从一个政治家的高度来做管理，是每一个管理者都可以考虑的。
今天和大家进行交流，我想谈的主题是：一个优秀的管理者，要用政治家的高度来做管理。
提到政治家，大家想到的可能是政治手腕，政治运作，里面充满了手段、阴谋、陷害、权谋等。首先我想说，对于政治家的这些定义都是非常狭窄的，是中国一些政治斗争带来的后遗症和偏见。
在我心里，政治家绝不是权谋家，更不是阴谋家，而是为一个民族、一个国家的发展奠定了道德、伦理、价值观的人物；为一个社会的运营建立良好的、透明的、共同遵守的规则的人物；为一个时代建立政通人和的社会基础的人物，在家破国亡之时挽救民族于危难之中并推动一个时代发展的人物；用大心胸、大气度、大布局建立千秋伟业的人物。
这些人物中包括了中国历史上的周文王、汉高祖、唐太宗、赵匡胤（当然，中国的领袖或多或少带有权谋性质），在我心中更加符合标准的是美国的林肯等人，他们从很多角度来说都符合我上面和下面对于政治家的定义。
当然，我们到不了这个高度，也不一定有这样的机会来做他们做过的事情。但是，从一个政治家的高度来做管理，是每一个管理者都可以考虑的。
——摘自《一个优秀的管理者，要用政治家的高度来做管理》
背景分析
谈到如何做一名优秀的管理者，俞敏洪认为，一个优秀的管理者应该像优秀的政治家一样，具备这样的智慧和能力：
1.拥有正确价值观和理想，并赋予行动的能力；
2.具备高瞻远瞩的能力；
3.对于规则的尊重能力；
4.创造和谐共进的外部环境和内部环境；
5.在最恰当的时候做最恰当的事情，说最恰当的话；
6.任人唯贤，使用优秀的人，而不是使用自己觉得好用的人；
7.抓住主要矛盾，关注次要矛盾，同时关注细节。
首先要说的是价值观及行动的能力，“一个政治家一定会有自己坚持的价值体系和理想，这一体系不仅仅被自己认可，同时也被周围的人和自己的部下认可。”俞敏洪认为，正确价值观是引导人们前行的指路明灯，作为管理者，其所表达的价值观既要说到也要做到，否则将很难使人信服，树立领导权威。
高瞻远瞩的能力，考验的是管理者对业务长久思考的能力和全面布局能力。“我们不能只站在业务本身的高度做业务，就像一场战争，绝不是为了打一场战争而打战争，更不是为了打一场战役图一时之快。”比如，刘邦的目的是为了建国，局部的输赢对于他来说并不是最重要的；而项羽则沉浸于每一场战争的输赢中，缺乏整体的布局能力，所以必输无疑。
对于规则的尊重能力，使管理者必须具备制定规则的能力和遵守规则的意识。“一个优秀的政治家，一定善于制定大家都需要遵守的规则，并且这些规则能够同时管住自己。”俞敏洪认为，中国的王朝一次次失败，是规则的制定问题，更是制定规则的人缺乏遵守规则的意识，超越于规则之上导致的。
创造和谐共进的外部环境和内部环境，则是要求管理要在外部环境上团结一切可以团结的力量，在内部环境上让大家和谐相处、各司其职，形成意见和建议公开交流的渠道，从而使整个团队氛围和谐友爱。
在最恰当的时候做最恰当的事情，说最恰当的话，是要求管理者像优秀的政治家一样，不鲁莽地做出决定和随便行动，任何一个决定和行动，都是领导组织走向良好的发展途径。比如一场战斗，早一分钟或者晚一分钟吹响冲锋号，结果就可能完全不同。而且，作为一个管理者，遇到棘手的事情不是不停地抱怨，而应该专注于如何解决问题。
能够任人唯贤，使用优秀的人，而不是使用自己觉得好用的人，是需要管理者善于用人，知道如何把合适的人放在合适的岗位上，而不是专门挑选能够服从自己的人。比如，优秀的政治家一般会从能力和德行出发来挑选人，甚至挑选能够坦率批判自己的人，从而成就一番事业。
最后，俞敏洪认为，一个优秀的管理者要能够抓住主要矛盾，关注次要矛盾，同时关注细节。在公司众多业务中，如果善用“抓主要矛盾、不忽略次要矛盾”这一策略，很多事情就能够有效地梳理和快速地解决。除此之外，细节也同样不能忽视，在俞敏洪看来，“一个真正的政治家对于细节的关注是一种天生的能力”，因此，他们往往具备敏锐的观察能力，而这正是管理者必须具备的能力。
总之，如果一位管理者，能够具备优秀政治家的特质，那么他一定是出色的管理者。尽管俞敏洪如此阐述，但是他认为自己也并不具备这样的能力，希望能够以此自勉，不断向“一个成为有理想、有高度的人”迈进，从而把事业做得更好。
拓展透析
在俞敏洪看来，一个优秀的管理者，就应该具备政治家的品质。像政治家一样的管理，是俞敏洪理想中的管理方式。实际上，这种想法在中国企业家中并不罕见。从某种程度上说，这也是管理学上一直企图寻求的管理模仿代表之一。客观地说，这种理想，也许只是理想而已，在实际企业的管理中，可能永远不可能实现，如果刻板地追求，很可能得不偿失。
管理，说到底，无非是人与人协作执行，完成预期目标的一种中介活动。必须讲求实效，最大的效果，对于一个管理者来说，垂拱而治，无疑是一种至高的理想状态。但实际过程中，这几乎只是一种空想，现实中大量的人、物、资金、时间和地点差异，对于理想管理来说是不现实的。因为政治家完全可以不考虑生产的后果，不需要利润考核，可是企业家和管理者，必须把利润作为目标。政治家只有价值观的压力，企业面对的却是价值观和价值的双重压力。
在手机领域，诺基亚曾经创造了奇迹。全世界销量过亿的11款超级畅销手机产品中，诺基亚就占了8款。但其最终因各种原因走向衰败。大部分人将诺基亚的失败，归结为创新上的失败，其实不然。单论创新的速度和研发费用的投入，对创新的热度，诺基亚的指标一直遥遥领先，即便被微软收购手机业务时，仍然如此。上世纪90年代末，诺基亚曾秘密研发出一款平板电脑，无线连接功能和触摸屏已经全部配备。
2003年以来，10年时间诺基亚共投资400亿美元，这一数额接近苹果同一时期研发投入的4倍。但是，诺基亚的奇迹和失败，却都是政治家类型的管理角色冲突宿命的见证。奇迹无法改变诺基亚被微软收购的结局。
1992年，约玛·奥利拉接任CEO一职，他是一个有着超前思维，最求尽善尽美的管理者，相信技术和概念可以让诺基亚一往无前。他对外部经营环境的政治十分敏感，抢先一步，砍掉了光缆电脑业务，放弃画地为牢的技术模式，利用芬兰冷战中中立技术国的身份，第一个把手机业务扩展到苏东国家和第三世界。
在具体的管理中，非科班出身的奥利拉更是一个团队政治的高手。在诺基亚7年半时间里，他与员工在一起的时间是工作中最重要的部分。奥利拉以此了解公司内情，如员工和其他领导成员的想法和表现，或者新员工的背景、目标、困难和期望等。
奥利拉诙谐地说：“与员工在一起的时间占我工作时间的４0％，对我们公司来说，CEO同时还是第一人事经理。”他强调北欧的集体主义概念，从未辞退过任何员工，公司内部的创新文化，几乎是奥利拉超前创新思维的产物。
但是，奥利拉只是个政治高手，却不太关心市场或者财务细节。他斥资数十亿美元研发手机电子邮件、触控屏和更快速的无线网络，并于2004年设立智能手机多媒体服务的集团。虽然在这些方面投入了大量精力，但单方面追求理想的奥利拉，拒绝关注市场细节，消费者和无线网络还没有做好接纳智能手机的准备。诺基亚遭到投资者的批评，最终竞争对手侵蚀了其市场。
这直接导致2006年，诺基亚前CFO康培凯接替奥利拉。康培凯是个财务至上主义者，关注的是利润和效率。为了压低成本，他将诺基亚的智能手机和功能手机业务合二为一。奥利拉的团队被一分无二，这削弱了诺基亚技术和管理整合的传统优势。一个研发团队试图改造塞班系统，而另一个团队则从头打造MeeGo的全新操作系统。
这样两支矛盾的团队在争取公司内部支持上相互竞争。诺基亚内部也开始出现研发裂痕。用柯蒂斯（2006～2009年担任诺基亚首席设计师）说：“花在政治斗争上的时间比花在设计上的时间多。诺基亚的组织结构错综复杂，想要完成一个连贯、一致且美妙的研发过程对研发团队来说很难。”
由于缺乏一个能够调和内外关系，有足够纵横捭阖能力的管理者，诺基亚经常在关键的时刻花很长时间（可能要6～9个月）来评估前景，等到评估好了，机会已从手中溜走。
因为条件所限，企业家和管理者，只能退而求其次，把追求理想的目标的状态，改成效率改进的执行过程。这么做的好处就是，可以最大限度地接近目标。所以，不管市场上有多少种管理学的教科书，有多少培训师和管理大师现身说法，他们总是干着同样的事情。
一个优秀的公司，必定是一个能够在效率改进上，同时收获价值和价值观的公司。在这方面，虽然不能跟进政治家的手段，但可以用改进，改良的方式接近。从这个角度说，只要我们能够始终保持对理想的管理的追求，就可以取得某种平衡。只不过，严格地说，过度追求某一种理想，都是不可取的。诺基亚的失败，就是教训。
