(第一节) 采购风险的分析
采购的风险管理，需要抓住三个环节：风险分析、风险评估、风险应对。风险分析的主要功能是识别和定位。采购总监在进行风险分析时应该双管齐下，既要识别风险，也就是要弄明白有哪些风险；又要定位风险，也就是要搞清楚哪里是源头。
一、弄明白风险的种类
采购的风险存在于采购活动的各个环节。采购活动的主要环节，包括需求分析、渠道落实、合同签订、执行追踪等，各个环节可能遇到的风险。
采购主要环节的可能风险
需求分析渠道落实合同签订执行追踪
在这些风险中，有的看似相同，但在不同的环节中其内容的指向并不一致。比如技术风险，在需求分析环节，考量的是产品的技术层次，是超前还是滞后；在渠道确定环节，考量的是生产的技术能力，能否做出合格的产品。又比如法律风险，在合同落实阶段，主要考虑是否合法；在执行追踪环节，主要考虑能否胜诉。
二、搞清楚风险的源头
采购活动面临的风险可能很多，但就源头而言主要集中在两个方面，一个是采购主体，一个是社会环境。
１采购主体。包括采购商和供应商。采购风险的源头，绝大多数都来自于采购商和供应商。所显示的是采购活动中最常见的价格风险、品质风险、存量风险的源头追溯。
从可以看出，价格风险、品质风险、存量风险既来源于采购商，也来源于供应商。就采购商而言，风险源头主要在于能力不足、操守不够、信息不灵。比如能力不足，需求定位不准就可能造成品质风险；在订货批量和时间上出现纰漏就可能造成存量风险。又比如操守不够，采购人员与供应商勾结，通过抬高价格、降低标准、超量订货等方式谋取私利，就可能造成价格风险、品质风险或存量风险。再比如信息不灵，不清楚合理的价位，就可能造成价格风险。
就供应商而言，风险源头主要在于资质不符、实力不强、诚信不好。
比如资质不符，缺少相应的技术和设施，就可能造成品质风险。又比如实力不强，不能按时交货、不能保证质量，就可能造成存量风险和品质风险。再比如诚信不好，使用欺诈手段蒙骗采购商，就可能造成价格风险、品质风险、存量风险。
２社会环境。主要包括政治环境、经济环境、科技环境和自然环境等。这些环境的某些变化，也有可能成为采购价格、供应、存量风险的源头。
政治环境的变化，如利比亚战争期间，石油产量下降引发了价格的上涨；经济环境的变化，如欧债蔓延，希腊、西班牙的罢工不断，会形成供应规模的缩减；科技环境的变化，如平板电脑上市，会带来一些手提电脑的库存积压；自然环境的变化，如日本的大地震，造成了许多日产原料和配件的断档。
案例一：中国国家能源委员会专家咨询委员会主任张国宝２０１２年４月２日在博鳌亚洲论坛年会“能源／资源：供需双方的对话”分论坛上表示：２０１１年由于利比亚、中东国家政治动乱推动了油价上升，再加上市场投机，使中国为原油消费多付了６００亿美元。他还指出，今年由于伊朗核问题，又一次使油价上升１５％，已经对世界经济产生很大影响。
案例二：Ｍ集团在香港的纸张供应商，因为遇上１９９８年的金融风暴，流动资金缺口较大。当时他们手上正好囤有专供Ｍ集团的４００吨进口纸张，如果Ｍ集团近期不需要的话，就可以转手以缓燃眉之急。
于是供应商上门征求了正在香港出差的Ｍ集团采购总监的意见，采购总监当即表示吃掉这些库存没有问题，因为几个月的订单就能消化，供应商也就没有将这批纸张出手。但国内销售形势随后也受到了金融风暴的影响，Ｍ集团的产品不得不降价促销，集团采购部马上要求所有供应商都降低供应价格，否则就减少订货。香港供应商因为不同意降价，手中的囤货就被积压了下来。半年后，香港供应商提出总额为９００多万元的索赔要求，经过几轮艰苦的谈判，最后此事以Ｍ集团赔付２８０万元现款而了结。
这是因为政治、经济环境变化而引发的两个采购风险案例。案例一，从宏观的角度揭示了政治环境变化对采购价格的影响，仅原油采购一项就造成了中国６００亿美元的损失。案例二，从微观的角度说明了因为经济环境变化而产生的企业采购风险，由于Ｍ集团采购总监对金融风暴及其影响的估计不足和处置不当，给企业带来了２８０万元的损失。案例一所说的情况很难预料，也难以规避；案例二所说的情况则可以预估，更可以防范，假如这位采购总监对金融风暴有所警惕、对其蔓延的趋势有所分析，该集团也就不必为此付出这样大的代价。
(第二节) 采购风险的评估
风险评估的主要功能是测度和定量。测度主要是评判风险发生的可能性和风险后果的严重性，定量主要是根据不同的侧重点对风险进行量化以做出相应的判断。
一、测度的基础是风险矩阵
采购矩阵是采购管理学科中最基本的理论之一，主要通过两个指标来为风险定性，一个是风险的概率，一个是风险的危害。
的四个区域代表了四种不同性质的风险。一类风险的概率高危害大，二类风险的概率低而危害大，三类风险的概率大而危害小，四类风险的概率低危害小。随着风险理论的发展，这种定性方法被认为不够科学，于是又采用抛物线法重新划定了风险区域，分为四种性质：一类风险概率高危害大，二类风险概率较高危害也较大，三类风险概率较低危害也较小，四类风险概率低危害小。通过风险矩阵，我们就可以对不同的风险采取不同的处理方法。
二、定量的依据是评估角度
风险定量是在风险定性基础上发展起来的。主要的方法包括风险价值法、条件风险价值法、网络分析法，三者虽然都是对风险进行定量分析，但评估的角度并不相同。
１风险价值法。着眼于价格波动风险因素的量化分析。关于风险价值法比较权威的定义式是：在正常的市场环境下，在一定的置信度和期间内，某一投资组合所面临的最大损失。对于采购风险而言，风险价值法要确定的问题是在一定的概率条件下，采购价格的变动对利润造成的最大损失。其公式为：
风险价值＝当前市场价格×购买数量×置信区间×标准差我们可以通过几个例子来说明。
例一：假定时间为６个月，置信度为９５％（置信区间为１６４５），以每吨８００元的价格购入４０００吨煤炭。当价格变动的概率分布标准差为１２％时，６个月后交货的最大损失为６３１６８０元［８００元／吨（当前市场价格）×４０００吨（购买数量）×１.６４５（置信区间）×１２％（标准差）。
例二：如果时间还是６个月，置信度提高到９７５％（置信区间为１.９６），则最大的损失可高达７５２６４０元［８００元／吨（当前市场价格）×４０００吨（购买数量）×１９６（置信区间）×１２％（标准差）。
例三：如果时间变为１０个月，置信度仍为９５％，相应的价格变动的概率分布标准差为１５％，１０月后交货的最大损失为７８９６００元［８００元／吨（当前市场价格）×４０００吨（购买数量）×１.６４５（置信区间）×１５％（标准差）。
２条件风险价值法。主要针对需求不确定风险因素的定量分析。条件风险价值法又称为超额平均损失法，是指在给定期限和置信度的情况下，某种资产组合所面临的超过风险价值的平均损失，也就是可以控制的在风险价值的基础上的潜在损失。条件风险价值法弥补了风险价值法的两个缺陷，既体现了对尾部损失测量的充分性，也满足了风险测量的一致性公理。
条件风险价值法的优势是可以在一定限制条件下，把采购策略问题转化为最优解问题。
比如，在给定最大风险承受范围的条件下，企业如何分配资金使原料采购的收益最大？又比如，在给定采购收益的条件下，企业如何采购原料使风险最小？类似的问题，都可以通过条件风险价值法得以解决。
某金属加工厂需要采购铜、铝、铅、锡、锌、镍六种金属原料，预算采购金额为１０００万美元，以２００５年１月２８日伦敦ＬＭＥ现货市场价格为初始价格，以２００４年２月１７日到２００５年１月２８日相同市场的２２６组数据测算期望价格，设定单种金属采购量为１００～６００吨之间。假设一：风险概率为１０％时的最优采购策略。假设二：预期收益为５００００美元时的最优采购策略。通过条件风险价值法，利用Ｍａｔｌａｂ软件进行运算，得出如下结果：
条件
推荐采购数量
铜铝铅锡锌镍
假设一１００３１８１００６００１００２７９
假设二１００６００１００６００１００２４３
测算结果表明，不论是在哪种假设情况下，锡、铝、镍三种金属原料都是采购的重点。在这三种原料中，如果要考虑风险，可以多采购锡原料，少采购铝和镍；如果要再考虑收益，则应该多采购锡和铝，少采购镍原料。
这则案例表明条件风险价值法可以帮助企业决定采购的最优策略。有类似需求的企业，可以试试这种方法。
３网络分析法。网络分析法的重点是确定产品和供应商两个方面的风险系数。首先分析采购风险与产品风险、供应商风险的相关因素，进而分析各因素之间的相互关系和风险系数。
产品风险的因素包括采购方式、价格波动状况、区域经济环境、产品生命周期、技术更新速度等；供应商风险的因素包括能力（质量管理、生产能力、成本控制、物流控制、库存水平、财务状况）和信誉（从业时间、业内评价）。
在相关因素和相互关系分析的基础上，可以借助ＳｕｐｅｒＤｅｃｉｓｉｏｎｓ软件分别测算出不同产品和不同供应商的风险系数，系数大小与风险程度成正比。产品风险系数越小，说明对此产品的采购越容易，反之亦然；供应商风险系数越高，说明选择此供应商的风险越大，反之亦然。
(第三节) 采购风险的应对
风险应对的主要功能是处理和防范。采购总监要根据风险的类型决定处理对策，要根据风险的源头落实防范举措。
一、风险处理的不同对策
根据风险矩阵，采购风险可以分为概率高危害大的高风险、概率较高危害较大的次高风险、概率较低危害较小的次低风险、概率低危害小的低风险。与此相对应，需要采取规避、控制、转移、承担的方法。
１风险规避。对于概率高危害大的高风险，应该采取规避的策略。当预期的收益不能弥补可能的损失时，必须果断地放弃，以免给企业带来重大的创伤，切忌因受到预期收益的诱惑而做出错误的选择。要在预定目标
不变的情况下，改用其他方法或渠道，从根本上消除发生概率高、后果危害大的风险因素。
２风险控制。对于概率较高危害较大的次高风险，应该采取控制的策略。首先要减少风险发生的概率，其次要降低风险造成的危害。风险控制虽然是企业最常用的风险处理策略，但在实际操作中往往会受到各种因素的限制而影响到控制的效果，比如知识水准、预测能力、评判标准、技术手段等。风险控制需要把握的重点是确定风险基线（费用、进度、性能）和制定放行准则（可放行的基线限值）。同时要注重先进技术的运用，比如备用设计、渐进研究、仿真、建模等。
案例一：惠普公司为了降低塑料和其他材料的采购风险，采用５０％的长期合约、３５％的期权合约、１５％的现货市场购买的组合合约方式进行采购，从而有效控制了采购的价格风险，保证了采购收益的最大化。
案例二：某棉麻公司预计在三个月后需用棉花１００吨，针对棉花价格起伏较大的特点，考虑到届时棉花现价有可能下降、期价会有所上升，于是运用了套期保值的方法进行了采购，结果获得了每吨盈利
