新东方面临的最大问题，是职业化的问题。
新东方的每一天都在和人打交道，和一帮才华横溢、崇尚自由的人斗，我当然不希望这种斗演化为内耗。
新东方面临的最大问题，是职业化的问题。管理者必须职业化，必须要有职业心态，而且要受到企业的限制。
——摘自俞敏洪2005年接受媒体记者的采访
背景分析
2003年新东方成立了教育集团，花费100万元委托普华永道重新分配高管和股东们的股份。创始人俞敏洪，因此被看成是家族企业和管理混乱的主要负责者，退居二线，担任董事长。由胡敏任总裁主政新东方，胡敏大刀阔斧，对新东方的组织和人事制度开刀。
胡敏对于新东方的内斗和管理混乱，开出了公司规范化的药方。在胡敏的主持下，股东会、董事会、监事会到总裁办公会的组织结构和职业化管理结构，在形式上从新东方建立起来。但问题是，胡敏的改革，并没有触及到新东方管理弊端的内部。
实际上，新东方实际合理的利益分配机制尚未成型。这就产生了新的问题，用江博的话说就是，“每一个人都想在新东方拥有什么，又惧怕别人拥有更多”。仅仅一年后，宣布把工作重心转移到战略和上市目标的俞敏洪，不得不重回新东方，收拾残局；在混乱中，胡敏向俞敏洪递交辞呈，离开了新东方，另立门户。新东方第一次职业化管理的尝试，最终以大乱的失败形式告终。
2005年，是新东方上市前的关键一年，管理的专业化、职业化水平要求遽然提高，俞敏洪迫切希望解决公司的管理短板问题。这一年，新东方第一次公开向全球招聘高级管理岗位人才。面对媒体，俞敏洪按捺不住求变、求贤的心情，向外界呼唤：“现在新东方不缺优秀的校长和老师，许多中高层领导都是从最基层提拔起来的，急需专业的国际化人才，特别是在财务、市场、人力资源等领域。”
俞敏洪作为董事长，这样解释他的这一举动：现在新东方急需要这样的专业管理人才，如在人力资源方面，可以为新东方搭建一套先进的十几年不过时的平台，在财务和运营方面也可以提出自己的看法和见解。新东方也将实行人才提拔双轨制度，内部培养有潜力的人员，但这需要时间，而招聘的高管来了就能独当一面。
随后，一大批优秀的职业经理人空降新东方，打破新了内部的利益藩篱。例如，原来四分五裂、各条各块一家独大的主要依靠——财务独立，随着新东方CFO谢东萤的加入，会计事务所审计、内部成本风险控制、第三方监督等新的财务管理制度建立，抵消了新东方各个板块的利益阻力。
随着公开、公平、透明，风险可靠的硬财务制度的建立，原来依附其上的内部斗争，基本终结。在新制度的阳光下，新东方的人事、产品、业务，重新走向正确的轨道。管理者和员工各司其职，和谐的秩序初步建立起来。俞敏洪曾设想过的管理权和所有权两权分立的新东方图景，有条不紊，逐渐的在职业管理团队的打理下，渐渐清晰起来。
“很少有企业的改革像新东方这样，从大乱实现大治。”俞敏洪这样评价新东方的职业化管理进程。在第一代新东方人，给学生们留下了无数传奇的故事和个人英雄主义之后，新东方开始以规范化、制度化、完全透明的现代企业的形象出现。而新东方的上市，又从根本上停止了公司内部文人之间无休止的内讧，同时也把补习班形式的短期教育培训，推向了流水线的大规模制造之中。
拓展透析
如果比较一下中外企业的管理、制度体系和核心竞争力，中国企业的优点固然很多，例如人力成本低，市场利润水平总体较高，增长潜力大，可塑性强等，但是缺点也十分明显。大多数的中国企业，即便是民营企业五百强，在海外上市的中国概念公司，管理上都存在这样或者那样的缺陷。一些投机者，甚至是巴菲特这样的价值投资者，都对中国公司管理层的不成熟，非职业化，家族化集权，决策风险大等问题颇为敏感。
事实上，这些问题，绝大多数都与管理专业化，职业化程度较低，内部管理和风险决策制度不完善有关。所谓管理的专业化和职业化，本质上都属于管理人员职能和责任的专门化、制度化问题。
内部管理和风险决策的完善，则是在专业化和职业化前提下，分权和决策水平的提高问题。实际上，在西方企业发展史上，这一问题的解决，也是经过长期的磨合和制度演化，最终才达到如今的水平。实际上，苹果公司，在这方面的情况，大致也经历了与中国高科技企业类似的情况。
苹果公司上市前，两大创始人乔布斯和沃兹尼阿克，在股权分配问题上产生了分歧。乔布斯一股独大，成为公司的实际控制人。早期的苹果公司在员工和管理者之间的激励和分工角色，都十分不清晰。新进员工被乔布斯授予期权，公司的人事和决策权，实际上完全掌控在业务负责人乔布斯手中，董事会形同虚设。由于分歧越来越大，乔布斯在研发和业务上处处排挤制约沃兹尼阿克，最终他不得不离开苹果公司。
在失去了沃兹尼阿克这个技术上的负责人后，苹果公司连续在两款产品上竞争失利。坚持己见的乔布斯，在听到更多的反对声音后，决心从外部雇佣“听话”的职业经理人，为自己的决策扫平道路。百事可乐公司的CEO斯库里被乔布斯引进苹果公司，担任苹果CEO。
出乎乔布斯意料的是，新任的苹果CEO的斯库里，非但不支持乔布斯的业务决策，反而反其道而行。在拉拢工程师，苹果的营销和产品的管理上，斯库里和乔布斯也在分工责任上产生直接冲突。斯库里认为，任何苹果产品的立项和研发，必须经过他的专业评估，否则不予通过。乔布斯的产品决策权，很快被斯库里完全剥夺。
此后，在经营战略上，乔布斯和斯库里也发生激烈的冲突，斯库里认为苹果应该扩展业务，四处派兵布线，此举进一步赢得了渴望靠短期业绩，获得期权的新员工的支持。乔布斯则被进一步孤立，后来还被开除出苹果公司。
作为技术类公司的苹果，在失去乔布斯后，公司毫无方向地扩张，很快就受到了市场的无情报复。到乔布斯回归前不久，斯库里管理下的苹果公司现金流日益枯竭，濒临倒闭的边缘。直到更加稳健、成熟的管理者乔布斯回归后，大刀阔斧在财务人事项目上，收缩手机业务，研发苹果手机，苹果公司才迎来新的辉煌。
事实上，职业经理人和业务负责人，在决策上是有一定的交集的，但是在具体的分工、责任和权力的划分上，应该是清晰的。类似于苹果公司的创始人和管理者这样，因为所有者权益的资本话语权和管理者的话语权的冲突，导致双方跨越合理界限的事例不胜枚举。
职业经理人，浑水摸鱼，扩张权限，创始人一意孤行，公司制度形同虚设，双方都会变成危险的机会主义者，最终导致企业失败的案例，并不罕见。从根本上说，这是职业化管理，执行不到位，风险管理机制理念，在所有者和管理者中无法贯彻的悲剧后果。
因此，现今绝大多数的企业，都采取各种规章和外部相关利益者监督，加强治理结构中监管层的权力，避免这类管理分工、决策失衡，责任缺位和角色混乱的问题。一个清晰的管理结构，能使分工专业化，管理层清晰化，更加有助于企业的健康、可持续发展。
