第一篇 三分谋事，七分谋人
10/60：不可不察的能人定律
在竞争日益激烈的商品社会里，很难想象一个没有自己品牌的企业会有很强的竞争能力。品牌之于企业，如同鲜血之于生命一样重要。从某种意义上说，没有自己品牌的企业的生命力是极其脆弱的，极易在风雨飘摇的商海浪潮中夭折。
然而，品牌是由谁创造的？答案是：能人，能人员工就是企业培养出的一批训练有素、技术精湛的精兵强将，是企业的“顶梁柱”，是企业人力资源的“生命线”。一个公司如果没有留住并使用好能人员工，那它的人力资源管理就是失败的。
国际上有一条公认的企业管理定律，叫“二八定律”，它同样适用于企业人力资源结构。我们常常可以看到，一个企业，无论规模大小，往往是20％的人完成了80％的工作任务，这20％的人就是企业的骨干力量。而我们这里所说的能人是骨干中的骨干，相对来说他们的能力更出众，对企业的贡献也更大。事实上，占员工总数10％的能人为企业创造了60％的业绩。也就是说，这些企业骨干中的骨干只占员工总数的10％，却创造了远高于其他骨干员工的业绩。企业领导者不能不重视这些。
那么，在现实的企业和组织中，这些能人具体都是些什么样的人？又是怎样来给他们定义的呢？
通常情况下，我们把能够为企业创造不凡业绩、促进并推动一个企业走向繁荣和发展壮大的人称为“能人”。在企业发展的某个阶段中，这些人起了至关重要的作用。如果换成另外一个人，则这个企业的发展可能要缓慢得多，甚至没有发展。正如倪光南之于联想，如果没有倪光南开发出的“汉卡”作为拳头产品来带动联想计算机的销售，或许就不会有联想品牌的树立及联想集团的崛起、发展和壮大，或者至少这个过程要向后推延、缓慢得多。
能人虽少，威力巨大
企业“能人”，是能够为企业广有建树的人，或者说是企业的“顶梁柱”、中坚力量。许多人的能力也许比这些能人更大，但没有成功，因为成功是受多种因素制约的。也许是没有给其提供发挥能力、施展才华的机会，因为一个企业在一个时期只需要一部分能人；可能由于一个很偶然的原因，企业选择了他们，而他们的能力也许并不是最出色的，但他们带领企业发展壮大了，并且由于有了锻炼的机会，他们现在的能力更强了，即使他们现在的能力仍不是最出色的，但由于他们获得了成功，便得到了企业和社会的认可。
或许有人会有疑问：为什么能够为企业创造60％业绩的能人只是少数？这就要涉及能人之所以成为能人的原因。
尼克松在《领袖们》一书中说道：能人是一个人的个人能力与时代、企业有机结合的产物。
中国有一句老话：“时势造英雄”。在一个大变革的时代，总会涌现出许多令人津津乐道的优秀人物。我们所说的能人，也往往诞生在这样的时代。在大变革的时代里，不确定的因素更多，也就更能显现一个人的能力和潜力。古今中外，这样的例子不胜枚举。可以说，这些人都是能人，他们的成就已为社会和企业所承认，甚至已成为一种经典、一种标杆、一种标榜。
需要强调的是，前面既是个常数，又是个变数：作为常数。必须时刻关注这10％的骨干力量，并不断地加以培养和激励；作为变数，必须使这10％的骨干力量具备造血机能，不断地补充新鲜血液，使这10％的机能不断地得以提升。并且，通过重点培养和激励这10％的骨干力量，来带动企业另外90％员工的积极性和创造性，从而使整个企业的人员素质、工作效率和业绩不断地向上攀升。据悉，一些著名的IT企业如IBM、HP、华为等已经成功采用了“10/60定律”来构建自己的精英团队，形成了比较稳定的人力资源结构，为加强企业的核心竞争力和可持续发展奠定了良好的基础。这不失为现代企业和组织决战市场的成功关键。
作为现代企业的领导和管理者，应当充分认识10/60法则，认识能人之于企业的巨大作用，不但要善于发现能人，更要善于使用他们，使之成为企业人力资源的宝贵财富，促进企业不断发展壮大。
能人的“英雄本色”
随着企业竞争逐步向人才竞争的转化，能力超凡、才干出众的能人成为职场新宠，为各企业所青睐。那么，什么样的人才是能人？能人又具有哪些基本特征呢？
在现代企业的新型人才观念中，能够被称之为能人的人都具有高超的个人能力，能够创造优秀的业绩。能人不能以学历和职称来界定，真正的能人能够经得起市场的检验，能够给企业创造最佳的投入产出比。
一般来讲，能人大都具有以下基本特征。
（1）能人大多才干不俗，超越于职场众人之上
他们或身怀绝技，或多谋善断，或长于管理，或富有创意……“知识就是生产力”，能人本身所具有的超强能量和巨大潜能一旦发挥出来，给企业带来的业绩和所起的作用将是巨大的。
（2）能人大多“火眼金睛”，明察秋毫
因其眼光敏锐、思维超前，他们或能见微知著，“运筹于帷幄之中，决胜于千里之外”，适时把握市场先机，创造不凡效益；或在自己的专业领域眼光独到，举一反三，建树多多；或在企业生存的错综复杂的关系网中，“眼观六路、耳听八方”，为企业上下调和，开辟新路。
（3）能人因本身才能出众，大多能很好地克服工作上的困难
在日常工作中，能人似乎更崇尚行动，因而更能适应工作节奏日益加快的现代职场，配合企业的进程加快自己的脚步。
（4）能人的字典始终闪耀着两个重要的词汇：目标和成功
强烈的成功欲促使能人为自己树立起远大的目标，并为之不懈奋斗。在实现个人目标的同时，他们也为企业创造了可观的业绩，可以说是企业天生的绝佳伴侣。
（5）能人大多热爱本职工作，是“工作狂”
能人天生的杰出能力和“铁腕作风”令他们永远是“工作第一，生活第二”。这种生存态度无疑是他们决战职场的不二法宝。
不能因为有风险而不使用能人
能人能够为企业创造出良好的效益，能够在企业中发挥巨大的作用，已是众所周知。依照此理，能人当是职场悍将，备受各企业青睐才是。但有时事实并非如此，究其缘由，概因使用能人有风险。
有诗云：“天生一个仙人洞，无限风光在险峰。”最美的风景往往存在于最艰险而难以到达的“险峰”。玫瑰美丽芬芳，但却有扎人的尖刺；罂粟花艳冠群芳，但却是致命的，因其蕴含剧毒。能人的才干高人一等，因而使用他们必然也存在许多风险。
作为企业管理者，在使用能人时应该更新自己的观念，做到量才使用，人尽其才，才尽其用。具体说来，应做到以下几点。
（1）不能因为能人容易“跳槽”而不用他们
能人因能力出众，实为职场精锐，因此最易“琵琶别抱”。为保险起见，一些企业领导者宁肯用那些能力一般但更为稳定的员工，而对于易“另择高枝”的能人心生顾虑。
2003年3月，北大方正高层变动，周险峰率一干技术骨干“集体请辞”事件，人们或许还记忆犹新。周险峰这位能人甫从方正出去，即为海信揖门请入，便是很好的佐证。
谈及离职的原因，周“能人”说：“我感谢和尊重方正。但作为一个职业经理人，需要对自己的发展有一个独立的判断，我个人更愿意做一些具体的运营工作。这就是我离开方正的原因，完全是个人的选择。”
周险峰这篇言辞铿锵的“独立宣言”可能令业界一干能人心生共鸣，但也可能令他们的东家——各大企业心生恐惧：一不小心，自己的手下干将就可能展翅飞走，另谋高就去也！
（2）不能因为能人也会失败而不用他们
能人并非百变金刚，用他们做事，有成功，但也可能失败。
1999年5月，几乎创造了中国惠普神话的李汉生，从惠普中国公司副总裁的位置空降方正，从典型外企来到典型国企，走马上任方正集团副总裁、方正电子总裁，被业内誉为“中国IT第一空降兵”。
然而，这次李汉生并没有像人们所期待的那样，替方正打造起方正数码这样的上市公司，让方正在自己手里过“管理关”。相反，方正在李汉生的职业经历中形似麦城，企业神话这次没有在李汉生手中重塑。2002年8月，李汉生从方正数码公司总裁的位置上离开。短短三年时间，“第一空降兵”的结果虽然不能说是折款沉沙，但也无法算是再创辉煌。
李汉生的偶一失手也许能让各企业高层明白一个道理：能人即使如李汉生般长于管理、能征善战，也有失败的时候。
（3）不能因为能人容易“喧宾夺主”而不用他们
能人因才干不凡、建树颇多，可能会令其东家有“功高镇主”之感。
举一个大家耳熟能详的例子：
赵匡胤在大宋建立、群臣朝拜的时候，依情依理都应该奖励功臣，使其部属封官拜爵才是。但这位本领高强但生性多疑的皇帝却没有这样做，反而给了开国良臣、功勋卓著的战将温柔一刀：杯酒释兵权。削去臣下的权力，目的何在？惟怕这些手下能人功高盖主，威胁他的江山社稷！
将之放诸现代企业，如果领导能人的企业管理者也属赵匡胤之流，见不得手下能人建树多多，唯恐他们超过自己，危及自己的地位，因而不愿冒这种风险，就可能要“枪打出头鸟”。
（4）不能因为能人破坏力大而不用他们
周险峰在离职的同时还带走了一大批方正数码的技术骨干。这对方正这样的企业大鳄来说可能影响不大，但此事如果发生在规模、实力稍小的企业中，则无异于釜底抽薪，其打击可能是致命的。
能人一般在企业中占据重要位置，他们离开的同时还可能带走企业的部分商业秘密，一旦泄露，对企业的打击会很大。而且，能人一旦为企业的竞争对手所用，无疑会使对手实力大增，影响本企业的发展。
面对使用能人的诸多风险，许多企业管理者也许会顾虑重重、止步不前，甚至对他们敬而远之。但是，任何事物都具有两面性，面对能人，企业管理者应该更新观念，用全面的、发展的眼光来看待他们，敢于任用他们，在全面发挥其所长的同时，采取有效措施抑制他们的短处，将任用风险降至最低。
正如不能“因噎废食”一样，企业管理者也绝不能因为使用能人有风险而将之一概拒之门外。
放开手脚用能人
古人云：“贤主劳于求贤，而逸于治事”。企业家要把70％的精力放在考虑企业的未来发展上，而企业未来战略的规划主要靠相应的人力资源作支撑。所以，贤明的企业家应该倾注更多的时间与精力在贤能之才的寻找与合作上。
刘邦与项羽争天下，最终刘邦胜，并非刘邦文才武功盖世，关键在于他能统御具有不同才干的人才。正如他自己说的：“运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必克，吾不如韩信。三人者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。项羽有一范增而不能用，此所以为我擒也。”
刘备同样如此，有了诸葛亮、张飞、关羽、赵子龙等一帮贤才辅佐，方能得一方天下。
美国钢铁大王卡内基也是一位会用能人的专家，他的墓碑上刻着：“一个知道选用比自己更强的人来为他工作的人安息于此。”
经常能看到这样的场景：老板经常下车间，甚至还在深夜里跟技术人员一起解决问题。不是说老板不应该这样做，而是老板不应该让这种行为成为一种习惯。如果这些事情都需要老板亲自过问，那么聘请的其他高层是做什么的？聘请的行业专家又是做什么的呢？
从这里可以看到，随着企业的发展，企业家要从行业里钻出来，要站在更高的角度管理企业。企业家要抓的是战略，是人力资源，是品牌、资金、信息，而具体的事务可以分给那些在这些方面比企业家出色的人才去做，这样企业才有可能做强做大。
企业的发展离不开人才
在市场经济的大潮中，企业的发展往往与一些高素质的人才甚至是一位高素质的人才密切相关。正因为人才具有十分重要的意义，所以才会出现大企业为争夺人才、培养人才不惜花费大量时间和金钱的现象。
19世纪初，福特公司发生了一个有趣的故事。当时，福特公司的一台电机发生故障，整个公司这方面的行家都被难住了，没有人知道毛病出在哪儿。这些行家们又对这台电机进行多次研究，仍然是一无所获，最后他们不得不请来了德国著名的科学家——斯坦门茨。
斯坦门茨在那台电机旁不断地观察，不断地计算。最后，他在马达上画了一条线，然后对福特公司的人说：“请打开电机，沿线将里面的线圈减少16匝。”
人们照做了，电机果然重新开始运转了。
结果斯坦门茨要价1万美元，经理不禁愕然，让他填材料费用单。只见斯坦门茨挥笔写道：“画一条线，1美元；知道在什么地方画线，9999美元。”
画一条线看似简单、容易，但却体现着人才的重要性。
可惜，在某些领导人眼里，人才说起来重要但用起来次要。因为一般而言，人才的思想性强，才能突出，有一定水平，领导们就怕不好领导人才，往往对其敬而远之。
其实这些做法都是不可取的。首先，人才是企业取胜的重要保障，如果没有人才，何来你的事业？何况，对领导者来说，你有职责、有义务使用人才、提拔人才，这样你的下属才会感到在你的领导下有前途，他们也才愿意为你而加倍努力。
两种人才缺一不可
一个企业是由两部分组成的，一部分是它的领导层，另一部分是它的实业层。前者需要的是管理人才，后者需要的是专家型技术人才。前者是企业的外壳，后者是企业的核心。两者缺一不可。作为领导，对这两种类型的人才都要注意培养。
其一，专家型人才不可少。专家型人才最大的资本就是精通业务。其高深的专业知识和技能，具有很强的排他性，不但不容易为其他人所代替，而且对于领导来说，他还是不可或缺的。
其二，用好管理人才。领导需要管理型人才，不仅仅在于他们能够使梦想变成可以把握的东西，还在于这些人是整个组织的关节点，控制了他们，就可以以点带面，牵一发而动全局，掌握整个组织的行动。这正如毛泽东曾经说过的一句话：决策确定了以后，关键就是选择干部。为什么选择干部这么重要？原因很简单：他们是组织的骨干，是管理者，是领导与群众的连接点，是动员群众力量的发动机。抓住他们，就等于抓住了问题的关键和矛盾的主要方面，从而使领导能够有更多的时间和精力去思考新的问题。而事实上，从管理学的角度看，领导也不可能实现对所有下属的直接控制，他必须通过划分管理层次和管理幅度来进行分级管理，通过直接控制少数人去间接控制大多数人，这部分少数就是我们所说的管理型人才。
一个单位，不仅仅需要管理人，还需要管理财、物。这是组织保持正常运行的基本物质保障，正所谓：“兵马未动，粮草先行”。管理财、物是一个细致的工作，只有那些心细如发，有条有理的人才能做。所以，即使是在领导主管财政的情况下，他也需要管理型的下属为其处理更为具体的事务。经济基础决定上层建筑，没有财权就很难开展工作，所以，一般单位的一把手总是很喜欢抓财政工作，而对于由谁来具体管理，则更是备加重视，非信得过的人莫属。
人才是制胜之本
美国能长期富甲天下，除了它优越的自然条件外，主要是因它的科学技术在世界居领先地位，而这又有赖于其拥有大批一流人才。美国除了自己培养人才外，还善于容纳、引进天下能人为己所用。其吸引能人之法有二：一是给予高薪，二是为之提供良好的研究条件。
美国是最舍得在科研上花钱的国家。据统计，它的科研经费要多于主要西方发达国家之总和，并在逐年增加。
为了引进国外能人，美国还两次修改了移民法，对于有成就的科学家，不考虑国籍、资历和年龄，一律允许优先进入美国。因此，各国能人多乐于奔集美国。
瑞士有一位研究生研制成功一种电子笔和一套辅助设备，其性能可以用来修正遥感卫星拍摄的红外照片，这一项重大发明引起全世界的注目。
美国的一个大企业闻讯后马上派人找到那位研究生，以优厚的待遇为条件，动员他到美国去工作。瑞士的一些公司也千方百计地要留住他。于是希望得到人才的各方展开了人才争夺战，你给他加薪，我也再加薪，弄得不可开交。
最后，精明大胆的美国人说：“现在我们不加了，等你们加定了，我们乘以5”。就这样，这位研究生连人带笔一起被弄到了美国。
目前，在美国教育系统和科技系统，尤其是高科技领域，外国科学家和工程师占的比例相当大。
美国国家科学基金会1985年的调查结果表明，美国50％以上的高技术部门的公司大量聘用外籍科技人才，占这些公司科技人员总数的90％。
在美国著名的“硅谷”工作的科技人员有33％以上是外国人。在美国从事高科技工作的工程学博士研究生中，外国人占66％。美国33％的名牌大学的系主任是华裔学者。
据统计，1952年至1975年，美国由于大量引进能人，节省培养人才经费150亿美元至200亿美元。更重要的是，这些能人对美国经济的发展起了重要作用。在20世纪30年代，仅欧洲各国到美国定居的科学家作出的贡献，相当于为美国增产300亿美元。
正因为能集中天下人才为之从事科学研究，美国的科技才能走在世界的最前列。第二次世界大战后，美国引进科技人才最多，因而取得的科技成果也最多，占世界科技成果总数的60％～80％，获得颁发的诺贝尔奖金总数的一半。
科技高度发展促进了经济的繁荣，美国于是成为世界上最富裕的国家。
实施真正的英才统治
大凡世界上成功的知名公司，它的指挥系统必然不乏善于管理的领导人才。随着高科技时代的到来，随着世界经济一体化趋势的加快，国与国、公司与公司之间的竞争，归根到底是人才的竞争，即公司由什么样的人、什么水平的人来指挥和统治。
仔细观察成功的公司创始人的特征会发现，他们有许多相同点：都不遵守旧的管理制度和现状；公司员工年轻化，几乎都不超过30岁；在短短的几年内就成了百万富翁；他们千方百计吸聚有天赋的顶尖人才。网络设备制造商恩科公司副总裁巴·贝克说：“我们寻找的不是填满工作岗位的人，而是能够促进公司前进的人。”
通用电器公司董事长杰克·韦尔奇对人才的要求是：必须每天证明自己。他追求的也是一贯实行的人才管理原则，就是必须保证公司“真正的英才统治”。为做到这一点，通用电气公司不在意个人从哪里来、什么学校毕业、有什么学历、是谁推荐的或出生于哪个国家，它看重的是个人的能力。
所谓“每天证明自己”，就是让人才不可能一劳永逸、一次定终身。韦尔奇说：“年轻人在我们公司有很大的机会，你不必等着论资排辈，我们有30多岁的首席执行官。”一个人如果真是一个英才，在这样的公司，尽管竞争十分激烈和残酷，但如果能够有“每天证明自己”的能力，显示自己的才干，就绝不会陷入论资排辈的泥淖而欲进不能。在这样的管理体制下，结果必然是英才统治。
培养“鲇鱼”式人物
日本民间文学中有这样一则故事：早期渔民为了捕捞到大量的沙丁鱼，常历尽艰辛到远海，且每次远行都能让渔民们满载而归。但是，回到港口后大量的沙丁鱼却死掉了，死鱼的价格远远赶不上活鱼的价钱，这样一来，远行的巨大收益就蒙受了很大的损失。因此，沙丁鱼在长期运输中的存活问题长期困扰着渔民们。后来有人想了一个点子：在装沙丁鱼的船舱里放进几条鲇鱼，由于鲇鱼生性好动，生存能力强，它们在鱼舱里不停地游撞，迫使沙丁鱼也纷纷不停地游动而四处躲避鲇鱼。结果，在不断的逃避运动中沙丁鱼延长了寿命。就这样，活鱼回港的大难题解决了。
受此启发，一些公司专门从社会上招聘几位“鲇鱼式”的人物，希望通过他们的加入能够改变组织内惯有的惰性，为组织发展增添动力。结果不出所料，这些新人物的加盟，真的使组织内部形成了竞争向上的气氛，使原来相当平静、沉闷的组织充满了生机和活力。后来管理上的这种做法，即有意识地在组织内部使用几个“鲇鱼式”人物，利用其干劲创造竞争气氛，以增加群体活力和组织发展的动力，被称为人事管理中的“鲇鱼”效应。
经管理心理学研究者调查分析发现，从行为表现上看，“鲇鱼式”人物多是具有创造性的个体，他们的行为常会具有以下特点。
①冲动性：他们常常表现出精力旺盛、才华横益的状态，且具有高度的工作欲望。不过有时这种欲望过强了，所以也会表现出控制不住自己的不安与焦躁。
②冒险性：这种好奇的愿望与对新经验的欲望、对成就的欲望追求有关联。这种欲望常促使他们向未来、未知的世界挑战，并且培养自己发现问题与解决问题的能力，即创造力。
③独立性：他们倾向于采取与众不同的观点与行动，在行动中不喜欢他人的过多干涉与关心，并按照独立的思路去解决问题，有时会把领导或他人的好心帮助看作是不必要的关心，是对自己能力的不信任。
④灵活性：他们具有容易适应环境变化的能力，具有容易接受新事物、新观点的倾向。其性格开朗，心态开放，爱好广泛，能接受各种价值观念，善于从失败和错误中学习。
⑤持久性：这是一种精神上的耐久力，他们精力旺盛，富有生命力，在需要长期努力的科学技术研究或艺术创作中具有坚强的意志力，且与冲动性不矛盾。
⑥自控性：主要指控制自己感情的能力。与这种能力相一致的是他们承认自我并容纳自我，热情而不失幽默感。
⑦自发性：这是一种按自己意志积极行动的倾向。他们具有这种自主性，所以思想活跃、行动积极，努力实现自己的创造活动。
领导需要更多的“鲇鱼式”人物，因此，作为人事管理者来说，要了解这类人物的特点，在组织中甄别并重视用好这类人物，从而达到人适其职、职得其人、人尽其才、才尽其用的理想境界。
寻求既懂技术又善经营的精明之士
古时郑国京城郊区有个人去学习做斗笠，三年学成之后恰遇大旱，斗笠没有了用场，他便放弃做斗笠而去学习做提水的桔槔。三年手艺学成后却又出现了大雨，桔槔没有用途，便重操旧业做斗笠。不久，盗贼蜂起，百姓都改穿军服而很少用斗笠，他又要学着做军事用品，但是他已经老了，终于一事无成。这个故事说明，领导者要有预见性，而要掌握这一点就必须有既懂技术又善管理的精明人士。
现代企业管理的趋势越来越倾向于专业化和规模化，技术和经营这两种素质已变得越来越重要了，不少企业面对这一挑战已开始陆续招收高素质的技术人才和经营人才。例如在公司组织和管理方面，微软始终遵循着这样一项策略，即坚持挑选那些懂专业技术又懂经营之道的精明人士担任领导职务。可以把这项策略归结为四个原则。
①聘请一位对技术和经营管理都有极深造诣的总裁。
②围绕产品市场，超越经营职能，灵活地组织和管理。
③尽可能任用最具头脑的经理人员——既懂技术又善经营。
④聘用对专业技术和经营管理都有较深了解的一流职员。
从理论上来说，这些原则并非微软独家所创，但从实践上看，它们对整个计算机行业有着深远的影响。很少有公司能够拥有像比尔·盖茨那样既精通专业技术又知道如何把它们转化为数十亿美元资产的总裁。事实上，许多公司在采用与微软类似的管理方法，即围绕产品市场超越经营职能进行组织和管理。但是，他们往往不能同时维持一个强大的产品市场和一系列领先的核心技术。作为一个处于迅速发展的主导行业中的公司，微软在加强组织管理以适应不断变化的市场方面做得颇为出色，有时甚至可以领导市场潮流，它逐步建立起来的技术力量已经能够满足巨大且日益增加的产品系列的需要。
