一个企业最为核心的东西应该是赢利最强的业务，其他营销、广告、公关、品牌等手段，确实能够起到锦上添花的功效，但如果忽视赢利最强的业务，就有点舍本逐末了。没有利润，即使其他方面做得再好，也是无水之源、无果之花，难以长久。
将资源配置在赢利能力最强的业务上，从而放大自己的竞争优势，是企业持续赢利的重要原则。
事物越发展，人们越容易被派生出来的东西所迷惑，而忽略了原本更为重要的东西。就企业经营而言，最为原始和最为基本的，还是主打业务，营销、广告、公关和品牌，是随着市场竞争程度的提高而逐渐出现的，虽然其重要性有逐渐提升之势，甚至在特定条件下还能发挥非常关键的作用，但不管怎样，这些东西只能依附在产品之上，而不能独立存在。换言之，在缺乏派生手段之时，主打业务照样能够销售，甚至还可能不是太差；如果主打业务自身存在很大瑕疵，即使其他派生手段都做得非常到位，最终还是难以逃脱倾覆之命运。
过分迷信营销、广告、品牌和公关的力量，而主打业务存在严重瑕疵的例子，在我国20多年的企业经营史上并不鲜见。
初创企业在设计自己的赢利最强的业务时，要注意分清主打业务和派生业务。毕竟一个企业的精力是有限的，企业进行多元化的扩张，不仅要考虑资金实力的问题，更重要的是要想一下你的企业是否具有多元化扩张的管理体制。现在有些企业，自己的主业还没做好就急于向其他领域发展，没有钱也要借钱往里扔，结果统统被套牢。多元化成了企业发展的大“陷阱”。
无论在企业的任何发展阶段，企业一定要清楚自己的发展重心。成功的企业，大多数只投资一个行业，如同重拳出击一样，在这个行业里夯实自己的根基，然后再图谋扩张。
把发展重点放在具有竞争优势的业务上，稳定而具有相当竞争优势的主营业务是企业利润的主要源泉和生存基础。企业应该通过保持和扩大自己熟悉与擅长的主营业务、尽力扩展市场占有率以求规模经济效益，把增强企业的核心竞争力作为第一目标。
商人但凡做得优秀的，应该懂得《孙子兵法》。他们的很多做法和当年孙子用兵时的思维是高度契合的。比如说专注。孙子说：“无所不备，则无所不寡。”（《孙子兵法·虚实第六》）意思是说：“处处防备，就处处兵力薄弱。”言外之意是要发挥自己的长处，而不是掩饰自己的短处。而已经成为业内翘楚的许多商人就是专注发展的典型代表。
2007年，万科的新标志取代了伴随它走过19年的老标志。这时人们都已经淡忘万科曾经是一家以电器贸易起家的多元化公司。1993年，万科的业务曾遍及十多个行业。当时万科希望到香港发行B股却因为业务线过长而受到讥讽。然而这样一个苦苦探索的企业，在选择了一条正确发展道路后终于获得了成功，万科董事长王石可谓功不可没。
王石曾感慨地说：“从海拔8848米的高度俯瞰能看到什么？其实，登顶那天云雾弥漫，可见度很低，啥都看不到。做企业比登山更难，两者的不同在于，一个是丈量自己的高度，一个是丈量企业的高度。两者相同之处在于，在信念和目标下，定位自己的脚步，选择正确的路线前行。”
1993年春节后，王石带领万科的管理层找了个安静的地儿召开会议，大家既不谈指标，也不谈利润，而是提出了将房地产作为公司的发展方向。
这个发展方向在业内引起广泛争议。而王石始终认为将来市场发展趋势是专业化。他一步步减掉万科正在赢利的各种业务：零售、广告、货运、服装、家电、手表、影视等数十个行业。曾经长袖善舞的万科选择轻装上阵，单盯着一条住宅开发的路往下走。2008年，在他提出专业化发展的第十四年，万科成为中国房地产行业内的龙头老大，其规模之大令其他企业难以抗衡，王石也成为最有影响力的商界人物。
对企业竞争战略理论做出了重要贡献的哈佛大学商学研究院著名教授迈克尔·波特认为：“如果企业的基本目标不止一个，则这些方面的资源将被分散。”因此，许多企业在商战中选择和确定了自己的专一化发展战略，并且运用这种发展战略取得了明显的经济效益。
在全球经济一体化的今天，所有企业都面临着高新技术、信息化、全球化的挑战。市场的竞争频次越来越快，市场留给企业调整的时间越来越少，企业犯错误的成本越来越大。
要想抗拒带刺玫瑰的诱惑，企业管理者就要清醒认知自己的长处在哪儿，并发力于自己最擅长的领域。企业只有专注于一个领域，才能劲往一处使，从而长久保持自己强大的市场竞争力。
尼西奇公司起初是一个生产雨衣、尿布、游泳帽、卫生带等多种橡胶制品的小厂，由于市场不景气、订货不足，企业生存艰难，面临破产。
面对不容乐观的市场形势，尼西奇公司总经理也很是焦虑。然而，在一个偶然的机会，总经理从一份人口普查表中发现，本国每年约出生250万个婴儿。这一普通的调查数据却给了总经理巨大的启发。试想，如果每个婴儿用两条尿布，一年就需要500万条。如果尼西奇公司能在尿布市场取得较高的占有率，那还何愁订单不足呢？
于是，尼西奇公司果断决定放弃尿布以外的产品，实行尿布专业化生产。一炮打响后，它们又不断研制新材料，开发新品种，不仅垄断了本国尿布市场，尿布还远销世界70多个国家和地区，成为闻名于世的“尿布大王”。
采用集中化市场战略的企业，一般集中力量推出一种或少数几种产品，采用一种或少数几种市场营销组合手段，对一个或几个市场加以满足的策略。企业采取集中化市场策略时，主要着眼于消费者需求的差异性，但企业的重点只放在某一个或少数几个细分市场上。
集中力量为某一市场服务，有利于企业发挥特长，增强竞争力；同时，实行专业营销也可以大大节约营销费用，相对提高市场占有率。当然，不足之处便是市场风险大。因为该策略把企业生存、发展的希望全部集中在一个或几个特定市场上，一旦这一目标市场情况恶变，如顾客需要和偏好发生突变或者出现了更强有力的竞争对手，就可使企业陷入毫无回旋余地的困境，甚至会面临全军覆没的危险。
因此，这种策略适合于一些资源有限、实力不强、不可能分头出击与大企业相抗衡的小企业。对于一些大企业，初进某个市场也可采用此种策略。对尚处于创业初始阶段的中小企业来说，资金实力难以与大企业相比，常常是顾东顾不了西，顾西就顾不了东，在派生方面花费较多，势必会影响核心领域的投入；在核心领域花费得多了，同样也会影响派生方面的投入。在这种情况下，经营者与其将资源分散，在任何方面都难以取得理想效果，倒不如采取聚焦策略，把各种资源主要集中在一个方面，匹配到最赢利的业务与模式上。这样做，整体看来成本会处于比较优化的状态，长远上也更有利于积累企业的无形资产，为企业将来的发展奠定基础。
