国美电器联合体是中国首屈一指的家用电器连锁经营公司，拥有800多个专卖店，2010年销售收入总计人民币509.10亿元，而且享有很高的品牌知名度，完全可以同美国的同类商家相媲美。然而就因为品牌个性不鲜明，经常与后起的苏宁电器一争高下。鉴于入世后全面开放的零售业市场，国外竞争对手的冲击力将大大增加，国美电器公司对此感到忧心忡忡。新国美电器集团的发展战略已经由原来的“规模——发展——效益”调整为“发展——效益——规模”，其旗下分别有“鹏润”“国美”和“永乐”三个子品牌，鹏润电器定位于高端时尚品牌，但国美和永乐的定位还比较模糊，同质化现象严重。该集团还需要逐步从区域上和消费群体的划分上，重新定位国美和永乐品牌的经营。
除了国美电器，中国本土还有众多其他知名品牌。海尔集团自然是电器的元老，这个年销售额位居中国第一的电器企业正在其著名掌门人张瑞敏的调教下，雄心勃勃地拼杀全球市场。杭州娃哈哈集团是顶级的瓶装软饮料生产商，年销售额位居饮料行业的榜首。TCL集团在电视机生产业务与法国汤姆森公司合并，又实现了对阿尔卡特公司手机业务的控股，可谓是实力超群。由退役体操运动员李宁创建的李宁体育用品公司在运动鞋和运动服装销售上独占鳌头。诸如此类的品牌林林总总，不胜枚举。虽然这似乎能看到中国企业凸显的品牌创建潜能，但难免有一种定位不清的担忧，一旦市场有风吹草动，它们都将面临战战兢兢的处境。
外国企业不断地侵入，本土品牌深受排挤。从股市行情上可以窥豹一斑，中国许多名牌消费品公司的股价一路走低，欧美消费者对中国品牌的认知度普遍不高。某国外大公司中华区的首席执行官曾说过：“中国公司实现向海外市场推销品牌的目标了吗？它们还差着十万八千里呢。”
二、定位失误
更多时候，害死企业的人，恰恰是企业自己。
由于不懂得定位，甚至乱用定位，错误的利润导航经常会把我们引向深渊。
“追梦人”的南柯一梦
中国泸州施可富大曲酒厂作为出口企业，以卓越的品质而闻名。在上个世纪五十年代，当其他同伴还处于“原始”发展阶段的时候，中国泸州施可富大曲就已经向海外出口，并在国际市场上占领了一席之地。中国泸州施可富大曲高瞻远瞩，眼光独到，率先在国外注册，并配合其出口海外战略，取得了不凡的成就。在国际、国内多次获得“国际名酒”“中国酒王”“中国知名白酒信誉品牌”“国家质量达标食品”“新世纪中国著名白酒品牌”等称号，在法国巴黎国际食品博览会上曾被评为“金奖”。
施可富酒厂是一个白酒出口生产基地，2003年企业老总聘请策划人，打造自己的品牌和市场，而且对这次策划寄予了厚望，投入了大量资金，可谓信心十足。于是策划人便策划了以“追梦人”命名的品牌，并进行了大规模、轰轰烈烈的运作，而结果却是不到两年，市场便一败涂地，“追梦人”只是作为一个产品商标躺在企业档案里，市场上不复存在，这位“引路人”把企业引向了绝境。企业投入了巨额资金，在开始阶段也进行了较好的市场运作，但为什么“追梦人”酒依然遭遇如此的失败？
其实，做酒尤其是中高端价位的酒，是离不开对品牌的精准定位的。而要取得消费者对产品定位和对企业所提供的独特价值的认同，首先要知道消费者的心理需求，让产品和品牌的定位更符合目标消费群体的需要。比如金六福的“福文化”、今世缘的“缘文化”，都是非常成功的文化诉求，符合了目标消费群的心理需要。消费者消费这些类型的白酒，不仅仅是对产品所塑造的物质功能的需要，同时更是对产品所代表的一种价值观、一种文化的需要。消费者不会在不认同产品所代表的文化和价值的情况下去消费产品。价值观的诉求必须是与消费群体的心理共同需求相对应、相吻合的，而“追梦人”酒之所以遭遇失败，其最根本的原因，就是它所诉求的价值偏离了客户，导致整个品牌的定位也偏离了市场。
了解白酒市场的人都知道，白酒的最佳消费群体介于30岁~55岁之间，这个群体思想比较务实，认识比较客观，没有不切实际的幻想，不会像少年那样爱做梦和喜欢憧憬。他们有着比较明确的目标和计划，在现实中也是努力工作。他们是社会的中坚力量，具有成熟、稳定的价值观和一定的事业基础，大多数人都拥有家庭，需要抚养孩子和赡养老人，社会和家庭责任比较重。可以说，白酒的最佳消费群体恰恰不是喜欢追梦的群体，追梦不是这个群体的共性心理需求，他们反而有着非常客观现实的心态。
相反，追梦的群体是25岁以下的青少年群体，文学书上有一句很贴切的描述不同群体心理特征的话：少年人生活在梦想之中，中年人生活在现实之中，老年人生活在回忆之中。显而易见，不同社会群体的心理需求是有着巨大差异的。追梦的群体还没有或者刚刚步入社会，对社会现实缺乏认知和了解，他们中的很多人对未来有很多不切实际、虚无缥缈的想法。他们有自己的梦想，但他们却恰恰不是白酒的消费群体。所以，这种价值诉求上的错位是导致“追梦人”酒运作失败的最根本原因之一，“追梦”的价值诉求显然无法引起目标消费群体的心理共鸣和认同。换句话说，“追梦人”酒在命名开始就注定了失败的命运。
由于在定位中发出了错误的诉求，“追梦人”成了泸州施可富大曲的南柯一梦。这是一个深刻的教训和启示，对于企业来说，其核心首先是定位，是在消费者心中建立独特价值的认知，根据目标消费群体的需求来进行产品设计和广告诉求，而不是以想当然、不切实际的概念和炒作来运作市场，如果背离了定位的核心准则，失败就在所难免。
比起定位不准，走入定位的误区更可怕。企业一旦走入定位误区就如同进入了一片泥泞、布满陷阱的沼泽，很难脱身，最终走向死亡。盲目地品牌扩展就是定位误区之一。
门南的节节败退
门南是美国一家洗涤化妆品公司。许多年前，它生产了一种洗发调理合一产品，称为蛋白质21。产品问世后，很快就占领了13%的洗发剂市场。门南公司受品牌扩展策略的诱惑，在短期内接连推出了蛋白质21喷发雾液、蛋白质21护发剂和蛋白质21浓缩液等。公司老板对此信心十足：“我确信对我们最有利的一个办法就是，把一个已经出名的产品的名字转移到一个有同样特征的新产品上去。”然而事与愿违，蛋白质21的市场占有率迅速由13%降到2%，在排除了产品质量、价格、营销渠道等因素后，无疑，门南公司走进了品牌扩展策略的误区。
心理学认为，生产者和消费者完全是以不同方式和角度来看同一问题的。生产者多采用“由里及外”的思维方式，这也是品牌扩展策略表面看来似乎合理的主要原因。门南公司的思路基于以下两点：“我们制造了蛋白质21洗发剂名牌产品，当我们的顾客在市场上看到了蛋白质21喷发雾液就会马上想到这两种产品出自同一厂家，因而也同样优秀。”或者，“门南公司生产出了蛋白质21洗发剂，我们的顾客总希望门南再生产出另一种高质量的喷发雾液”。总之，生产者总是自觉不自觉地、一相情愿地站在自己立场上，由己推人，破坏了市场营销中的“定位原理”。要知道，一旦产品在顾客心目中占有特定位置，要想改变其原有看法，即使不是不可能，也是非常困难的。这是因为，消费者的思维方式是“由外及里”的。
首先，在顾客心目中，一个名牌商标很可能就是一种产品名称的代用词。比如，提到雀巢，多数人马上会认为是指雀巢咖啡，而非雀巢其他。同样，“蛋白质21”在顾客看来就是特指“蛋白质21洗发剂”。品牌扩展造成消费者心理上的混淆，模糊了顾客心里原来很清楚的名牌地位。在顾客的心目中，名牌商标中的特定称谓已失去了它原有内涵。比如，众所周知，可口可乐是一种饮料，有多少人知道或者在乎可口可乐其实是一家公司的名字呢？对厂家来说，可口可乐是一个牌子、一个组织；但对于消费者，可口可乐就是一种有甜味的黑色的含碳酸的饮料。同样，顾客心目中的“蛋白质21”是一个不可分割的完整的产品名称，绝少有人会把它逐字分解为“一家叫门南的公司命名生产的‘蛋白质21’的产品”。门南的品牌扩展其实是在提醒顾客“蛋白质21”充其量仅是一个普通牌子，他们不能用“蛋白质21”代表洗发剂。
再比如，“娃哈哈”原是儿童系列饮品的著名品牌，它已在消费者心目中定位，其中蕴含着“娃娃喝了乐哈哈”之意。但该企业却将“娃哈哈”品牌用于“银耳燕窝”和“纯净水”等商品之上，其收效不佳是显而易见的，并且这一举动也影响了娃哈哈系列儿童饮品的销售以及“娃哈哈”在消费者心目中的原有定位。
当一个品牌能够提供给顾客某种“独特的价值”时，我们就可以说这个品牌拥有了顾客。因为当顾客产生相关需求时，他会首先想到该品牌。海尔总裁张瑞敏经常说：“什么是核心竞争力？技术、人才都构不成核心竞争力，只有拥有顾客才拥有核心竞争力。”
总体而言，中国企业的品牌普遍面临着如何将名牌向品牌升级的严峻挑战。许多企业所谓的品牌只有知名度，而不具备“独特价值”——这才是企业最重要的核心资产，也是评估品牌价值的真正重点。目前普遍流行的资产评估只是一个美丽的数字而已。
当定位发生失误，即使是世界500强企业也将面临巨大的病痛与挑战。世界500强到底有多强？从规模上来说，如果把2010年市值排名第七的沃尔玛看做是一个国家，把它一年的营业额看做是这个国家的GDP，那么沃尔玛将远远超过许多欧洲国家，更不用说一些亚非拉国家了。可是，即使是这样的庞然大物，一旦它们在定位上犯了错，那就会陷入无法挽救的颓势，很难翻身。
索尼曾经是整个日本乃至亚洲的骄傲，在其最强盛的时候，日本人甚至相信有一天，索尼会收购整个美国。但今天，如果有人问：索尼是什么？可以说连索尼人自己都不能够给出一个清晰的答案，娱乐、影音、游戏、消费电子？索尼已经在不知不觉中从一个高端产品的代名词延展得让人模糊，但羸弱的业绩却说明索尼已经没有强势的业务主导板块，即使在消费电子领域，索尼曾经的优势也一去不返。
成就和坚持一个品牌很难，而毁掉一个品牌可能就是在不经意甚至是顷刻间的事情。索尼低端转型，自挖墙脚；原本很好的高端形象，却因为竞争的压力，开始了走向中低端市场之旅。然而，市场似乎已经印证了索尼“往下走”的失策之处——索尼的销售量难以和定价灵活的中国品牌以及欧美品牌相比。
品牌形象及其附着的产品能在消费者心目中产生固化的位置，在于企业能提供给客户某种独特价值。在汽车行业，选择宝马轿车时，价格已经不是考虑的首要因素。提及BMW，你立即想到的是驾乘的舒适感，这已经在人们心目中形成了一个非常清晰化的形象。假如宝马推出类似桑塔纳那样的轿车，品牌元素将会产生裂变而使得整个品牌形象模糊不清，那么势必遭到极为讲究身份、地位和圈子的高端消费者的摒弃，也就意味着这个品牌离消失不远了。而索尼，似乎正在走这样的道路。
我们看索尼中国公司在市场上的表现，降价几乎成了主旋律的声音，其他的营销手段则乏善可陈，而且几乎都是新老产品一并降价，彩电、相机无一幸免，每次降价幅度大多保持在20%~30%。这样高频率、大幅度、持续性的降价，必将使消费者对索尼品牌的信心逐步消失。
当然，降价本是无可厚非的，也是每个企业都要经历的，或者说是最为常见的促销手段，比如为了清理库存降价，为了阶段性促销降价，或者干脆开辟出一个新的产品类别或者副品牌以低价出击抢占市场份额，等等。但是，索尼降价的背后有其难言之隐，其既希望能够通过降价迅速提升产品的销量，以弥补或者抵消亏损；另一方面由于其自身技术上没有大的突破，根本无法支撑高端产品的形象以提升附加价值。众所周知，索尼的CRT特丽珑彩电曾经风靡全球，赚足了利润和眼球。然而，由于对市场错误的判断，尤其在平板电视上没有作好准备，从对平板电视的熟视无睹到押宝等离子，都导致其错失液晶电视的迅猛发展阶段，后来它与三星捆绑到一起，试图在平板电视市场进行整体突围。
其实，一个不需要争论的问题是，索尼必须继续走它的高端路线，任何试图“向下走”的做法都将是死路一条。这是因为，索尼已经在人们心目中形成了一个固化的位置，而这个位置本身就是处在高端的，是高附加值、高利润和高想象的代表，这个位置是非常难以改变的。这如同劳力士、浪琴和上百万元一块的江诗丹顿能给消费者独特的精神体验，表达“高贵、成就、完美、优雅”的形象和地位；奥迪A4，以其撼动世界的豪华新定义，显示出产品的尊贵和气派。
如果索尼放弃高端形象的定位，产品价格势必越调越低，加之巨额的亏损，将会更少有资金支撑其品牌的培育和提升、市场的开拓和技术的研发，等等，那么久而久之，索尼必将变成“大路货”，而无论是在中国还是国际市场上，“大路货”的企业和品牌比比皆是，索尼根本没有生存和发展的空间，更别说保持自己的领先地位了。
索尼在过去的经营中，已经积累了一个庞大的用户群体，经过数十年的培育和交流，这个用户群体已经对索尼产生了较为深刻的价值认同感、感情投入度、产品满意度甚至品牌的依赖度。而如今，索尼正在亲手一点一点地毁掉这个群体。
请记住，在错误的道路上前行，停止就是进步。
找到产品的独特价值
是什么在阻碍企业实现快速“卖产品”？
成功者都是把精力集中在哪里？
每一个品牌背后最与众不同的是什么？
一、企业现状：产品同质化导致盲目的价格战
我们知道，任何企业的生存与发展，目标都是如何更快更多地卖出自己的产品。那么我们也可以说，企业遇到的任何问题，都可以归结为无法很快很多地卖出自己的产品。
既然如此，阻碍企业实现“卖产品”这个目的的原因是什么呢？
四个字：选择太多。
我们的客户、我们的消费者有着太多的选择，而正是这一点，使得客户没有能够大量地、集中地购买我们的产品。
20年前，你要买一瓶啤酒，弄堂门口的小杂货铺最多给你两种选择；今天你走进沃尔玛、家乐福这样的大卖场，啤酒品牌远远超过100种，每种啤酒还有好几种口味：喜力、贝克还是嘉士伯？百威、麒麟还是科罗娜？朝日、虎牌还是三得利？清爽、超爽还是纯生？
