遗憾的是，当王安让自己的儿子王列接班后，原来由王安建立的公司内部平衡机制失调了。王安实验室是王安电脑的动力之源，其中有3个天才考布劳、斯加尔和考尔科为王安电脑的发展立下了汗马功劳，但他们之间相处不好。王安的策略是让他们3人相互竞争以推动公司的发展。王安不许他们表现出任何公开的敌意，他总把他们分开，让他们各自负责一个项目，王安从这些项目中选择最好的当做公司新产品投放市场。但是王列任总经理后，他一再强调公司的出路在于内部的团结和合作，只有内部合作才能与IBM竞争（从组织管理学的角度来说，这样做自有其道理）。他还要让考布劳等3人统一思想，但这是根本不可能的。王列认为考布劳他们考虑的只是自己的利益，而不顾公司的利益。最后，这3个人和王列的矛盾到了不可调和的地步，纷纷离去。其中考布劳在王安特意安排的离别会上竟指着王列说：“是你把事情都给弄糟了，你不是当总经理的合适人选，你做出了很多错误的决策，你甚至不知道自己正在做些什么……”
王列从1986年接手公司以来，在一年之中让公司亏损了4.24亿美元，公司股票3年中下跌90%。在1989年后的4年内共亏损16亿多美元，股价也大跌为75美分（而全盛时期的股价为43美元）。在寻求集资和其他挽救方法无效后，王安公司不得不于1992申请破产。IBM在大型机失败后亏损上百亿，但为什么IBM今天依然辉煌？
二是提高尖端技术岗位的待遇。确实，加大核心员工的储备力度是企业高效发展的重要途经，为此，企业领导者要留住核心员工，必须在工资、福利、住房等物质利益上应尽最大努力满足他们的需求；对做出成绩的尖端核心人才应在物质上给予重奖。裕兴公司跑到香港上市，使一批拔尖核心员工获得百万身价，值得国内企业借鉴。
三是加强企业的民主管理。优秀员工“跳槽”往往与企业领导人的独裁、企业管理机制的刻板和落后有关。留住核心员工，除了物质上的奖励以外，还可以给荣誉，让他们当劳模。很多核心员工都有事业上的追求，希望实现自己的人生价值，如果企业领导不了解他们的这种心态，把他们安排在一般岗位，才不对路，劲没处使，尽管待遇优厚，也难留住核心员工。因此，作为领导者，要想顺利统御部下，就要善于听取众人的意见，集中大家的智慧，特别要注意部属善意的批评，因为那些批评意见往往是一个人智慧的精华。如此，才能上下一心，群策群力，为企业美好的未来而效命。
3.从核心员工备份看竞争
对于核心员工这个问题，著名的私营企业家、裕兴电脑公司董事长祝维沙不无担忧地说，中国加入WTO后，中国企业面对外国企业，最可怕的不是市场的竞争，产品的竞争，而是核心员工的竞争，因为国外企业打不过中国企业时，他们可以通过一手拿美元，一手拿期权买垮中国企业。著名经济学家厉以宁也认为，中国加入WTO以后，受到挑战的行业会有一些，但这不是主要问题，最主要的问题是核心员工的问题。英特尔是当前世界上最有名的信息产品生产企业之一。该公司有一个著名的核心员工备份理论，值得中国企业管理者和经济理论界人士学习、探讨。
为什么要对核心员工进行备份，这要从英特尔公司经历过的一个教训说起。该公司初创业时，曾经靠公司里的天才设计师费根设计的第一代微处理器8080一炮打响。这一产品带来了巨大的市场。意想不到的是，设计师费根在关键时刻离开了英特尔，并且带走了另外两名重要的技术核心员工，在外面重新组建了一个新公司，推出了比8080还要先进的新产品，很快将英特尔的市场给抢去。这个沉重的打击，使英特尔几乎一败涂地。若干年以后，英特尔公司重新崛起。从此，该公司十分注重核心员工备份，一方面重视技术天才的引进，另一方面更重视技术小组的集体智慧。每一个项目的开发都有主创人员和备用助手，有时候同一个项目由若干个小组同时研发，谁的成果在世界上领先，谁就有机会形成产品，投放市场，公开、公平、公正。由于核心员工备份工作做得好，该公司再也没有出现因核心员工外流而导致的危机。
从英特尔的案例中可以明白，核心员工的备份对中国企业来说，不仅必要，而且必须作为一个重要战略来完成，否则，中国企业将全面的破产。比如：
某公司打破了他们以往的招聘惯例，不再是一个萝卜一个坑的招聘，而是破例新招收了10名应届大学毕业生，并非作为企业目前职员，而是为两年后的企业发展所储备的战略核心员工。
他们的培养过程基本上是在企业内部完成的，公司计划将这10名潜质好、综合素质高的毕业生，分别安排在财务、管理、推广等各个岗位上进行轮值，每个部门的实习期约4个月，同时辅以各种培训，准备通过两年左右的工作实践和换位调整，最终将其培养成为最熟悉公司运营体制和最能体现公司企业文化的职业经理人。
此方案一出，公司内部一时议论纷纷。不管是赞成也好，反对也罢，我们都应该鼓掌，这说明他们已经正视了核心员工断层的问题，并且把具体行动付诸实践，也许他们不是第一个吃螃蟹的人，但是在吃螃蟹还不多的人里面，他们却是领先者。
不论面对怎样的风雨与挑战，核心员工储备这条路，是我们必须要走的。许多大企业都是通过在大学校园里去招聘核心员工，他们把挖掘核心员工的工作提前到大学毕业生择业之前，甚至更早。这些企业大多建有自己的核心员工储备库，对新员工的成绩、能力和行为进行综合分析，并根据自己的发展方向和目标，有选择地招聘核心员工，以备将来使用。核心员工库操作为企业一些关键性的岗位提供了核心员工储备，特别是为领导职位制定了接班计划，为企业的发展提供了保证。当然，公司内部的资源也是核心员工库的重要组成部分。以数据为基础管理核心员工库，借用高新技术对核心员工进行预测评估，是人力资源管理上的一次革命性的飞跃。世界知名公司核心员工库大致有以下特点：
（1）吸纳公司需要的各类核心员工
知名公司的核心员工库都吸纳了成千上万各类员工，且来自世界各国。阿尔卡特公司的员工库掌握着4000人，其中包括领导人、潜在的接班人。在当事人同意的情况下，还可掌握其他方面的材料，如履历、在企业中的职位、个人发展规划、业绩总结。
（2）对每个核心员工进行评估分析
一般而言，核心员工库的资料不是简单的综合储存，而是要对每个人进行评估分析，对管理人员更要进行虚拟环境下，能否承受压力和如何应答各类问题的测试。据称，这是一项复杂的科学分析，离不开心理专家的参与。
（3）制订关键职位接班人计划
最先进的公司核心员工库甚至会早早地为一些关键性职位制定接班计划，以免在最后一刻才采取行动，造成不必要的损失。如法国液气公司，每隔一年半就要对其“战略职位”进行综合考察，并会排列出6人作为接班人。而敦豪速递公司的做法则是刚刚任命了一个人，就要考虑接替他的人选。埃索公司，在2万名员工中确定了大约200个关键职位，一一作了安排。实践证明，这种提前准备的做法是很有道理的，因为根据核心员工流动原则，领导干部每4年至5年就要更换岗位。
（4）摆脱对猎头公司的依赖
过去流行的是各企业为寻找到宝贵的优秀员工，往往求助于一些猎头公司、招聘事务所，各类事务所也都积极向自己的客户们推荐所需的候选人。但由于这个过程通常都会持续几个月，花费很多，一般要将被招聘者年工资的33%交给事务所，而且往往最终选择的“优秀候选人”很难在今后的岗位上证明，为寻找他在时间和资金方面的投入是值得的。现在越来越多的大公司宁愿在自家的员工库里寻找适当的候选人。
（5）选拔高素质的管理人才
能否管好核心员工是公司成败的关键，是公司的优势所在，这已是跨国公司一致的共识。因此员工库瞄准是核心员工，特别是核心人才更要业务好、能力强、有丰富的经验的专门人彩。通用公司欧洲人力资源部负责人迈克·汉利说，“今天，企业的价值取决于它的核心员工。我们的优势在于很早就明白了这一点。”迈克尔·佩奇公司经理亨利·迪蒙也认为：我们已进入核心员工时代。人们看到，随着新兴企业的建立，必须有一个好的领导班子。
在全球化经济中，领导干部的素质是至关重要的。要想成为各大公司地区性的企业领导人、贸易部门的负责人，仅有专业才能是不够的，还要突出自己丰富的经验和人格魅力。拉塞尔·雷诺兹同仁公司的布鲁诺·班托说，“10年前，有一张巴黎综合工科学校的文凭是很重要的，而今天，首先是要有才干”。
（6）发现和培养公司内部核心员工
总的说来，许多公司60%至90%的领导岗位都是通过内部晋升的核心员工担任的。敦豪速递公司的让·多米尼克·佩雷解释说，“我们大多数领导干部都是从我们自己的核心员工储备库中挑选出来的”。这些核心员工的专业经历和受过的专业培训是晋升的台阶。诚然，各大公司都已放弃了终身职业的想法，但它们依然相信长期用人的好处。许多公司认为，企业干部经过培训和工作锻炼，随着在企业中不断积累经验，他们也越来越有能力。随着发展、合并和收购，不少企业还重新调整了自己的组织机构，以便使自己的新领导人能够适应新的挑战。此外员工库对不合格员工的淘汰也是毫不留情的，不少人在竞争中败下阵来，因为公司称，它们需要新鲜血液。
