不知道真理就在眼前，我们跑去天边找。
——白隐（Hakuin）
我不是优秀的冲浪运动员。我非常喜欢一种很文雅的2英尺慢地轮滑，对那种“天哪要砸到我头上来了”的类型不是很感冒。但是，追溯回我2006年学习冲浪的第二周，我很有一点初学者的小幸运。我跟随一位冲浪已经很有经验的朋友游进大海里，遇到了一波不同寻常的大浪，而且感觉自己应付起来好像还有点游刃有余似的。只是当我们游回岸上的时候，我的那位冲浪老手朋友才告诉我，这种浪是多么的不适合初学者。很幸运，我太嫩，根本不知道我当时有多么危险。我对谢丽尔的教导也是类似的情况，实在是撞到了“优秀的权威”新手的狗屎运。
在随后的几年间，我开始研发一种方法，想让我当初与谢丽尔进行过的那种谈话具备一定的明确性和可重复性。在Refound网站，我们已经把那种方法转换为一个流程，我们称之为问责刻度盘（Accountability Dial）（你将在第九章中了解到更多的内容），把我与谢丽尔谈话的内部架构进行分解。问责刻度盘将一步一步地向你展示如何与团队里的人进行这样的谈话，让你不再感觉像是摸着石头过河。
问责是一种技能。跟冲浪一样，完全是非自然的状态（至少对我来说是这样）！冲浪时，在你划入大浪中之前，必须得考虑一系列复杂的事情：角度的微妙变化以及这个浪头与刚过的浪头相比较的峰值、浪的规模和速度以及风速、你的体能水平，甚至冲浪人的礼仪情况、你所处的队列以及谁是下一个。在所有这些因素中，有一件事情必须得做，没有商量的余地：在某个点上，你必须选择一个浪头并冲进去。如果你不这样做，那么尽管你会拥有一个平和的早晨，在大海中让自己的思绪上下漂浮，但是你根本就没有冲到浪。在你的管理工作日常里，也会多次面临同样的选择。
在这里也有一系列复杂的事情你必须得考虑：每个人的历史绩效以及你与他们之间的关系水平、永远阴晴不定的情绪和士气、总是呈现出某种程度的功能失调的领导力和文化动态，而且最为重要的是，你是否因为又看到了某种你本来早就应该解决的事情而倍感沮丧。但是在某个点上，你得选一个浪，冲进去。如果你不这样做，那么尽管你明白团队里的人发生了什么问题而且自己也满腹经纶，但你也并没有做任何的管理工作。
在涉及管理一个团队的时候，“浪”就是行为：具体来说，就是你团队里的人日常表现出来的微行为。尤为重要的是你一直想要摈弃的那些行为：跟队友和跟你沟通不认真或者不明确、糟糕的时间和日程管理、掩盖缺点而不是寻求帮助、想要取悦你而不敢冒险、反复质疑事情而不解决问题、让项目的范围大过所需的规模、拈轻怕重，等等。颇具讽刺意味的是，这些行为好像本应该是那个精彩日子里的小烦恼，但其实却是我们要认真对待的“浪”，它们真的是。它们是很好的材料，是那种用来制造个人和专业成长梦想的材料。
大部分经理都会犯天真的错误，睁大眼睛盯着相反的那面。他们试图通过集体公告解决个人绩效和文化问题：那种关于把工作当成自己事情的要求、对消费者关怀更多一点、做一个好的沟通者等常规要求。经理们希望这些信息会传达到目标受众，会让大家采取行动改变那些无效行为。但是，其实大部分都达不到目的。不是因为大家都不关心或者不想成长，而是因为那不是成长会发生的方式，尤其是个人的成长。这些集体公告最多能指出需要改变的某些事情。但是它们本身并没有告诉大家如何去改变。
伟大的管理走的是相反的道路。首先，要告诉大家具体的行为如何造成具体的结果，包括正反两方面。然后，帮助大家看明白这些结果如何在他们的职业生涯中阻碍他们的发展。最后，以一种大家都能够看明白其中的各种联系的方式表述这些结果，说清楚那些在工作中阻碍他们成长的东西如何也在他们的生活中以类似而且通常是同样的方式阻碍他们的发展。顺序就是一切，从内容到背景而不是反其道而行。你将在第十章《好领导只提问题不给答案》中看到如何把所有这些结合到一起的详细情况。
光是就行为本身进行讨论是远远不够的。你会而且很可能得一直不停地讲，直到那些你将要从本书中看的事情把你气到脸都绿了为止。但是你一直没有把这些行为与它们所产生的影响联系起来，把它们放在这个人是谁以及他们如何影响，同时自己又被周边的人和动态力量影响的背景下来看。
在乔恩·荣森（Jon Ronson）的那本精彩而暗黑幽默的大作《精神病测试》一书中，有一段摘自一位自认为即将在对疾病的治疗上有重大发现的精神病医生的语录。“既然病人正在打破他们对别人的感受无动于衷的心理牢笼，真的就有希望了，我们所有人或多或少都受到了这个牢笼的禁锢。”顺便提一句，应该要求每个企业的董事会都开会学习一下这本书。
结果看来，这位精神病医生是过分乐观了，至少在真正的精神病人被治愈的可能性方面来说是这样。但是，这句话的其他部分因为与工作场所文化高度相关而深深地打动了我。事实上，它或许包含了诊断一家企业的文化健康与否的关键因素：我们可以说，一种文化的健康状况等同于在该环境下工作的人感觉他们的行为对他人影响的整体能力。说到这里，如果你是运用程序（App）开发者，有意愿帮助我建立一套追踪这个问题的工具的话，请给我电话。
我在作为企业领导者和领导力指导者的职业生涯中，反复多次看到的情况是，文化失调的原因，就是大家都感受不到自己对别人的影响。而且，在组织结构图上的位置越高，在对总体的文化影响方面，这个缺点造成的问题就越大。这就是为什么作为经理，在认识到自己对团队的影响之后，应该做的最重要的事情就是帮助大家看清楚他们相互间的影响，并帮助他们摈弃那些讲给自己听的维持固有习惯的煽情故事。
我在职业生涯中发现，此处讨论的那些产生影响的行为可以分解成5种情况，对此我在后面会做详细描述。这5种情况不是一成不变的，你经常会发现混合了几种情况的行为，但是，弄明白这些情况将会帮助你发现它们，并在你日常的工作中着手解决。因为我对简写的热爱不亚于任何人，我就把它们组织成为能够代表其使命的那个词：拥有者（OWNER），这是你希望团队里所有人都有的那种感觉，无论他们处于组织结构图上的哪个位置。
有时间观念
现在是上午10:00。会议就定在这个时间开始。参会人员名单上有6个人，但是坐在会议室里的只有3人。他们都在聊着闲话。他们时不时偷瞄一眼手机，也许处理了几个简单的工作。这些都不是什么真正的问题。现在到了10:05，另外3个人一起走进了会议室。大家相互寒暄。又是查看电话。有个座位还空着。马克（Mark）去哪里了？大家心照不宣地交换了一下眼神。又查看一遍电话。大家心照不宣。道歉。接下来还会发生很多事情，就是有一样不会发生：开始团队的工作。
这样的情况会导致公司破产吗？不会。但是请用经济学家那样的思维去想想。考虑一下，每一件小事，本身来说似乎无足轻重。但是如果纵观整个团队呢？纵观整个部门呢？纵观整个企业的文化呢？大家与时间的关系（以及大家不能知道他们与时间的关系将会如何影响到别人），就是一种让团队四分五裂的微妙力量。这就是你将会发现似乎很小的事情将如何对所有相关人员产生巨大影响的第一类行为。
我不是在讨论像这样的事情在什么时候会发生，甚至每隔一段时间发生一次。生活是复杂的，你最终要做的是把大家微管理到这样的点上，让他们连上卫生间都不敢，害怕会因此造成他们迟到两分钟。你要找出各种习惯：有些人总是会让别人好奇他们在哪里，或者必须得为他们打掩护；有些人会反复给你发出他们的截止日期是不能相信的信号；有些人会让你心里总是无法踏实。
现在，想象一下另外一种方式，当你向大家展示糟糕的时间管理会带来的影响，并让他们承担自己应该承担的责任时将会发生的情况。
现在是上午10点。大家都已经就位，他们在自己的位置上，要么控球，要么抢球，反正已经做好了准备。他们已经安排好了日程，所以不用从为这个会议背对背安排的另一个会议上匆忙地赶到这里来。他们为那5分钟与家人的通话安排好了时间，他们花了点时间备好了自己的咖啡或者茶，他们把笔记本翻到了崭新的一页（说明一下：我是个环保主义者，但是我更喜欢让大家带一本小笔记本和一支笔，而不是6台笔记本电脑，这种阵势看上去让人感觉就像老的战舰游戏中的场景）。
当会议开始的时候，大家都做好了开会的准备——放松、专注而且准备好了自己的发言。给创新思维准备好了更多的空间。大家相互间的了解每天都更多一点。而你不需要扮演任何人的家长这个角色。
言行一致
你是否曾经有过这样的情况：给别人发了一封电子邮件但是2天之后自己还在担心对方是否收到？多次查看发件箱想搞清楚到底是怎么回事？哪怕你或许不是以这种方式考虑，但是所发生的情况就是，尽管你认为已经把球传给了别人，但是持球的人依然还是你。你想要传出去，传给队友、供应商、任何人，但是他们没有接住。他们以不做出反应的这种做法，把它又传回来给你处理，但是没有通知你。如果把这种情况反转过来会是什么情况？他们会不会为两天前，甚至昨天发给你的东西而着急地等待回复？交流是人们不能言行一致的最常见领域之一。而这是了解可以作为一场伟大的问责谈话的开场序幕的第二类微行为的途径。
假定说你团队中一名成员在一个进行中的项目上有一个截止日期是星期三。星期一下午，他们开始感觉这个截止日期存在危险。出于正当的理由（并不是没有尽力），他们意识到无法按照预期的质量按时完成。专业的做法是随时随地跟你保持联系。遗憾的是，大部分人在这种情况下的做法是隐瞒。他们习惯性地害怕，并选择了完全错误的方法，这就导致了沮丧的经理以及受损的关系。关键是，在他们做事的过程中，没有考虑其他的方法。这是一个开展培训的机会，让他们知道他们所做的选择如何影响了你和其他人，如何破坏了相互间的关系，侵蚀了信任，而且使他们离自己想成为的那种人更加遥远。他们应该直接听到这些话，从作为他们老板的你的口里。
糟糕沟通的所有形式都有一个共同问题：他们要求这条线的另外一端的人做的事情要多于这些人应该做的事情。问责的核心点出现在事情发生的同时，或者在发生后尽可能快地事无巨细地让他们知道是如何发生的。指导大家如何言行一致给了他们一个机会，让自己能够过上极度完整的个人生活，在这里，他们会努力以同样的方式把自己在工作中的价值观纳入到他们在家中的所作所为中，而且会秉持这样的原则：“我要正确地做这件事情，因为我想成为以这种方式生活的那种人。我无所谓有没有人注意到这一点，也无所谓我是不是这个地方以这种方式行为处事的唯一一个人。这就是我想要的生活。”
直面挑战
个人成长不会是件舒服的事情。我要讲的不是那种在光鲜亮丽的生活杂志里所说的个人成长，而是真正改变我们自己的那种做法：那种脆弱的、让人尴尬的、不自在的，而且“天啊，又是那事？”心智正常的人都不会喜欢在镜子里欣赏自己的任何缺陷。我们所喜欢的，我们所想要的，只是个人成长的结果。这就帮助解释了为什么我们会不顾一切地回避转变的真正过程，同时，或许还将帮助我们大家不再受“为什么如此艰难”这个问题的困扰。破坏或者阻碍自我成长的最常见方式，就是掩盖错误，或者大事化小，不让它们浮出水面。
我们已经把有关对保护自己不受权威伤害所需要的强大、古老而且通常很准确的所有情绪化的教诲内化到自己的思想里。很少有人曾经与我们必须以某种方式防范使自己不至于遭受其伤害的权威人物有过交往。我的团队里曾经有过一位年轻人，他在家里遭遇了恐怖的情况。我之前一直都只是略有耳闻，直到很久之后，在我们一个为期数月的关键项目的中期，他父母间的长期不和全面爆发，发展成为了一场战争。
他生活里的人、他所深爱的人，在做着相互伤害的可怕事情。他是一个极为敏感而且说话轻声细语的人，身处一个新城市，工作之外没有多少朋友，而且正在被卷入到父母的争斗中。他自己默默地承受着这一切。大家都看在眼里。他不想在工作时间谈论这件事情，这一点我很清楚。但是，我所能够帮助他做的，正是让他对我和对他的队友诚实地说明情况。这不是治疗。只是人性。当问题变得相当严峻的时候，他开口了：“哎，朋友们，我遇到麻烦了。”他的队友们做了你也会做的事情。他们以自己能够做得到的方式，为他分担了一点点。他们在没有逼他说出来，也不暴露任何隐私细节的情况下，帮助他一起挺了过来。这次所面临的挑战不是解决问题，所面临的挑战是愿意直面它。
分享我们的弱点会让别人认为我们不行的这种信念，就是一种病态。而且正如你可能经历过的那样，还是一种颇具讽刺意味的病态。因为当我们最终不再想别人可能会对我们做的所有那些坏事时，我们就真正地打开了心扉，就学到了一生中最为艰难的教训：真心对待我们的局限和弱点就是这里最大的优点。它让我们释放自己。我们一直用来掩饰的力量和努力不见了，让我们得到了过去视而不见的新的资源。接受我们的不完美，给了我们管理这些不完美的优势。而且，它打破了横亘在人们之间的那些人为的壁垒，这就是为什么大家愿意为表现出了这种优点的经理工作的原因：做一个并不是无所不知的，而且需要来自他人的帮助才能成长的经理，才是最为幸福的。
环顾你的团队，谁正在与什么状况作斗争？每个人都在与某种东西作着斗争。谁在成天认为他们的价值建立在干了多少工作而不是干得有多好上？谁在耗费如此大的精力取悦并奉承别人，因为害怕有人会看到他们的缺点？哪些人每天晚上都要把自己搞到精疲力竭，不想回到寂寞的公寓里？你的工作场所如何能够成为这样一个地方：让所有这些人少花一点时间和精力在假装那些问题不存在上面，从而多有一点归属感？环顾一下。把你看到的告诉他们。做好它。一连这样做上1000天，直到他们相信你为止。
接受错误
如果Refound有间休息室，在接受错误方面的不足就会是墙上所有漫画的主题。“我为由此造成的任何不便表示歉意。”“我们为延误道歉。”以及我们最喜欢的，“对不起，我保证这样的事情不会再次发生。”被认为是聪明的商业人士的我们，说出这件会形成我们真正想要的结果的唯一的事情来，为什么就这么难？这件事就是来自我们客户、来自我们同事以及来自我们自己的宽恕。我们为什么就不能说：“我真的搞砸了。我很抱歉你得来收拾这个烂摊子。我不确定我做的这些事情对我会有什么影响，但是我休息一下会再来，看看能不能把它搞定？”我们想从别人身上看到的就是这点简单的责任心。当我们知道是怎么回事的时候，就能够原谅各式各样的问题。而当我们不清楚的时候，就很难迈过去这道坎。
我们大多心怀善念。事实上，我们的善念很伟大。我们不想伤害别人，而且想要尽到我们最大的努力。但是我们并不完美。我们会犯错。我们给他人造成困扰，让他们的生活更加艰难。而且，无论我们尽多大的努力去避免，还是会以我们的勤快或者懒惰、鼓噪或者沉默伤到他人。但是，不经意间伤害他人并不是问题，为此道歉也不是最终的解决方案——尽管千万记得要道歉！
解决方案存在于提升我们与错误之间的关系水平中。当团队里的人对错误心怀芥蒂，或者试图用绝地心灵控制术来对付你（“这不是你要找的错误”）的时候，就从降低工作速度入手。在紧张的工作日之外找个合适的时刻来讨论。“嘿，我看到了，不用担心，不是世界末日，我们能一起讨论一下吗？”
你的工作是为他们找到安全感。当然不是那种没有任何风险的安全（这在地球上是不存在的），而是那种“我们都是人”这样的安全。你无法不让他们感觉尴尬、羞愧或者有点愚蠢。对于时不时感觉自己像个傻瓜能够糟糕到哪里？只有在你的上级假装他们从来没有那种感觉的时候，才会是大问题。
潜在地改变命运的反语是，只有爽快地承认错误，我们才会学到经验。否则就没有摩擦。如果我们假装没事，粉饰它，为了家丑不外扬而小事化了，就会在我们在哪儿和我们想去哪儿之间的差异上迷失。真正的成长所要求的正好与此相反。当某个人还有空间为自己重复那种显然在阻碍自己进步的行为而感到失望的时候，去鼓励他，或者逗他高兴，反而会让他对自己极大地失去自信。
如果你给人留有余地，让他们去接受自己的错误，他们还有条件提出一些改变游戏规则的问题，像：“为什么我就得依靠系统而不能够应用自己更好的判断？”或者：“当我明知道错了，为什么不能采取行动，而是要假装没有看见？”请注意，这些关于工作的问题也适用于生活中。找出是哪些假设条件促使你重复犯错，将会让你成为一个更好的队友，而且或许也是一个更好的父母、配偶、朋友，等等。如果你让他们用一个空洞的道歉就得以脱身，那你潜在地剥夺了他们一次重要的学习机会。跟他们一起留在那里，帮助他们把点连成线。大家都是赢家。
冒险试对
大部分员工都认为，他们没有权力改变工作单位的文化，就算有也是微乎其微。真实的情况是几乎没有谁曾经去尝试过。至少，没有以一种有可能成功的方式去尝试。当他们敢于冒险尝试的时候，帮助他们看到由此带来的影响，是你可以帮助大家理解他们在团队和整个企业文化中所扮演的角色的另外一种方式。
某个星期天的深夜，我的商业伙伴跟我正认真检查着一个重要选择的最终细节。我们得决定我们要构建的应用程序要使用哪种编程语言。一边是年轻的新贵，一种叫作Ruby on Rails的语言，它可以让我们拥有设计上的灵活性以及后续更多的订制选项。另一边是现行的行业标准，它能够赋予我们期望的所有东西：更强大的支持，知道这种语言的开发者更多，等等。价格上的差异可以忽略。但是，新的技术会更艰难，而且我们需要花更长的时间来适应和实施。
我们另外还知道：团队真心想采用较新的技术。他们看到了这种技术的潜能，从长远看，能够用它做什么已经超出了我们这些40多岁的人的想象。这是一个艰难的决策，但是我们最后决定采用更为保守一些的选择。我们的团队还有另外的计划。
当我们进入星期一早上的全员会议，准备宣布这个消息时，看到每把椅子前都放了一张纸，好像是某种流程图。我们问，这是什么？团队中一个叫克里斯（Chris）的年轻人，你也可以叫他小队长，开口了。“嗯，我们有种感觉，知道你们这些家伙会怎么做决定。我们还想再争取一下。我们想出了一种办法，至少我们认为是这样，这个办法既能采用Ruby on Rails，同时仍然还能够满足时间上的要求。”我们很快就看懂了他们提出的方案，但还是告诉他们我们需要几天的时间再考虑一下。在我们离开这场时间上比我们预计的短了许多的会议时，我那位满脸严厉表情的合作者转身面对他们：“你们敢质疑我们的权威？”——这个做法让他们知道他们的胜利近在咫尺。那个星期五晚上，我们举办了一场盛大的公司聚会。
我们没有当场同意只是为奖励他们敢于冒险的行为。它必须是明智的，而它确实是明智的。但是，我们不厌其烦地为这次冒险而称赞这个团队，尤其是克里斯。在一次公司全员会议上，我们重新复盘了整件事情，并分享了大家一起来帮助我们做出这个将会影响到团队里每一个人的决策的每一个步骤。我们想让大家知道，对于我们来说，“冒险试对”是什么样子的。
你如何为团队里的人做这样的事？不一定都得像上面的例子那样充满了戏剧性。你今天就会碰到较小一些的机遇，而且明天可能会更多。谁取消了一次他们意识到没有必要的会议？当一个更复杂的答案应该顺理成章地提交的时候，谁花时间给你找到了一个简单明了的？谁给顾客退了款，尽管有点不太符合规定，但因为是正当的？谁敢于挑头出来跟你理论，说他在另外一个团队的朋友遭遇了他们经理不公平的对待？谁讲了大实话？无论你认为它多么微不足道，它其实并不是。它很重要。让他们知道你在留意。明确地告诉他们，他们所做的这些事情对你来说意味着什么。
在本章里，你或许已经有些想法涌上了心头，但是简单扫描一下你的团队。在所有这些方面，你的每一个团队成员在哪一方面最有成长空间？（如果你是位教练或者咨询顾问，看看这些行为在你的客户中是如何表现的。）寻找小事情。不要放过让你沮丧或者你知道会让团队中其他人沮丧的任何习惯。也不要忘了正面的习惯，大家为对抗强势的调整而冒一些小风险，缩头保护自己。你的伟大导师工作的素材全都来自于那些不起眼的时刻，那些助你帮他们从现在的位置去到他们甚至想都想不到的地方的面包屑痕迹（breadcrumb trail）。
学会如何面对并熟练应用这5种类型的微行为，把它们作为开始关于更大主题谈话的方式，就是伟大导师工作的艺术。如果你愿意冒险尝试，这就是你能够给予你的世界里所有人的一份礼物。而且，正如你可以看到的，这份礼物不是你给出的建议，也不是你建议了多少次。它会以每日数百次的作为与不作为的日常小事的形式，在行为层面出现在大家中间，这些日常小事往往不是帮助把团队里的所有人凝聚在一起，就是闹得四分五裂。
在我们继续后面的讨论之前，请务必记住，在某种程度上，他们面临的风险要高于你。就算你们双方都同意，他们一直以来的做事方式不会让他们心想事成，你仍然要要求他们检查并改变行为模式以及长期秉持的信念。站在权威的位置上，这样要求他人会令人很不舒服，但不舒服是应该的，因为那意味着你把它当成了一项神圣的工作。我们大家都想要的改变不会轻易得到。它们需要失败和大量的错误。尝试是脆弱的，而且变得更好之前总会经历更坏。会存在一个停滞期，而且持续的时间会比我们想象的更久。但是，如果你坚持不懈，保持内心的开放，保持头脑敏锐，对于所有人来说，远期的预测都是好的。
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