（第一节）生产作业控制管理工作要点
一、生产作业控制管理工作内容
生产作业控制管理的基本任务有以下几点。
（1）按照规定的产品品种和质量完成生产任务。
（2）按照规定的产品目标成本完成生产任务。
（3）按照规定的产品交付期限和需要数量完成生产任务。
产品的质量(Quality)、成本(Cost)和交货期(Delivery)简称QCD，是现代生产管理成败的三大要素，保证QCD三方面的要求，是车间生产作业管理的最主要任务。
保证质量、成本、交货期要求，这三项任务是互相联系、互相制约的。提高质量、开发品种，可能引起成本增加；增加适销对路的品种数量，可能降低成本；为了保证交货期按时完工，可能引起成本的增加和质量的降低。为了取得满意的经济效益，需要在车间生产作业管理中加以合理的计划、组织、准备和控制。
生产作业管理的基本任务就是运用组织、计划、控制等各项职能，使投入产出过程的各种生产要素(人、财、物、信息等)有效地结合起来，形成有机的整体，以最经济的方式，生产出满足社会需要的产品，提高生产的经济效益。具体来说，有以下几点。
（1）全面完成生产经营计划中所规定的目标任务，包括产品品种、产量、产值、质量、交货期、资金、成本、利润和安全等重要指标。
（2）合理组织劳动力，充分利用人力资源，以不断提高劳动生产率。具体措施包括合理组织劳动的分工、协作；严格按照定员定额组织生产；加强经济责任制，有计划地组织员工培训等。
（3）加强对物资的管理，努力降低物资消耗，建立合理的物资储备，减少资金占用。
（4）加强对设备的管理，提高设备的完好率和利用率，及时更新改造设备，促进调查技术的进步。
二、生产作业控制管理工作方式
车间生产作业管理的基本内容包括计划、组织、准备和控制四个方面。
（一）计划
做好车间生产作业管理，必须统筹安排计划期内车间生产的任务与作业的进度计划，把下达的生产任务以及临时性的生产工作有计划地分配到每一个工作地、每一个岗位和每一个车间成员，规定他们月、旬、周、日以至每小时应完成的作业任务，并按日历顺序安排生产进度。编制和执行生产作业计划，使生产计划和销售计划在车间具体化。正确地编制和执行车间的生产作业计划，就可以把车间的生产活动引导到以销定严、以产促销和提高经济效益的轨道上来。
（二）组织
生产车间要合理组织生产过程与劳动过程，并使二者有机地结合和统一起来。对生产过程的组织，要使产品生产的各个阶段与各个工序在时间和空间上做到衔接与协调。对劳动过程的组织，则是正确处理生产车间成员在生产过程中的关系，以及车间与班组之间，劳动者与劳动手段、劳动对象之间的关系。
（三）准备
车间的生产准备工作，包括工艺技术准备、人员配备准备、物资能源准备和设备工具准备等。做好这些方面的充分准备，是保证车间生产正常进行的前提条件。
（四）控制
控制就是指在生产的全过程中，按计划要求，实行全面和事先的有效控制。控制的范围，包括生产组织、生产准备和生产过程的各个方面。控制的内容，包括生产进度、产品质量、物资消耗、生产费用、库存储备以及安全环境等。做好生产管理的有效控制，是生产车间完善生产组织，实现生产计划，提高产品质量，降低生产消耗，保证安全生产的重要手段。
三、生产作业控制管理工作类型
生产主要类型，是指根据计划类型、生产方法、专业化程度、组织类型、接受生产任务方式、生产规模设备、条件等标志，对生产过程所进行的分类。生产类型是影响生产过程组织的主要因素之一。区分生产类型有利于简化和深化对生产过程的研究，合理地组织生产。
（一）生产作业类型的分类
1按工艺过程的连续性划分
（1）流程式生产作业。在连续型生产作业过程中，物料均匀、连续地按一定工艺顺序运动，如化工(生产塑料、药品、肥皂、肥料等)、炼油、冶金等，都是连续型生产的典型例子，由于物料按一定流程连续不断地通过各个工序的生产，因此又将连续型生产称为流程式生产。一般的，连续型生产的地理位置集中，生产过程自动化程度高，只要设备运转正常，工艺参数得到控制，就可以正常地生产出合格产品，生产过程中的协调与协作任务少。
（2）加工装配式作业。产品是由零散的零部件装配而成的，零部件以各自的工艺过程通过各个生产环节，物料运动呈离散状态，因此将其称为离散型生产。离散型生产的地理位置分散，一个产品的不同零件可以在不同地区甚至不同国家生产。由于零件种类繁多，加工工艺多样化，又涉及多个单位、工人和设备，生产过程中极易出现等待、停顿、延误等现象，使得生产过程中的协作关系十分复杂，计划、组织与控制的任务相当繁重，生产管理十分复杂。
2按生产方式划分
（1）分解制造型。它是指以整体分割制造不同的产品，最典型的是石油化工、肉类罐头厂等。
（2）提炼制造型。它是指从来自地下、海洋等的材料中提炼出某种物质的生产活动，如采矿企业、油田等。
（3）变形制造型。它是指通过改变加工对象的形状或性能而制成产品的生产活动，如冶炼厂、橡胶厂等。
（4）综合制造型。它是指将不同的原材料或零配件合成或装配成一种产品的生产活动，如纺织厂、水泥厂、家电厂等。
3按生产任务的重复程度和工作地专业化程度划分
（1）单件生产作业，是指工作地经常变动地完成很不固定的工作的生产，同一产品只生产一件或数件，工作地专业化程度很低。
（2）成批生产作业，是指工作地轮换地加工成批零件，一批相同的零件加工完以后，调整设备，再加工另一批零件。
（3）大量生产作业，是指工作地固定地完成一道或几道工序，工作地专业化程度很高。
4按接受生产任务的方式和组织生产的特点划分
（1）订货生产方式，即根据与用户签订的订货合同或协议要求，生产品种、质量、数量、交货期都符合合同或协议约定的产品。这种情况下，生产过程不稳定，计划组织较难，但由于合同对数量和交货期都做了明确的规定，因而基本上可以消除库存，管理的关键是保证在交货期内按质、按量完成约定产品的生产，重点在于生产周期与交货期的确定。
（2）存货生产方式，即产品的生产不是依据客户的要求，而是建立在市场调查和预测基础上的，产品有库存。在这种情况下，生产过程组织可以有较规范、稳定的计划，生产管理不但要做好产品质量管理和成本控制工作，而且要保证供、产、销之间的衔接。任一环节的中断都会导致整个生产过程的中断。所以，重点在于库存量的确定。
（二）生产规模与生产作业类型
生产规模，一般是指生产过程的产出总数量或资源占有量，如用产量、销售收入、生产能力、从业人员、资本总值来表示企业的规模。
一般来说，生产规模与生产作业类型之间的关系可表述为：生产规模越大，则专业化程度越高，生产作业类型越合理，成本也就越低。
四、生产作业控制管理工作原则
为保证正常稳定生产，实现经营目标，生产管理必须要满足以下要求。
（1）注重经济效益。要用最少的劳动消耗和资金占用，生产出尽可能多的产品。要使生产产出超过生产中的劳动消耗，从而实现盈利。
（2）进行科学管理。就是指在生产过程中使用符合现代化大工业生产要求的管理制度和方法。
（3）组织均衡生产。就是指各生产环节在相等的时间阶段内完成等量或均衡递增的产品或工作量。
（4）做到以销定产，以产促销。以销定产就是根据社会的需要来制订计划、组织生产。必须通过市场预测和用户要求，使产品适销对路。
（5）实现文明生产。文明生产要求需要具备的生产管理制度和良好的生产秩序，使生产各环节的工作有条不紊地协调衔接。车间和设备布局合理，运输线路畅通，工作地布置井然有序，员工劳动环境良好，厂区绿化，空气新鲜，生产区平、整、净，无垃圾，无杂物，无臭气臭水，无泄漏。
（6）做到安全生产。安全生产是生产的一项重要原则，其基本内涵就是生产必须安全，安全促进生产。安全生产不仅可以保障工人劳动安全，防止人身事故和设备事故，保证并促进生产任务的顺利完成，而且还保护了财产免受损失，对企业、个人都有利。
五、生产作业过程组织的要求
（一）生产作业过程的节奏性
（1）生产作业过程的节奏性，是指各个生产环节都要按照生产计划的要求，在一定时间内，生产相等或等速递增数量的产品，或完成相等或等速递增数量的工作量，使各个工作地的负荷保持相对的稳定。
（2）保证生产作业过程的节奏性，有利于减少在制品占用，压缩库存，提高人力和设备的使用效率，保证产品质量，做到均衡生产。提高生产过程的节奏性，应从投入、制造和出产三个环节入手。其中，出产的节奏性是生产过程节奏性的本质要求，而制造的节奏性是实现生产节奏性的保证，投入的节奏性是制造节奏性的前提。因而，实现生产作业过程的节奏性，应当对投入、制造和出产进行统筹安排、合理规划。
（二）生产作业过程的适应性和准时性
（1）生产作业过程的适应性，是指生产作业过程的组织形式要灵活多变，能够进行恰当的调整，以满足生产不同产品的要求。在市场需求千变万化、多种多样的情况下，只有抓住各种机会，满足不同消费者的要求，才能不断扩大市场占有率，赢得市场竞争。这要求在组织生产过程时，要保证生产作业过程能在市场需求发生变化时，迅速做出小调整，适应新的情况，按照市场或顾客的要求，准时提供足够数量和质量的产品。
（2）一般来说，强化生产作业过程的适应性，要求生产应向多品种、小批量、能够应急应变的方向发展。要采用混流生产等先进的生产组织方式。也可以在主流产品以外组织灵活的生产单位，不断开发新产品，提高生产作业过程的适应能力。
（三）生产作业过程的连续性
（1）生产作业过程的连续性，是指生产作业过程的各阶段、各工序的进行，在时间上是紧密衔接的，不发生各种非预计的中断现象，加工对象在生产过程中一直处于运动或被加工状态(如加工、检查、运输等)。各生产环节的设备、人力总是处于工作状态。
（2）保持和提高生产作业过程的连续性，可以减少在制品占用，缩短产品生产周期；可以更有效地利用原材料、设备、工地和人力，减少损失；可以改善产品质量；可以加速资金周转。要做到生产作业过程的连续进行，必须使厂内各车间、仓库之间以及工地之间的布置符合工艺流程的要求；必须采用先进的技术设备，提高自动化、专业化水平；必须做好生产准备工作和生产服务工作，防止意外停工。
（四）生产作业过程的比例性
（1）生产作业过程的比例性，是指产品生产作业过程的各阶段、各工序之间，在生产能力上和产品加工劳动量上要保持一定的比例关系。各个生产环节的工人人数、生产效率、设备数量等都必须进行通盘考虑，综合平衡，防止出现比例失调。
（2）提高生产作业过程的协调性，有利于充分地利用人力资源、设备资源与动力资源，保证生产作业过程的连续进行。实现生产作业的比例性，一方面，要在设计和建厂时，充分考虑产品结构和工艺特点，合理配备人力资源和设备资源；另一方面，也要适时对生产方向做出适当的调整。因而，要在改变产品的工艺操作、工艺设计或淘汰旧产品、生产新产品时，应及时地根据变化后的实际情况，进行适当的调整，以适应新的情况。
（第二节）生产作业控制管理规范化制度
一、生产作业管理制度模板
第一条为了加强生产管理，有效地运用物资、人力、设备(机器、工具)，并使它们在时间上、数量上、空间上能适当地配合，以便提高生产效率、质量，并降低成本，获得最大的收益，特制订该项生产管理制度。
第二条业务部于下年度开始前三个月，提出年度销售计划，生产管理部要根据年度销售计划，制订出年度生产计划，并根据生产物资的需要、人力、设备的负荷等拟订计划。
第三条根据年生产计划、业务部开出的制造通知单以及现有库存量(成品半成品)拟订月生产计划。
第四条生产管理部门在接到业务部开出的制造通知单时，应配合有关生产资料做出以下准备。
（1）安排生产进度预定表。
（2）计算出所需的主副料(何时再需要)，并及时通知存量管理单位，安排好原料。
（3）将外协计划通知给外协管理单位，以寻求适当的外协厂商。
第五条根据月生产计划、制造通知单、制造变更通知单、实际的生产进度以及现有人力、设备资料于每周定期分配安排次日起十天内的生产进度表。
第六条根据预定和实际的生产进度，发出工作命令(发出前要确知物资情况)和发料单。
（1）工作指令要及时传达给现场制造各科组，同时要附工程程序图、操作标准、检查标准等，一联通知质量管理单位。
（2）发料单一联给现场制造各科组，一联通知库管单位备料。
（3）要在开工3天之前发出工作命令和发料单，但特殊情况不在此限。
第七条由生产现场各科每日报来报表，了解生产进度，且要实地追查、督促。
第八条生产现场各科组，无法按照进度如期完成，或有任何困难时(机器模具损坏、停电等)，应尽快将原因通知生产管理单位，进行调整工作。
第九条制造完工后，将工作命令填写到相关栏处，送回生产管理单位销令。
第十条在每批产品(订单)完工后，要将有关放入资料，如生产日报表、工作命令、发料单、外协加工等资料汇总，并将实际生产所发生的问题进行研讨，提出改善措施，防止再次发生。同时，还需汇总成本分析、产销资料等，所有资料要建档备查，以利于后续作业的进行。
第十一条生产管理部门要经常地与业务部、存量管理部门、外协管理部门、质量管理部门、技术部门以及现场制造各科组保持密切的联系，确实了解实际情况与预定进度是否超前或落后，并要能弹性地应变。
第十二条外协管理，在管理外协加工以及外协制造的半成品或零件时，应适时合理地配合生产进度。
第十三条外协管理部门在负责外协加工、外协制造的作业、选择外协厂商时依据下列资料。
（1）生产管理单位发出的外协计划(工程详细内容、质量要求、时限、数量)或外协申请，是否由本工厂供料及关于供料报废率的决定。
（2）协作厂商及厂商资料调查表，预估价格及付款条件。
第十四条选择好适当的外协厂商，进行督促，确实了解厂商的进度及质量。
第十五条如果外协厂商为第一次承制此项外协，则必须要求其先试制，取回样品，判定是否符合要求，判定合格后，才能通知其正式承制或加工。
