（3）以全程控制作为市场发展的持久动力。深度营销有别于其他营销模式，它最大的特点，就是全方位、多角度地参与市场的开发、运作以及维护等等，体现的是一种厂商之间的互动、沟通、协作，实现营销的全程控制与突破。
3. 深度营销的适用对象
深度营销是通过有组织的努力，以构建企业主导的核心价值链，并以此提升客户关系价值以掌控网络和终端，滚动式培育与开发市场，从而取得市场综合竞争优势的营销战略。正是由于深度营销所独具特色的市场魅力，因而被众多厂商所青睐并广泛采用。
但是是不是所有的企业都适用深度营销这一营销模式呢？答案是否定的。深度营销由于它的立体、全面和深入性，相应地它的运营成本、团队打造、营销管理都较别的模式更显得复杂和多变，因此，它只适合于以下企业运用。
（1）成熟型的企业适合深度营销。成熟型的企业，由于品牌积累、资本流转以及市场运作的完善，因此，企业急需由深度分销向深度营销过渡。通过深度营销，实现企业的规模型向效益型转变，从而实现企业的战略转型和营销方略的全方位突破。
（2）成长型的企业适合深度营销。成长型的企业由于网络、管理、资金等方面的限制，要想全面突破、“全国山河一片红”，将不太现实，而企业过分的“拔苗助长”，推行“泡沫经济”，将会加速企业的衰败，因此，成长型的企业，适合深度营销。通过深度营销，成长型企业可以实施产品区隔、市场细分，有效整合资源，建立自己的“根据地”，以不断扩大自己的战略市场，通过打造区域强势品牌，实现以点带面、以面连片，达到“星星之火，可以燎原”的效果。
（3）高附加值企业适合深度营销。传统行业由于市场竞争的残酷性，致使利润和操作空间越来越小，因此，深度营销更适合于高附加值的企业和产品。高附加值的企业由于拥有庞大的利润空间做支撑，可以通过深度营销，对市场精耕细作，培养自己的核心客户群，通过深度分销，强化终端，与市场建立紧密型的稳固关系，从而实现提高品牌忠诚度以及市场效益最大化的战略目标。
4. 深度营销的战略战术
深度营销是一项综合性的战略战术，它讲求策略上的系统性、计划性和长期性，战术上的针对性、多元性和高效性。利用深度营销，更好地服务于企业，从而实现企业的战略规划，是很多企业孜孜以求的目标。
那么，企业应该如何运用深度营销的战略战术组合，来打赢这场旷日持久的市场攻坚战呢？
（1）企业从单纯的产品营销，转向全方位营销。
（2）集中和整合企业资源，发展牢不可破的战略区域市场。
（3）建立市场联销体系，掌控渠道，建立多赢的合作伙伴关系。
（4）打造企业客户顾问，实现与经销商及客户的深度沟通。
（5）实现与各级经销商全方位、互动式的沟通。
由世界品牌实验室（World Brand Lab）独家编制的2005年度“世界品牌500强”揭晓，海尔以排名第89位的突出表现，再一次引起全世界的瞩目。海尔几乎成了中国名牌产品的代名词。在中国诸多的企业当中，海尔为何会一枝独秀而不断吸引世人的眼球，其实，这一切与海尔的全方位深度营销息息相关。海尔不仅独创了具有中国特色且符合中国国情的OEC（日事日毕，日清日高）、SST（索酬、索赔、跳闸）的管理模式，还通过“三位一体（设计、营销、生产本土化）”的市场策略，集中企业优势，更好地参与市场竞争。在此基础上，海尔还把深度营销延伸到多元化、全方位服务的层面：1998年，海尔开创性地提出星级式一条龙服务，其核心内容是从产品的设计、制造到销售，从上门设计到上门安装，从产品使用到回访服务，不断满足用户新的要求，并通过具体措施使开发、制造、售前、售中、售后、回访6个环节的服务制度化、规范化；1999年，海尔专业服务网络通过ISO9000国际质量体系认证；2000年，星级服务进驻社区；2001年，海尔推出无尘安装；2003年，海尔推出了“全程管家365”。海尔通过个性化的深度营销，提升了产品的核心价值，拉开了与竞争对手的市场距离，从而使海尔坚持打“价值战”而不打“价格战”，使自己的营销模式不断升级，从而具有了新的品牌内涵。
海尔为什么能够成为中国家电业的领头羊，从而跻身于世界家电业的十强呢？原来是，海尔在不断强化产品质量的同时，不断推出新的营销内容，把深度营销提到企业营销战略的高度上来，这就是海尔走得更快、更远的根本原因。
通过“三位一体”，海尔获得了区位优势与成本优势，而通过OEC、SST管理模式及深度营销，实现了营销与管理的全程控制以及用户与厂家的面对面的互动沟通，提高了二次购买频率，并通过口碑的传播效果，树立了良好的美誉度、信誉度，并以此作为参与竞争的“有力武器”，避开了价格战的误区，从而实现了企业与品牌的同步升级和良性发展。
又如，20世纪90年代，微波炉作为一种新生事物还未被人们所广泛认识。就在整个行业都用价格战、广告战、渠道战争夺市场份额的时候，格兰仕却另辟蹊径，通过“明修栈道，暗度陈仓”，掀起了一场深度营销的市场“革命”。具体表现在：①在全国各地开展大规模的微波炉知识推广普及活动，大力宣传微波炉；②组织大批专家，花费一年时间，编写了世界上微波炉食谱最多、最全的《微波炉使用大全及美食900例》，连同《如何选购微波炉》、《如何保养微波炉》等小册子组成系列丛书，在全国各大商场开展赠书活动，并印制了几百万张微波炉菜谱光碟免费送给消费者。
同时，格兰仕在全国各地众多报刊上以特约专栏的形式开设了“微波炉使用指南”、“专家谈微波炉”等栏目，全面介绍微波炉的功能和选择、使用、维护、保养方法。格兰仕通过不遗余力地介绍微波炉的基本知识，实现与消费者零距离接触，加深了与消费者的互动沟通与交流，大大推动了微波炉的市场消费，使得微波炉这一产品观念深深地印在消费者心中，并且使其产生了购买微波炉的欲望。格兰仕不仅通过深度营销开拓了市场，而且在2002年奠定了品牌地位以后，更是把深度营销发挥到了极致，不仅开展现场演示等一对一营销、面对面的沟通与交流，还让高级技术人员、广东卫生监测中心参与其中，提升推广的深度与规格，在1000多家著名商场上演了一场知识促销活动，实现了产品及品牌的双向升级。
格兰仕以深度营销为龙头的营销体系，让其取得了巨大的成功，并掀起了令人意想不到的消费热潮，当年，格兰仕即在全球市场销售了300多万台微波炉，使其成为微波炉行业里的佼佼者。
深度营销是市场深度竞争的产物，同时也是市场经济日益深化的具体表现，是顺应经济潮流、迎合行业发展的深层次的市场需要。无论是制造商，还是经销商，只有认清形势，把握市场的脉搏，时刻倾听时代的声音，才能在市场经济的洪流中，勇立潮头，从而立于不败之地。
一对一营销理论
——以客户为导向还是以市场为导向？
一对一营销是一种面向极少数客户或个人的营销方式，就是说在开展营销活动时一次只专注于一个客户，只针对高度专门化市场或个人进行信息和媒体的处理，而不是通过到潜在的客户市场进行抽样调查的方式来确定一般客户的市场需求。一对一营销的四个基本步骤是：识别、区分、交流和订制。
平常我们经常听到国内的企业家们“不惜一切代价，也要占领市场”的言论，而实际上单纯强调市场份额的观念早已过时了，一对一战略简单地说，也就是企业需要转换观念，把以往的以市场为导向转变为以客户为导向的战略布局，使企业的经营战略重心侧重于客户份额而非仅仅是市场份额。因为市场观念只是相对的。无论何时，市场竞争决定了一旦某个市场有利可图，必然会有跟进者接踵而至。而且，在一个竞争激烈的市场，客户随时可以用脚投票。所以，单纯基于市场份额的战略很大程度上只能导致价格大战，除此之外别无选择。
一对一营销主要表现在如下几方面。
1． 与客户一对一的沟通交流
思科公司专门与市场渠道成员建立了内部的互动沟通的平台，每个渠道成员都可以和思科总部链接，他们可以随时进入网络系统，读取最新信息，反馈意见，提出建议、要求，投诉等，他们还可以通过网络与其他同是思科渠道成员的商家沟通交流、交换信息。思科公司会根据渠道成员的反馈调整合作策略，努力实现与渠道成员的“无缝对接”，有效地推动市场的拓展。
和与渠道成员沟通交流相比，企业与最终客户的沟通交流就显得面积更大、沟通的接触点更多了，企业就必须通过多种方式尽可能地挖掘企业的产品、服务、广告宣传路径中与客户的接触点，在一些重要的接触点上设置与客户的沟通装置。
沃尔玛零售连锁店在收银台设置了客户购买资料录入器，对客户购买商品的数量、品种、购买频率、购买时间等都进行录入，而且在卖场里设置了客户意见簿和做建议反馈记录，并派专人进行搜集整理和分析，了解客户的需求变化。例如，发现该商圈的客户群体家庭子女已经从5年前的满巢时的全家聚居，变成了儿女们纷纷自立，并在本区域或者周边有沃尔玛连锁店的区域租买房屋独自生活时，沃尔玛就可能会在店内增加家庭用品如厨具等的货量和品种，以满足这些分家自立的新家庭的需求，并且会根据这个消费群体的特征开展一些促销的活动，以吸引他们的光顾，培养他们的忠诚度。
2． 一对一定做产品和服务
著名的李维斯牛仔服，客户来到商店里选购款式和布料，然后现场的售货员会为他测量尺寸，并立即输入电脑数据库，这个数据库与李维斯的设计部门、工厂和市场营销及客户服务部门连接，你只需坐等片刻，或者是第二天即可取货，无论是大小、尺寸、款式风格都如你所愿。甚至会应你的要求在领口或袖口绣上你的尊姓大名或者其他你喜欢的图案。其实李维斯也并非就真的为每一个客户都单独制作，就如我们前面所说的那样，工厂会按照各种尺寸、大小款式、风格制造出大批的模块，接到前方的客户数据之后，在现场拼接即可。而客户获得的感受就不一样了，因为“你是专门为我生产的”。
3． 一对一的销售组织
拿房地产销售举例来说，根据客户对企业的贡献度可将客户群体分为MVC、MCC、BZ三个级别的群体。
其中，MVC是最有价值的客户群体，也就是目前购买最多的群体，譬如35～50岁的私营企业老板、小业主等。而MCC即最具增长潜力的客户群体，譬如25～35岁的年轻白领、创业者，这个群体的业务潜力还没有完全发挥出来，一旦发挥出潜力，能量将会非常巨大。比如当他们对信贷消费的接受程度很高的时候，或者宏观经济复苏即转好、他们的收入大幅度提高时。其他则为BZ，即负值客户群体，这个群体得到很好的服务，但目前和潜在的回报率都较小。依照产品特性，我们也可以根据客户群体购买产品的种类不同或者地域及风俗的不同来进行划分，据此来组建一对一的销售队伍，制定不同的销售政策和回报计划。
4． 一对一的客户服务
一对一的客户服务往往集中在销售的终端，绝对不仅仅是卖场服务那么简单，还包括了促销场所、仓库出货、送货上门、上门维修、电话咨询等许多接触点的服务，而实施一对一服务的对象也是根据不同的客户群体对企业的贡献度来划分的，如同我们前面所划分的客户群体MVC、MCC、BZ一样，对于贡献度大的客户群体提供多一些的服务是理所当然的。
与传统的营销方式相比，一对一营销主要具有以下优点。
（1）能极大地满足消费者的个性化需求，提高企业的竞争力。
（2）以销定产，减少了库存积压。传统的营销模式中，企业通过追求规模经济，努力降低单位产品的成本和扩大产量，以实现利润最大化。这在卖方市场中当然是很有竞争力的。但随着买方市场的形成，这种大规模的产品品种的雷同，必然导致产品的滞销和积压，造成资源的闲置和浪费，一对一营销则很好地避免了这一点。因为这时企业是根据客户的实际订单来生产的，真正实现了以需定产，因而几乎没有库存积压，这大大加快了企业资金的周转速度，同时也减少了社会资源的浪费。
（3）有利于促进企业的不断发展。创新是企业永葆活力的重要因素。创新必须与市场及客户的需求相结合，否则将不利于企业的竞争与发展。传统的营销模式中，企业的研发人员通过市场调查与分析来挖掘新的市场需求，继而推出新产品。这种方法受研究人员能力的制约，而且很容易被错误的调查结果所误导。
而在一对一营销中，客户可直接参与产品的设计，企业也可根据客户的意见直接改进产品，从而实现产品技术上的创新，并始终与客户的需求保持一致，从而促进企业的不断发展。
