的梦想：打造一个由想法驱动的团队，在创建某种伟大的事物的道路上，不再害怕冒风险。
给“奋斗者”型领导人的最后赠言。粒度（Granularity）是你最好的新朋友。花点时间把问题分解成不同的组成部分。然后把这些组成部分再分解成更小的组成部分，并寻找出其中的样式和它们之间的联系。如果你改变它们顺序会怎样？如果你把第三步彻底拿掉会怎样？你愿意理解得越细致，你的想法最终拥有的力量就越强大。
“修理工”
修理工的格言：“要想把事情做好，就得自己动手。”
“修理工”是那种听起来最耳熟能详的类型。我自己是在数年间写出了所有有关他们的事情之后，才最后告别了这种类型的。他们是3种典型中被误解得最严重的一种——这类领导人和经理在生活中倾向于微管理，他们的世界中只有任务，总是在从任务清单中划去完成的事项，发现别人的错误，也发现自己的错误。所有事情都要先经“修理工”亲自检查之后才能出门。他们把一整天的时间都花在打磨事情上面，直到尽善尽美为止，连那些别人一般不以理会的刚冒头的小问题都不放过。“修理工”会把自己看到有破损的所有东西都要修好。一旦被释放出来，这种天分就成了“修理工”型领导人的领导路径。由于这种技能和对细节的关注在他们身上表现得要比在另外两种类型上更为自然，因此，“修理工”型领导人能够成为卓越的化身。准确点说，是在他们避开了其他两种类型身上的卓越之道之后。
我过去常在一众领导人面前追问“修理工”型领导人一个问题。“你不得不冲出来为你的团队解决问题，如果你不来做，就做不好。这并不是你想看到的情形吧？”“修理工”型领导人马上就会原形毕露（尽管读过本书之后就不再这样了！），以无可奈何的叹息，或者“我不下地狱谁下地狱”似的悲鸣说，“我怎么会不知道……只可惜找不到对卓越的追求跟我一样的好人啊。”
“骗子，你们都是！”我会这样说，当然是以玩笑的口吻，“你们想当英雄！你们喜欢冲出来拯救世界。”然后，恍然大悟的笑声充满了整个屋子，这种笑声能够让我们看清楚自己，而且感觉到解脱。在修理的行动中，“修理工”型领导人感觉更好。它挠到了痒处，让他们感觉到自己的价值、重要性和作用。对于“修理工”型领导人来说，重点是看到他们填满了多大的空间，这一点与“奋斗者”型领导人和“好朋友”型领导人所用的方式一样。除了不想做社交黏结剂或者主意黏结剂之外，“修理工”型领导人想要用卓越黏结剂把所有事情都集合在一起。但是，他们的标准太高，以至于一段时间之后，团队里的其他人将会连达到标准的尝试都会放弃。
“修理工”的天分。“修理工”型领导人是追求完美的专业人士，在他们所属的行业里堪称工匠。他们哪怕花再多的时间，就是要把它做到最好。他们竭尽全力，也要深入到消费者体验的最后一厘米，或者在做指导的时候花再多的时间也要把他们的意思完整地解释清楚，因为那对他们的形象关系重大。妙不可言的体验会让他们心花怒放，而且很想把这种高兴分享给其他人。他们有能力做指导、培训并激励大家追求那些在我们的世界里令人望尘莫及的卓越标准，尽管他们通常得先学会耐心。
“修理工”的挑战。这种无微不至的关怀标准的另一面是，“修理工”型领导人常常一叶障目。他们整天忙于修订打字错误，回访有怨言的消费者，并对他们没有办法掌控的所有事情都要反复检查，亲自体验自己不理解的或者没有经历过的事情。当他们放松警惕的时候，掌控和发号施令的欲望就会蒙住他们的双眼，对带领一个团队会面临的混乱、私密以及人为的因素视而不见。
“修理工”的修炼历程。修理工通过学会放下对控制的太多需要，从而改变他们的领导风格。他们需要学会的不是不做足智多谋的人，也不是不做能让大家开心的人，而是不做负责全公司范围内的质量控制的人。
“修理工”型领导人修炼的第一步。要开始他们从超人变为尤达的修炼历程的第一步，“修理工”型领导人需要有新的历练。他们从走出办公室的各种无论是有系统的还是没有系统的静修中的得益要远大于其他两种类型。“修理工”型领导人的领导路径就是做回自己，放一次为期两周而且关闭手机的假期，在似乎无所顾忌的感觉中放飞自我，下班后在回家晚餐之前做一次按摩。下面是“修理工”型领导人在准备好改变之前可能会做的声明：
“所以，下个月我要外出几个星期。在我走之前让我们花点时间来确定一下你们大家没有落下所需要的任何东西，因为我不会把电话带在身边。老实说，这对我来说会很困难，但是我想迈出这一步，向你们证明我对自己所说的事情有多认真……我相信在我不在的这段时间你们会照顾好所有的事情。你们拥有很好的判断力，所做的决定有时候比我还要好。这是我们往在这里创造更多空间的这个方向上迈出的一小步。”
如何帮助一位“修理工”型领导人？“修理工”型领导人需要为战略性思考负责。如果你管理或者负责教练一位“修理工”型领导人，通常的感觉就像你得把他们的手指头一个一个地从方向盘上掰下来。这样做的时候，要面带笑容，而且心态要轻松。每次做的时候，让他们知道为什么做，而且一定要提醒他们，想想他们打算要亲自去做的事情是属于谁的工作。时刻提醒他们，他们放下的每一步修理工作，都让他们朝领导工作更靠近了一步。最后，他们会为此而感激你。
给“修理工”型领导人的最后几句忠告。别盯着别人看。找机会不再盯着别人的工作，虽然一开始的时候会很艰难。要求他们把自己的电子邮件地址从“抄送”栏移除。鼓励你的团队相互交叉检查工作，而不是提交到你这里来。不出席那些有关流程或者执行的会议。让自己可以去参与事关大局的工作。不要掉入这样的陷阱，认为在你检查完工作清单的同时仍然还有时间考虑战略性的工作和进行大局性的思考。
“修理工”“奋斗者”“好朋友”这3者中，无论哪种领导力典型最符合你的情况，都不要把它当成自我批评的工具，尽管说谁都会从没有恶意的人们所开的善意的玩笑中有所感悟。当你在往后的日子里考虑这些想法的时候，请记住，领导力不是终点。它是一个过程。它是我们每个人每天多学一点点，弄清楚我们是谁，我们明天想成为谁，以及我们今天能做什么让我们更接近目标。如果你一直在迟疑，不知道自己是“修理工”“奋斗者”还是“好朋友”的话，那么“少”几乎总是“多”。
