征求专家意见法
一、引言
通过调查、询问，有组织，有系统地收集专家的意见。被询问、征求意见的专家互相之间不直接发生接触。过向他们调查、询问，征求意见，概括地了解领导者的素质情况。
进行这种调查、询问的基本规则是；不记名和分组回答问题。把专门的调查表发给有关专家填写、回答，然后进行汇总、统计、加工整理，综合专家们的意见。这种方法可以消除个人评价的片面性，获得较全面的评价。
二、基本原理
1.在选择专家时必须考虑：在每一组中，既要有被评定的领导者的下级代表（如《C》），又要有他的同级（如《B》）和上级（如《A》）的代表，以便广泛地征求意见。
被询问、征求意见的专家具有不同的专长，对被评定的工作人员的情况（包括他们的工作、劳动）了解程度不同，可从不同侧面获得对被评价者的看法。这些专家有被评定者的上级领导者、有被评定者的同级和下级人员，这样，各种专家所回答的问题的重要性是不同的。为了获得客观的评价，必须对专家进行“排队”，并对他们的意见进行定量分析。
2.根据被征询问题的性质特点，选择不同专家和征询意见的方法。当对一大批领导者的素质进行评价时，适于采取不公开（内部的）调查、询问的方法；当为提拔一名工作人员担任某一领导职务而对其素质进行评价时，可采用访问专家征求意见的方法。
3.专家意见的“排队”，是按照递增或递减的次序对各种因素进行排列。“排队”时，专家应当把各个观察对象排得尽量合理，并且给每个观察对象记上一个自然数——等级数。这时，最好的对象为最大的等级数（N），最差的对象为最小的等级数（j）。
如果专家不能指明两个或几个对象排列次序，或者对不同的对象给予同一个等级，结果造成等级数与“排队”的对象不相等，那么，就给予各个对象以标准等级。标准等级（cp）是同一等级的对象之和与这些对象数的比值，即：
4.直接评定法，就是把某一个定性变量的变化范围分为若干部分并给其中每个部分一定的评分，例如，从0到10。评价的等级可以是正值，也可以是负值。通常，按以下顺序较为方便：首先评定，然后“排队”。
5.为了证明专家组评价的可靠性，应当对专家们意见的一致性进行分析。所以，对从专家那里得到的信息进行统计加工处理时，应当包括专家评定意见一致性的程度并查明不一致的原因。
分析专家评价的意见材料，应预先考虑：评定专家们对每个单独的对象和所有对象整体意见协调一致的程度；当出现重大的意见分歧时，应把专家按不同意见划分成几个小组；查明意见分歧的原因（这些意见对专家的评价内容具有决定性的影响）；并采取提高专家们评价可靠性和可信性的措施。
研究领导者作风的方法
调查研究表
为了回答调查表提出的问题，请您在下面不同的答案（不同的说法）中选择一个：
1.是，一直是这样；
2.是，较经常，但不总是这样；
3.是，一半情况这样；
4.不，很少；
5.不，非常少；
6.不，从来不这样。
请回答的问题
一、组织管理作风：
1.您是否支持下级人员的工作主动性？
2.您在分配任务时，是否经常考虑到下级人员的能力？
3.您能否说服下级人员相信自己观点的正确性？
二、在生产、经济活动中的作风：
1.您总是能很好地把生产中的技术经济问题研究明白吗？
2.您是否善于很快地对生产状况做出正确的评价？
3.您是否常常做出有一定冒险的决策？而这些决策又导致了良好的结果？
三、教育活动中的作风：
1.您是否常常采用纪律处分的方法？
2.您是否经常与自己的下级人员谈论政治事件、体育运动和艺术？
3.对待具有不同心理特点的下级工作人员，您能否经常找到相应的对待方法？
四、做出决策的方式：
1.关于工作任务，决策和工作总结，您能否经常向下级工作人员通报情况？
2.您是否经常委托下级人员起草决策方案？
3.您在做出决策之前，是否经常同自己的下属人员进行商议、讨论？
五、关于评价下级工作人员的工作；
1.您直接管辖的工作人员，按定员编制要求，是否足够？
2.下级工作人员的业务水平、技能，能否满足您的要求？
3.下级工作人员执行工作任务的情况，能否满足您的要求？
4.下级工作人员的工作主动性，能否满足您的要求？
5.下级工作人员的组织能力、与人共事的能力，能否满足您的要求？
6.您的下级人员的工作量是否很充足？
7.授予下级工作人员的权力是否适当、充足？
8.下级工作人员是否充分地运用了授予他们的权力？
9.根据您的意见，您应当有多少下级工作人员？
六、关于冲突状况的评价：
1.您是否经常解决冲突？每天、每周、每月、每季、每年各多少次？
2.以您解决全部冲突问题的次数为100%，写出由以下原因造成冲突的%：
——组织生产中的缺点，物资技术供应中遇到的困难，
——不注意分寸，粗鲁的工作作风；
——个别工作人员的纪律性不强；
——不自觉的劳动态度，不诚实，贪婪、酗酒等。
3.写出以下冲突所造成的不同影响，各占%：
——对集体生产有利影响的；
——时重时轻、妨碍集体工作的；
——对集体有破坏作用的。
4.请写出您最难忘的冲突。
对工作作风（方式）调查研究后的加工处理
领导作风是领导者在履行其职能中综合表现出来的，它反映领导者在工作中的思想态度。
为了定性地评价工作作风，并在每种职能调查表中对作风做出定量的、分级的评价，必须回答三个问题，答案有六种可能的方案：
1.是，从来就是这样；
2.是，较经常，但不总是如此；
3.是，有一半情况是这样；
4.不是，不经常；
5.不是，很少；
6.不是，从来不这样。
答案的前一半，“是”或“不是”，可以给领导作风以定性评价。而领导作风特点的定量表示，是在其出现次数的基础上体现出来的。例如，“总是这样”、“较经常”，“有一半是这样”、“不经常”、“很少这样”、“从来没有过”等。
在由三个问题组成的每一组中，可能有八种定性（“是”或“不是”）回答的组合，与其中每一种组合相对应的是一种职能的作风（表16）。
在四种工作职能方面的八种可能回答方案的不同结合（从“是、是、是”到“不是、不是、不是”）上，可以得出70种不同领导作风（从民主的、有领导信心的、有信心的试验者、有代表性的到无政府主义的、阻碍工作的，漠不关心的，指令性的）的分类。我们认为，这可以很准确地发现和确定出各种领导者之间的差别。
领导干部的选拔、配备和培养
（根据斯维尔德洛夫斯克州各企业的调查材料）
通过对各个不同工业部门的厂长（经理）、总工程师、副厂长（副经理）、车间主任等人工作情况的调查研究，揭示出一系列职务晋升的规律性，并由此得出了生产指挥人员的综合性特点。通过调查表明了以下情况：
领导者的年龄。在担任企业副经理、总工程师、车间主任等领导职务的人中，没有小于25岁的专家。25岁以内的工作人员，有的将来可能成为领导者，但还正处在学习、提高阶段，有的则是一般的工程师。现职经理中，有三分之一的人是在30—40岁之间；有三分之一的人在40—50岁之间；有三分之一的人在50—60岁之间。近年来，年轻干部与年老干部之间的比例有所改善，总共只有6%的经理超过了60岁。
担任总工程师的人，大多在30—50岁之间，但也有10%的总工程师由25—30岁的人担任。超过50岁的总工程师约占20%；而超过50岁的经理则占31%。由此可见，企业领导干部的年龄结构是有一定规律性的。
几乎所有副经理（91%）的年龄都超过了40岁，其中大约15%超过了60岁。这种年龄结构是不合理的。这说明有些年龄较大的人必须由年轻人来代替。从主观上分析，有的经理不是从事业出发选择得力的年轻助手，而是长期使用无能力、无进取精神的副手。当然，不能提倡所有的副经理都由年轻人来担任，但必须注意培养一定数量的经理继任人的后备力量，必须使经理的年龄保持适当的结构比例。
80%的车间主任由50岁的人担任，超过60岁者很少，这是由于直接指挥生产，任务繁多、活动量较大的原因。如果车间主任在将近50岁时还没有提到更高的领导职位上，那么，他往往希望调到职责较单纯的领导岗位上，如企业的管理机构、科室工作。
当然，年龄本身并不能说明一个人的工作能力和水平，但是却说明了他的精力、活力和对新生事物的敏感性。一般来说，经理比他所领导的工作人员年龄要大一些，30岁以内担任经理的人不多，但也有特殊情况。
工龄。通过对企业领导者的丁作活动分析说明，这些人几乎都是有才能、有生活经验的人。其中，大多数人（75%从事生产活动15年以上，有13%的入超过了30年。大部分总工程师已工作5至25年，只有5%的总工程师工作时间在5年以下。副经理也往往是从事多年生产活动的人。通过调查、询问，许多人认为，领导者的工龄和年龄很重要。在企业领导者之中，有30%的人工作了30年以上，只有5%的人工作5年至10年。
企业中层领导者与上述情况不同，20%以上的车间主任工作不到5年。这些人是从学校毕业不久，表现出一定组织能力的工程师和技术员。当然，这是好现象。只有8%的车间主任，工龄在30年以上。
为了评定生产指挥人员的工作岗位变动情况，仅仅了解他们工作多长时间是不够的，还应当知道，他们从事领导工作的年限，他们在领导岗位上的经验如何？
对从事领导工作的时间分析，可以了解提拔领导干部的变动情况：25%的总工程师有5年左右的领导工作时间，即基层领导人通过5年工作后，上升到管理工作的上层岗位，具有5年领导工作工龄而担任经理、副经理的人不多，分别为5%和3%。这是很自然的，因为从事5年以内领导工作的干部，领导经验还不多，还不具备做出有效决策的素养，还需要有一个在基层管理机构中经过培养、锻炼逐步适应指挥岗位的过程。从事领导工作5至10年的经理（厂长）和总工程师，约占总数的40%，副经理（副厂长）则占20%，这是一批最富有创造性工作能力的干部。从事领导工作15至20年的干部，一般都会迂到知识更新的问题，这部分人在企业上层领导干部中约占15—20%。
从事领导工作20年以上的经理占经理总数的40%；从事领导工作20年以上的副经理占副经理总数的50%，从事领导工作20年以上的总工程师占总工程师总数的15%。他们的年龄一般为50—60岁。由于年龄较大，这些人在进行决策时往往是小心谨慎的，甚至有因循守旧、墨守成规的思想作风。在这种情况下，把富有经验的经理、厂长（副经理、副厂长）和年轻的总工程师结合起来工作，是一种有效的好办法。
