因此，看板管理方式得以诞生。它是采用逆向思维的方法，从结果入手，即从最后一道生产工序开始往前推，每一道工序都把后一道工序看成自己的用户，按照用户的需要进行生产，而用户把自己的需要详细地写在一块醒目的板上，这样就可以用看板来控制整个生产过程。只要最下游的总装备计划决定下来，则整个指令由下游逆流而上，所以这也称为下游控制上游法，而传统的却是上游控制下游法。很多大型组织，包括各种各样的企业以及政府部门、医院和大学，都曾进行大幅度的裁员，但是能实现预期的成本节约的很少。在某些情况下，成本甚至仍在上升。在更多的情况下，工作绩效受到了损失，而且不断地有职员对所承受的压力及工作负担发出抱怨。
削减成本的有效方法
成本感觉是管理者最为重要的经营感觉。管理者应该注意以下三个方面的成本：
相对于销售额花费了多少直接成本。管理者不应该单纯地看直接成本，而应该看相对于销售额的比率。把附加值比率作为指标最合适。附加值即企业活动所产生的新价值。一般来说，包括零售和批发业的商业是指销售额总利润（销售额减去销售成本）；制造业等工业是指加工额（生产额或销售额减去材料费、外协费）；建设业是指完成加工额（完成工程额减去材料费、劳务费、外协费）；这些数字相当于附加值，附加值与销售额之比为附加值比率。如果公司的数字低于平均值，说明直接成本花费过多。在这种情况下，努力降低进价，降低对外协作成本等等，将成为经营的重要课题。
直接成本以外的成本花费了多少。指标为销售管理费。销售管理费是指销售员工资、包装运输、广告宣传、接待交际等销售费加上有关人员工资、福利保健、办公用品、差旅、通讯、房租等管理费。销售管理费与销售额之比即销售管理费比率。
人事费的大小。人事费，是指关系到人的经费，合计为工资、奖金、福利保健费等。人事费与销售额之比，即人事费比率。人事费过大时，由于不能降低工资，只有削减人员或在现有人员的基础上，努力提高销售额。也就是提高劳动生产率，必须关注每一个提高了多少成果。
以上三方面都是管理者应该最为看重的。另外，还有一个不可缺少的视点——单位小时成本和成果，即公司每小时花费多少成本，获得多少成果。
比起表面上出现的数字，严格地关注单位小时成本和成果更为重要。
一个立志成功的管理者为培养这种技能，不妨首先计算一下单位小时的人事费是多少，可能的话以10分钟或以1分钟为单位来计算。算算单位小时产生了多少成果，经常检查一下，到下班时是否还在全力冲刺；是否在拖拖拉拉地加班。
很多大型组织，包括各种各样的企业以及政府部门、医院和大学，都曾进行大幅度的裁员，但是能实现预期的成本节约的很少。在某些情况下，成本甚至仍在上升。在更多的情况下，工作绩效受到了损失。而且不断地有职员对所承受的压力及工作负担发出抱怨。
降低成本的唯一途径是重新调整工作。这样做将会导致减少从事这项工作所需的人数，而且其减少幅度甚至比最彻底裁员的幅度更大。事实上，应该经常使用成本紧缩作为重新思考以及重新设计经营管理方法的一个机会。
在开始进行成本削减时，管理层通常会问：“我们怎样才能使这项工作更加有效？”这是个错误的问题，正确的问题应该是：“如果我们彻底停止这项工作，房顶就会塌下来吗？”如果答案是“也许不会”，那就撤销这项工作。这样做肯定不会受人欢迎。有人肯定会争辩：“我们18个月以前才开始需要这一程序，并且今后的18个月我们或许仍然需要它。”但撤销、调整工作是迄今为止削减成本最有效的方法，而且是唯一可能通过其自身来产生持久的成本节约的方法。
令人惊讶的是，我们所做的许多事永远也不会被遗弃。所有办公室与管理工作当中有近三分之一可能已经是不必要的了，因为它们既不能为某一目的服务，又已过时。使一件完全不需要做的事情更有效率，是没有任何意义的。
关于仍能为某一目的服务的另外三分之二工作的下一个问题是：“每一项工作应该为企业作出什么样的贡献？这样做将达到什么目的？”管理者的答案通常是明确的，但更多的情形是没人能给出答案；或答案显然是错误的；或者更糟糕的是，出现了不止一个答案。
“我们为什么检查所有销售人员的开支账目？当然是为了使他们保持诚实。”但这并非企业的一个目标。正确的答案是：“使销售费用处于控制之下。”而且这最好通过计算销售人员出差及在外过夜的开支标准来做到这一点。而确定这些标准，只需让一小部分有经验的销售人员保持他们每年两次为期一周的实际开支纪录即可。
一家负责建筑材料供应的大型批发商的销售量在不断地增加，但是，管理者却将其销售人员从167人减少到158人。销售人员可以有更多的时间从事销售，而不再浪费时间去填写冗长的“骗人表格”。
建筑商的供货人员在回答他们庞大的后勤工作发挥什么作用时说：“我们在供应我们全国2800名销售商时有两个目标，我们要确保我们的销售商中没有一家货物脱销，而且我们要确保自己没有积压过多的存货。”为了达到这一目的，需要两种不同的工作。
其一是确保销售商们始终充分储备占企业销售额一半左右的周转极快的标准货物。这是通过在销售商那里储存比他们在未来3周中售出的这类货物多15%到20%的方式做到的。对这些物品不再有中心库存，也不再有库存管理。通过从全国销售商中选出3到8家进行抽样，以他们的实际零售额进行每隔一周的系统化现场检查来决定每家销售商的库存量。这项工作只要有7至8位销售受训人员就足够了。我们偶然间发现，这是最有效的培训手段。
其中绝大部分是高附加值产品，而且占企业销售收入的一半（实质上是绝大部分利润所在）。这些物品被储存在一家空运公司的中心货栈，在接到订货后6小时内通过夜间航班免费运往全国各地。
旧的体制几乎要耗费相当于公司销售额1%的成本（而在商业中，有销售额6%的利润就被认为是出色的）。新的体制总共耗费不到原来的三分之一。旧体制要让53个人忙忙碌碌，而两个新体制总共才聘用20人。而且，新的体制不仅提供了更好的服务，而且还提供了更好的库存管理。
如何组织好已重新调整过的机构，以使其发挥最大的效益，并将成本降至最低，只有到最后才能反映出来。使用更多的计算机更快地处理更多的数据，很难说这就是一个正确答案。当然，最终产品在许多情况下会在计算机程序中表现出来，但任务是确定需要何种信息而非如何控制这些信息。
这也许意味着，从内部数据转向外部数据，以求找出其客户向最终消费者进行销售的实际零售额。这也许意味着——尤其在以控制一个流程为目的的行动中——从依赖于计数转向统计与抽样。抽样检查不但比计数成本更低，而且更为可靠。仅仅统计性分析就能够提供有效控制所需的关键信息：在正常允许范围内的波动与“例外”之间的差异。这种例外就是需要立刻进行补救的真正失误的地方。
削减成本仅仅是开始。如果所做的只是削减成本而未进行适当的成本预防，可以肯定过不了几年又会出现成本过高，因为成本不可能自动降低。成本预防要求每年在每一项工作中都不懈地致力于提高生产率——以每年提高3%为最低目标。这就要求每隔大约3年对工作、活动提出这样的问题：“我们确实需要这样做还是应该将它放弃？”只有在原有的工作确被舍弃或至少是得到修正的情况下，才能开展新的工作及活动——特别是新增职员的工作。
每一项工作及活动每隔3年还应就其服务于企业的目的和对企业所作的贡献提出问题。而且最后还应该提出这样的问题：达到这一目的的最简便的方法是什么？
现在绝大多数人已经知道，减肥比一开始就不增加体重困难得多。成本过高就是肥胖过度。削减成本几乎无法从劳动者本身获得更多的支持，因为从根本上来说，这意味着解雇人员。然而，缺少劳动者的积极参与，实行有效成本控制所需的措施就不能轻易得到贯彻。
的确，近年来为削减成本所作的很多努力未能实现成本削减的一个原因就是：这些措施是从上面强加给劳动者的，劳动者视其为对他们自己的工作和收入的威胁。而成本预防往往能够得到劳动者积极而热情的支持。职员们知道肥胖在于何处。他们明白，低的、受到控制的成本意味着更好、更安全的工作。因此，杜拉克要说的是，聪明的管理者若早知减肥裁员有大的副作用，就应在事先注意不要轻易造成增肥。
大量的成本削减依旧是需要的，特别是在大的组织中。但应该始终将成本削减作为在组织中建立持久性的成本预防的第一步。
经典剖析
摩特·梅尔森论企业的人性面
摩特·梅尔森是裴洛系统企业前任主席、首席执行官，也是电子资料系统企业的前任副总裁，他曾经创造出许多令人叹为观止的奇迹。EDS在他的领导之下，不但成为一家公开上市的企业，并且成为该产业的先锋。在裴洛系统企业，上演了同样精彩的战绩，自从梅尔森加入后，裴洛系统企业每年的营业收入都暴涨40%。梅尔森利用自己对社会的清醒了解，以前学到的经验经过吸收转换成人本管理技巧，运用在裴洛系统企业内，使其产生如此辉煌的战绩。也许商场上的成就并不是摩特最出名的缘由，而是他有足够的勇气和智慧，使自己认识到过去陈旧的管理模式已经过时了。
梅尔森曾在畅销杂志《快速企业》中发表过一篇文章，文章的标题写着：“我所知道每一件有关领导者的事，都是错的。”当他问：“要变成有钱人，就非得自己搞得很悲惨吗？为了成功，非得惩罚你的客户吗？我们可以创造一个更人性的企业吗？”这些富有争议的问题，紧紧抓住了读者的情绪。文章非常富有新意，梅尔森收到数百封的来信。他也因此成为新一代的企业管理英雄，因为他无所畏惧地挑战旧的管理形式，并提出了富有成效的模式。
在裴洛系统企业的成功改革中，梅尔森实际上融入了许多马斯洛发表的一些理念：“我必须协助企业了解到，应该以正确的态度对待员工——Y理论当中描述的那样，因为它是管理理论的金科玉律、圣经，更重要的是，它对任何人来讲都是一条迈向成功的最佳道路，当然包括在财富上的成功。”
马斯洛对于管理与领导方面所提出的假设，的确使人震撼不已。每个人当然都听说过马斯洛的需求层次论。他所写的那些论文以及论文中的思想，却不是20世纪50年代的思维产物，适用于未来的年代，甚至在21世纪也不可低估其作用。有些文章看起来并不显眼，不过你若把它们看做一个整体来研究——尤其是针对36点假设——就会发现他的看法非常清楚而中肯。我不禁感到兴奋和惊讶。如果你看马斯洛的理论，想想他写这些东西的时代背景，我想你就会明白为什么我会用惊讶来形容他这本书了，他的观念远远地超前于他所处的年代。
事实上也的确如此。多年来，我们听了很多像马斯洛、罗格利克、华伦班尼斯以及其他著名的学者，预言企业人性面的重要性，杜拉克的理论与马斯洛的理念有许多相似之处。不过我想他们的观点都相当超前，人们可能要花几十年的时间才能了解其中的道理——如果我们允许这些理论存在生命力，而且这些理论都是反直观的。
