当然，严肃的仪式偶尔也是重要的。然而，必须经常注意，与轻松愉快的工作气氛相比，自己倾向于谁呢？不为失败所动摇，相信不急于挽回失败或取得胜利的局面是最合理的道路时，道路就开辟出来了。“运气带来运气”也是这个道理。但是，轻松愉快不等于是软绵绵，在严格接触和严格的气氛中取得宽松并让人领会工作的方法是必要的。
4．要重视情报激励
企业内部情报交流的方式用一句话难以说明，全体职员都了解所有情报这一点在实施上是根本不可能的。情报不畅可能导致许多问题，比如，有许多管理者抱怨被蒙在鼓里，被淹没在没有用的情报中。原因有很多，或者是因为让他们知道也不起作用而没有让他们知道，或者是忘记了互惠互利原则，由于其中的一种原因造成信息不灵的情况是很多的。
通常人们会认为，在许多人去的地方似乎聚集了许多情报，其实不然。集合了许多人的联络会议或礼仪性的集会，多数是没有用的，很难从中获得有用的情报。与此相反，通过工作岗位中的小团体举行伙伴们的短时间聚会，在思想沟通方面更有效果。
可以把各部门运营期间的重点管理目标实行组织化，建立组织目标图，以便事先对各部门管理者进行配置。除此之外，还有一种“悄悄话战术”。“悄悄话”是一种无论在走廊还是在食堂，只要碰到面时，都能及时通过三言两语进行情报交流的方法。
情报就是信息资料的选择，到手的资料只有经过选择才能成为情报，因而必须传递经过选择的伙伴传入的确实经过选择的情报。
在这方面需要进行相当的训练，必须事先懂得各个部门的重要问题是什么，这可以从事先建立起来的目标组织图中找到。对于创造性来说，重要的情报是第一手的。同时，如果使用没经过筛选的材料，在认识与解决问题时就会产生偏颇。让众多的资料本身说话，倾听其呼声，这是产生创造性的开始。
沟通方式不能推动企业创新
有效的沟通与交流是优秀企业所必需的。惠普公司的一位高级管理者说：“我们真的不清楚创新过程到底是如何进行的，但有一点我们却非常清楚：员工之间有效的沟通是必要的。员工之间能够自由自在地交流应成为企业考虑的一个问题，不管我们在做什么，不管我们采用什么样的组织形式，尝试什么样的制度，这是企业生存和发展的基础。我们做什么事情都不能损坏这个基础。”
在优秀企业里，员工之间的沟通方式有五个特征，这种沟通方式可以推动企业的创新活动。
1．沟通方式很随意
在3M公司，有大大小小开不完的会，但很少是事先安排的，多半是几个来自不同部门的员工，凑到一块，商讨问题。公司的氛围如同校园，员工在一块讨论，气氛融洽平实但又不失学术气息，再加上公司结构的一些特点，使得员工在相处一段时间后能彼此熟悉，志同道合的人自然而然地经常聚在一起。
麦当劳公司的高层管理者时不时聚在一块，共同商讨公司的发展方向和生意的基调。
在Digital公司，总裁奥尔森要定期会晤一个所谓的工程委员会，这个委员会由20多位来自该公司各阶层的工程师组成。由奥尔森亲自确定议题，并不时地重组、更换委员会的成员，使得这个委员会不断地提出新构想，而他本人起催化剂的作用。研究人员爱德华·舍恩在总结对创新过程的研究时指出了这种相互交流的重要性，他说：“建设性的构想往往是通过非正式而不是正式的方式提出的”。处于企业核心地位的创新系统实际上意味着企业文化的非正式性。
2．沟通频繁且深入
埃克森石油公司和花旗银行是两家以“无阻碍沟通”而闻名于同行业的公司。在这两个公司，高级管理者人员的沟通交流方式行为与公司竞争者的行为之间的差别令人震惊。只要一进行提案的研讨，每个人讲话的声音都提高八度，接着声嘶力竭的叫喊争论开始了。员工自由地提出和讨论问题，气氛非常融洽轻松。只要有异议，任何人都可以随时打断董事长、总管理者和会上任何人的发言。
许多默默无闻的企业，其高级管理者人员尽管在一起工作了二三十年，但除了正式安排的会议外，很少聚在一块讨论问题。公司开会时，他们也只是缄默一旁，等着别人提出方案，最终只是礼貌性地评论一下。更有甚者，同一楼层办公室的同事也只是用公文便条来交流一下，绝对不会坐在一块海侃神聊。这些行为与优秀企业的沟通方式形成了鲜明的对比，像凯特皮勒公司的最高层10位主管每天的“无固定议题、无会议记录”的会议，弗卢尔工程公司和德尔塔航空公司10位高级管理者的“咖啡谈话会”，以及麦当劳高层每日的非正式聚会，这些行为与一般企业的沟通交流方式形成了强烈的反差。
英特尔公司的管理者们称这个过程为“同等地位人的决策”，这是一种公开的、面对面的管理方式。员工可以直接且直率地讨论问题，能这么做的一个主要原因是在这些企业里，这类会议自始至终一直在进行着，开会不是一种正式、不多见的情况。
3．具备沟通所需的物质支持条件
IBM公司的一位资深职员跳槽到另一家高科技公司，从事一项重要的研究计划。工作几星期后，他走进该公司一位主管的办公室，关上门说：“我遇到了麻烦”。那位主管顿时脸一阵白：这个家伙可是这个研究的关键人物。这位前IBM公司员工继续说：“有件事我实在搞不懂，为什么你们这里连一块黑板都没有？没有黑板，你叫大家如何相互交流沟通？”
他的话是有来历的。当初汤姆·沃森上任时，就是站在黑板前，拿着黑板擦，与员工共同商讨企业遇到的问题，才把企业搞起来的。类似这样的工具，有助于非正式交流活动的深入进行。这种活动能刺激创新。
另一家公司的总管理者也谈到他的一项创举：
“我把公司餐厅里4人用的小圆桌，全部换成长方形的大长桌。这是一个很重大的改变，如果用小圆桌，就会是4个熟悉已久的人坐在一块进餐。用大长桌的情形就不同了，其他陌生人就有机会坐下来和他们聊天，如此一来，研究人员就有可能遇到其他部门的销售人员或者是从事产品制造的工程师。这就好比在玩概率游戏，每增加一些接触的机会，都能增加员工之间意见的交流。
英特尔公司建在硅谷的新大楼里面有许多小的会议室，员工被要求在那里吃午饭，在那儿解决问题。每个会议室里面都有黑板，以便进行交流。
4．设立推动机构
这是刺激创新交流系统的另一方面。优秀企业甚至把创新活动制度化。IBM公司的”革新人员计划“是一个典型的例子。”革新人员“是其总裁沃森想培育”野鸭“（沃森从挪威作家易卜生那里借用了这个比喻）的具体体现。
在IBM公司，大约有45位这样的革新人员，在《新闻周刊》的一则广告上，他们被称为”梦想家“、”异教徒“、”讨厌鬼“、”自行其是的人“和”天才“等。一位革新人员说：“在IBM公司，我们非常受重视。没有哪个企业能像IBM公司一样，给我们提供这么多企业副总的位置。”每位革新人员的任期为5年，在这一期间内，他可以随心所欲地从事他唯一的任务：创新制度。
哈里斯公司和联合技术公司对那些在部门间的技术交流方面工作出色的个体和小组给予重奖；比克特尔公司强烈要求每一个项目管理者把全部时间和精力的20％用在新技术的试验开发上；通用汽车公司建立“玩具店”以加快员工进入“未来工厂”的步伐，出于同样的考虑，通过数据公司建立了许多“技术中心”，来自不同部门的员工聚在这些地方，共同创新。这些都是推进企业创新活动的一些简单易行的办法。
5．深入的、非正式的交流系统
这种系统刺激创新活动，而不是抑制创新活动。3M公司是一个典型的例子。
“当然，我们处于严密的控制之下。每个小组花几百万美元从事任何一项产品研究时，四周必定有一大群对研究感兴趣的人在旁边观察研究的进展情况。我们相信，其余优秀企业类似的控制活动也非常严格。在任何一个公司，你干任何一个事情，身边必定有许多人在注视着你，尽管他们是很随意的。但在我们知道的其他企业中，这种控制活动非常严格且有刚性。你可以在没研制出任何成果的情况下花掉500万美元，没有人会知道的，只要你及时正确地填写所需的表格即可。”
只讲创新，忽视合理的继承性
新官与旧事是管理者上任后普遍面临的问题，有的只讲创新，忽视对前任的继承性，往往为体现自己的新风格，在用人方面搞“一朝天子一朝臣”，在工作方面“新官”不理旧事，另起炉灶；有的碍于前任管理者的培养、提携或因前任已提拔到更高的管理岗位以及其他原因，明知是不科学甚至是错误的决策，也“萧规曹随”，不敢创新突破。这些都是不足取的。
新任管理者在处理“新官”与旧事的问题上，应注意两点：一是要在继承前任的基础上创新。新任管理者对前任的工作成绩不能抹杀，而应给予充分肯定。在管理班子内部或下一级管理层直至一般下属中，都有一大批人熟悉前任管理者，赞成或接受前任管理者的一些思想观点，其影响在一段时间内还会继续存在。在这点上不冷静，简单地否定前任的工作，就会使自己处于被动的地位。因此，要尊重前任的劳动，把前任的基础作为开展工作进行新的决策的起点和依据，努力把旧的基础和新的实践结合起来。二是在创新的前提下继承。对前任的工作方案、长远规划乃至各种章法，要在全面、认真分析的基础上，加以改革和完善，坚持一切从实际和客观规律出发，对一些经过论证或实践检验属于不科学或错误的规划和决策，要大胆地调整、纠正，避免不应有的失误。
新任管理者在新的岗位上开展工作，难免会有困难和失误。因此，要在实践中不断总结经验教训，提高自身素质，使自己逐步地成熟起来。一方面要敢闯敢干，敢打硬仗，勇于改革创新。另一方面要养成勤于总结的习惯，练好“内功”。
每参加完一项大的专项工作或隔一段时间，要从具体事务中走出来，总结得失成败，不断提高自己，从而适应新管理岗位的要求。要做到这一点，一是要虚心听取周围下属的评议，及时纠正自己的不足之处；二是要经常反省，看自己是不是对工作积极认真，极端负责；是不是努力学习，理论联系实际。管理者只有以此来经常要求和检查自己，在改造客观世界的同时不断改造主观世界，在开拓前进的过程中，自觉地克服和纠正各种错误思想，才能立于不败之地。
