一是不能把细节组合起来。一个有气度的管理者需要具备组合和控制细节的能力，任何一个成功的管理者都不会因为太忙而无法做一些属于管理者必须做的细节事情。
二是不同意为他人出力。任何真正有气度的管理者都会做他人要求他做的事情，只要这些事情是必须做的。如果其他人依靠了他，那么他的管理决策将会更加有效。有气度的管理者是乐于为员工服务的。
三是只知道说而不知道做。管理者的气度有无并不是看管理者怎么说，而是看管理者怎么做。同样他人也不会因为管理者说了什么而对管理者有所佩服，只会因为管理者做了什么并推动员工去做而对管理者产生钦佩之情。
四是害怕员工的竞争。如果一个管理者害怕员工中有人想占据他的职位，那么他的担心迟早会成为现实，他一定会被别人取而代之。一个管理者不可能永远在自己的岗位上工作，管理者与其被动地接受离职的事实，倒不如主动地培养接班人，诚心诚意地把他的具体工作委托给这些人去办。一个有气度的管理者能够通过员工对其工作的认识和他的人格魅力，大大提高员工的工作效率，进而获得员工的更多支持。
五是缺乏想像力。有气度的管理者应该有丰富的想像力。如果管理者缺乏想像力，就无法应对紧急情况，也就无法做出有效引导员工的决策。
六是以自我为中心。一个有气度的管理者往往不会将工作推给员工而将荣誉归于自己。因为这样做注定会引起不满。一个有气度的管理者往往不要求得到任何荣誉，如果有荣誉，他会很高兴地将荣誉归于员工。因为他知道员工的工作热情更多地来自受到重用和嘉奖，而不是来自金钱的刺激。
善于通观全局，才是真将才也
优秀的管理者是必须有战略思维的，战略思维又称全局性思维，它是指管理者具有洞察全局、思考全局、谋划全局、指导全局、配合全局的思考能力和工作能力。
作为有气度的管理者不仅要像一个高明的战术家一样去完成每一件事，更应该以一个战略家的姿态未卜先知，抢占制高点，从而在新的变化面前从容不迫。管理者的战略观是指管理者对管理活动全局的分析判断后而做出的筹划和指导。它要求管理者从整体、长远、根本上去观察问题。
对于管理者来说，战略观是建立在以下三个层面上的：
一是全局性。全局是由各个局部有机结合而成的，这种有机的结合就产生了整体大于部分之和。管理者重视全局，从全局出发来思考问题和做出决策是相当有必要的。
二是具有长期性。战略是一个在较长时间内起作用的谋划和对策。正确的战略是根据管理活动发展变化的趋势而制定的，在趋势发生根本逆转之前，不应该随意更改。管理者的战略立足点是现在，而着眼点是未来。
三是具有相对性和层次性。由于全面和局部的划分是相对的，因此局部应该服从全局，低层次的战略应该不违背高层次的战略要求。
有气度的管理者必须高度重视战略问题，树立战略观念，不能只靠管理者的直觉来做出管理的决策，因为这样做往往带有很大的盲目性。对于管理者来说，如果决策失误往往会造成无法弥补的巨大损失。因此管理者只有通观全局，长远考虑，研究规律，才能成为有气度的管理者。
事必躬亲的管理者不是有气度的管理者，在很多企业中，虽然事必躬亲是个普遍现象，但是这个现象是很不合理的，管理者应该适当地放权，这样既能让工作更好地完成，又能体现管理者的气度。
做任何决断，都要谨慎地权衡利弊
决断是管理者依据自己的知识、经验，直接对非规范性事件及重大问题所做的决定和判断。管理者需要管理的日常事务往往有比较成熟的规范来处理，因此管理者往往要做的决断是针对非规范性事件和重大问题的。
做一个正确和及时的决断的要求主要有：
一是广泛听取员工的意见，不要武断。决断就其形式来看，是管理者个人的决心。但从决断的内容和过程来看，管理者除了运用自己已有的知识和经验外，还应尽量多听听员工的意见，以弥补自己知识和经验的欠缺，进而使自己所做的决断更加正确。在决断过程中，管理者千万不能主观武断，因为管理者的知识和经验受客观条件制约和主观努力影响，不可能达到无所不通、无所不能的程度。管理者的知识和经验适用范围也是有限度的，但需要做决断的问题又是无限的。因此，这就要求管理者在做决断时，广泛听取员工的意见。
二是顺势决断。管理者在决断时要顺应和利用事物的发展规律。诸葛亮对孟获七擒七纵，使孟获深受教育，感恩戴德。七擒七纵，就是顺应当时的形势，顺应交战双方的心理规律，最后使得孟获俯首称臣，使刘备称雄西蜀，因此顺势决断往往能够取得预期的效果。管理者顺势而断就要求管理者既要对问题发生原因有深入的了解，同时对问题的发展趋势有比较准确的把握。
三是权衡利弊。管理者做任何决断，都要权衡利弊。两利相权取其大，两弊相衡取其轻，做到不以小利害大利，不以小局害大局，不以眼前害长远。管理者在权衡利弊时必须保持清醒的头脑，不能被假象所迷惑。同时还不能以个人好恶做决断，不要好大喜功。对于已有的私心杂念要果断抛弃，不得以个人得失论危害，也不要以个人利益多少来作为决断的依据。
与人为善，以理服人
在企业中，因为员工和管理者各种方面的差异，使得彼此之间难以协调一致，因而经常容易造成工作中的冲突。对于管理者来说，必须有处理矛盾的能力和正确处理矛盾的气度，这也是统帅气度的重要方面。在处理矛盾的过程中，管理者必须从团结的愿望出发，与人为善，以理服人。
处理矛盾的主要方法有：
一、矛盾不积累，及时解决。解决企业内部的矛盾要及时，不要等问题成堆才着手解决。如果矛盾积累多了，许多问题交织在一起，互相牵制，会使简单矛盾复杂化，单一矛盾扩大化，解决矛盾的难度就要增大。企业有了矛盾不能积累，及时解决往往费力小，能收到事半功倍的效果。
二是正视矛盾，不回避矛盾。回避矛盾，不仅不能解决问题，反而会使问题复杂化，后患无穷。真正做到正视矛盾，不回避矛盾，就要拿起批评与自我批评的武器，大胆解决存在的各种矛盾。管理者处理矛盾时，在思想上要克服那种照顾面子，不愿批评，怕伤和气，不敢批评的倾向。在批评的时候，要坚持实事求是，开诚布公，有理有据。
三是单一矛盾不扩大，注意个别解决。企业内部的矛盾一就是一，二就是二。如果是个人之间的事情或者属于一个人的问题，就应该单独解决，对于这类矛盾千万不要扩大范围，管理者应及时做好工作，使矛盾迅速得到解决，不致影响到集体。
四是不要急躁地处理复杂矛盾。企业内部有时候矛盾很复杂。一是因为牵扯的人较多，二是因为各种矛盾交织在一起使得认识上差距拉大，难以统一。针对这种矛盾，管理者要善于等待时机。只有正确把握了时机，才能积极创造条件，抓紧时间，进一步调查分析，采取实际步骤，把复杂矛盾简单化，等待恰当时机，着手解决。
深思熟虑才能处理好矛盾
管理者在处理员工矛盾的时候必须做到深思熟虑。对于管理者来说，处理矛盾时有三个基本原则是必须坚持的：
一是矛盾立足于自己解决。一般的矛盾要通过自身能力来解决，上面插手有时反倒不利于问题解决。当然，有些原则性矛盾或自身难以解决的矛盾，可以适当地求助于上级。立足于自身解决，关键是要增强自身解决问题和矛盾的能力。一个有气度的管理者必须有独立解决矛盾的能力。
二是不要僵持，不要硬解矛盾。管理中有的矛盾处于一种僵持状态，按照常规的方法，做一两次调解，难以奏效，甚至有激化的趋势，成为棘手的难题。这时管理者就应该寻找第三条通道，采取迂回的方法去解决。对于管理者来说，既要把握解决矛盾的目标，又要坦诚相见，分析原因，抓住关键，选好突破口，将矛盾迅速解决。
三是沉着冷静。管理者要尽量做到对所决断的事情有透彻的了解，把利弊得失都考虑清楚详尽，然后再做决断。深思熟虑的根本标志就是看是否抓住了问题的根本，是否掌握了事物的本质和规律。如果员工发生严重过失，心里十分恐慌，管理者就要对问题进行冷处理，以免事态扩大或改变问题性质。管理者决断最关键的因素就是掌握决断的时机，必须等待时机成熟再做决断。管理者决断的根本目的是为了把事情办得更好。缓慢处理问题能够给管理者留有充分考虑的时间，在这样的情况下，管理者就可以把问题想得更细致更周到些，避免某些失误，以便问题处理得更圆满。管理者处理问题时一定要冷静，要考虑周密，不要急躁，不要盲目蛮干。人一旦处在激情状态下，思维的容量就会变窄，思维的深度就不够了。因此必须学会沉着冷静。
要在适当的时候做适当的事情
机会对一个决断者来说十分重要。机不可失，时不再来，管理者的聪明不在于懂得灵活处理问题的重要，而在于按照具体情况，善于及时地对问题进行处理。要学会善择时机的聪明是不容易的，它需要管理者勤于考察和思索。
管理者可以通过慎重待机来训练选择时机的能力。管理者要决断某个问题时，要认真研究这个问题的各个要素，在诸多要素中把握主要矛盾，再在影响主要矛盾的各个方面把握住矛盾的主要方面。在掌握了这些情况以后，最关键的还是要看解决这个问题的主客观条件是否具备。如果条件不具备，管理者一定要慎重从事，不要匆忙决断，可以采取等到解决主要矛盾和主要矛盾方面的条件成熟时再予以解决。
管理者也可以通过当机立断来训练选择时机的能力。条件已经成熟或基本成熟，或者在等待时机的过程中出现了良好的时机，管理者就要毫不犹豫地下定决心，做出果断处置。如果错失良机，管理者往往会把事情搞得更难处理。
管理者还可以通过随机应变来训练选择时机的能力。需要决断的事情，其主客观条件总是在发展变化的；已经决断了的事情，也可能在执行过程中情况发生重大变化。在这种时刻，管理者要能随着时机和情况的变化而变化，做出比较符合实际的处理。
