第二章7成功实现MBO，尝试期权激励
在中国企业的MBO案例中，何老总领导美的MBO获得成功，成为一个经典。
所谓MBO，是英文Management Buy-Outs的缩写，意思为“管理者收购”。公司经理层利用融资购买本公司股份，实现所有者和经营者合一，以激发内部人员的积极性，降低代理成本。在我国，乡镇企业实行MBO，其中一个重要原因就是为了解决所谓“红帽子”的历史遗留问题，以实现产权清晰。
事业部改革的成功使何老总深受启发：“企业机制的弱化、退化，比一亿元投资失误更致命。”他明白，制约美的更快发展的还有一个重要因素，那就是企业的产权问题。他曾经跟我提起过，企业的产权问题一直是自己的一个“心病”，要花很多心思去研究如何让政府平稳地从企业退出，而不伤及美的的筋脉。
美的的改制是顺德企业中走得最早的一家企业，期间也吸收了各个方面的一些新思路，政府的支持也使得整个过程显得非常顺利。1999年，何老总开始筹备进行MBO；2000年年初，美的管理层成立顺德市美托投资管理公司，由管理层和工会共同出资组建。管理层有20多人，约占总股本的78%，何老总为美托第一大股东，当时持股25%。
此后，工会退出了美托，公司其他管理人员将股权分别委托何老总等人持有，何老总持股上升到55%，美托投资后来名称变更为“美的集团有限公司”。2000年5月，代表政府的第一大股东顺德市北滘投资发展有限公司(后来更名为顺德市美的控股有限公司)将所持部分“粤美的”3518万股法人股转让给美托投资，每股295元，所占总股本比例为726%，美托投资成为“粤美的”的第三大股东。
2001年1月，美托投资再次以每股3元的价格协议收购北滘投资所持部分“粤美的”7243万股，所占总股本比例为1494%。美托投资成为第一大股东，所持股份上升到2219%，而地方政府则退居第三大股东。
何老总说，通过MBO，政府退出来，而公司管理层成为公司第一大股东，这对实现股份公司的公司化运作在体制上很有好处，同时经理层的激励机制问题也迎刃而解。但是，何老总也意识到，纯粹的奖金激励过于注重短期绩效，导致部分经理人为了眼前目标而牺牲企业长期发展的后劲。股权分置改革后，他决定进一步打造美的的“金手铐”。
2006年11月25日，美的集团有限公司向高盛集团全资子公司增发7559万股，募集717亿元资金，为美的电器的战略部署募集资金。在引入高盛的同时，美的电器公布了酝酿已久的股权激励草案，授予高管5000万份股票期权，占总股本的793％，行权价格仅为1080元。
该方案行权条件和方法规定：如果美的电器2006年净利润同比增长不小于15％，而且加权平均净资产收益率不小于12％，则授权日第二年，即2008年初行权20％，授权日第三年行权40％，第四年行权40％。股权激励的对象完全是职业经理人，并不包括何氏家族成员。虽然该方案最终未获监管部门通过，但被认为是A股市场有史以来最慷慨的高管激励方案。
美的电器期权方案的推出对于美的集团的二级平台和事业部很有示范意义。其中获得期权最多的是方洪波，拥有600万份。此外，包括公司董事、高级管理人员、主要业务负责人及控股公司主要负责人等18人也是此次期权激励的对象。
“期权激励是一件非常好的事，通过新的机制让经理人把做企业和做事业统一起来，去除经理人心中可能存在的注重短期利益的心态，从更长远的视角出发去规划自己的工作。”这正是何老总的初衷和内心想法。
美的在MBO过程中，政府、企业、管理层各方都受益，产权改革又加快了公司内部的体制改革。美的成为国内第一个实现了比较彻底的产权改革的上市公司，也为其他企业提供了可资借鉴的经验。
