只有从底层做起的领导，才能真正和普通员工打成一片。
海底捞现有的管理人员全部是从服务员、传菜员等最基层的岗位做起的，公司会为每一位员工提供公平公正的发展空间，如果你诚实与勤奋，并且相信“用自己的双手可以改变命运”这个理念，那么海底捞将成就你的未来。
我们所有的服务员都是有升职机会的，除了个别的职位比如工程师，连我们的总会计师都是从服务员培养的。
——张勇谈从基层做起
【背景分析】
除了工程师和财务总监除外，所有的管理层都要从服务员干起，这是海底捞的一条明文规定。张勇本人就是从最基层的服务员干起的，那时候他经常上街拉人，琢磨怎么才能够吸引人来吃饭，怎么才能够留住人，什么样的服务才是让顾客来一次就忘不掉的服务。
就是因为拥有对一线服务的深度认识和体验，张勇在后来才一直把服务作为海底捞最为重要的特色和内部考核指标。餐饮行业不同于其他行业，只有理论玩不转海底捞，必须得经过基层的磨炼才能够真正摸清做餐饮的道道。没有在一线服务过，就不能很好地了解顾客的心思，也很难总结用来管理员工的标准。比如说厨师长，如果做过服务员，就能够直接了解到顾客的需求，如顾客喜爱的菜式、口味和原料等，也就能够更好地在后方为服务员提供最到位的支持。
张勇的弟弟退伍后也打算开个餐馆，张勇便让他来海底捞，一样让他从一线服务员干起。弟弟工作能力出色，3年后就成为总经理办公会成员。之后弟弟离开海底捞去创业，这段服务员经历给他打下了坚实的基础。
不但基层管理岗位上的人需要从服务员干起，海底捞的高管也是这样走过来的。杨小丽，17岁来到海底捞成为一名传菜员，现在的她30多岁，是海底捞唯一的副总，同时还是上海区的总经理。
林忆16岁进入海底捞一线，23岁成为掌管5个店面的小区经理，带领近千名员工，成为海底捞年纪最小的店长和小区经理。
技校毕业的袁华强干过海底捞各种一线工作，门童、擦鞋、传菜、打扫卫生等，7年后他成为海底捞北京区总经理，并带领北京区成为最有实力的分店。他最为自豪的并不是“总经理”这个头衔，而是“一流的服务员”。
由于在基层的丰富经验，袁华强自己可以同时为4桌客人服务，四周一看，他马上就能判断出客人想要的是什么。
所有管理层都从基层干起还能够有效地抑制权力滥用。比如，海底捞的服务员有免单的权力，管理层就必然会面对服务员乱用权利的问题。但是，如果管理层是从服务员升上来的，他就能够清楚地知道什么时候才不得不用免单权，就能对服务员的免单行为必要与否作出评估。也许有的服务员第一次能够逃过领导的这种评估，但下一次逃掉的可能性几乎为零。
【拓展透析】
海底捞的高层都是从基层一步步走上来的，几乎没有“空降兵”的情况。连公司的培训师，张勇也从来不从外部聘请，因为外部聘请的人很难了解海底捞的情况，也就很难知道员工和公司的需要。从服务员做起，是成为海底捞管理层的必修课。
对于企业来说，发现高管继任人有两种方式：外部招聘和内部培养。一般来说，企业采用这两种方式的理想比例是：80％内部培养，20％外部招聘。而实际情况是，企业40％的高管继任人是从外部招聘获取。尽管企业认为内部培养的方式更好，但是因为培养过程比较缓慢，跟不上企业发展的脚步，所以企业大多采取外部招聘的方式。
对于快速发展的企业或者经历转型期的企业，一般没有时间从内部培养高层管理者，只能从外部进行招聘。但是，如果企业可以从内部进行培养而没有实施，那么，对于企业的发展就是错误的决策。因为，高管职位都从外部招聘，无论对内部员工士气，或对内部人才来说都是很大的打击。盲目雇用“空降兵”，而没有提前考虑是否在本公司内部有员工已经积累了必要的经验，这是不可取的。
对于中小企业来说，从内部培养需要注意关键的几个步骤：首先，企业需要识别高潜质人才；其次，企业需要针对高潜质人才诊断其发展需求；再次，企业需要不断跟进高潜质人才的发展情况；最后，企业需要用量化的指标评估高潜质人才的成长或者培养结果。
对内部员工的培养是一个长期的过程，涉及方方面面的工作，具体有以下一些方法：
第一要有理论培训，这有助于提高受训者的理论水平，在实践中及时运用一些最新的管理理论和方法。为了能够尽可能地理论联系实际，提高受训者解决实际问题的能力，我们可借鉴德国的一些培训中心的做法。他们实行一种称之为“篮子计划”的方法。即在学员学习理论的基础上，把一些企业中经常遇到并需要及时处理的问题，编成若干有针对性的具体问题，放在一个篮子里，由学员自抽自答，进行讨论，互相启发和补充，以提高对某一个问题的认识和处理能力。
第二要提供舞台，这是一种对员工的精神激励。比如联想的具体做法是：制定了总公司的目标和战略之后，接着确定各子公司的目标和责任，和子公司的领导们讨论要实现目标他们应该有哪些权力，并明确奖惩标准。目标制定后，具体怎么去实现目标，是由子公司负责人或者部门负责人及他的团队设计的，当然在做之前，各个部门负责人会把这个方案向总部汇报，以保持同步。
企业管理者一定要知道，工作岗位就是最好的培训地。要想在工作岗位上培养员工，首先要为员工提供合适的位子，然后要使员工明确自己的责任。只有每一位成员都明确自己的责任，才能更好地完成团队任务，才能更好地成长。
第三是要激发员工的潜能。把员工放到最能发挥其特长的岗位上去，通过岗位锻炼激发员工的潜能。员工表现平庸多半是被放错了位置，每个员工都有各自的长处和不足，关键是管理者。另外，管理者要适时把员工放到新的工作环境中接受新的工作任务，用不同的岗位锻炼员工，从而保持员工的持续学习状态。
第四是进行职务轮换。职务轮换是使受训者在组织内部不同部门的不同主管位置或非主管位置上轮流工作，以使其全面了解整个组织的不同的工作内容，得到不同的经验，为今后在较高层次上任职打好基础。职务轮换包括非主管工作的轮换，主管职位间的轮换等。
（1）非主管工作的轮换主要是在组织的第一线进行的。目的在于使受训者了解组织最基层的各类业务活动；了解这些活动的基本特点、基本过程；了解基层非中层管理者的工作情况和精神状态。这种轮换的时间一般不要求太长，参加轮换的人多为刚从组织外部招聘来的人员。
（2）在主管职位间轮换是在组织内的同一层次上的各个不同部门的主管职务上进行的。这种轮换的目的是使将要提拔到较高层次的中层管理者，在不同的职务上根据各部门的不同特点，学习实际的管理经验。这种方法不要求中层干部对部门活动有很深的了解，而是强调全面管理技能的提高，使他们积累在不同管理部门的经验，以胜任较高层次上的管理工作。
（3）事先未规定的主管职务间轮换也是在同一层次内进行的，与前一种轮换的不同在于，它事先并未规定到哪个主管位置上轮换，也没有规定时间长短，而是根据受训中层管理者的具体情况，来决定其到哪个部门和时间的长短。
除了以上介绍的方法之外，还有许多具体的方法，例如辅导、研讨参观考察、案例研究、深造培训，等等。总之，组织各部门在具体的培训工作中，要因地制宜，根据企业或部门的特点以及所培训人员的特点来选择合适的方法，使培训工作真正取得预期的成效。
