心理学家罗西和亨利曾做过一个著名的反馈效应心理实验。他们把一个班的学生分为3组，每天学习后就进行测验，测验后分别给予不同的反馈方式：第一组每天告知学习结果；第二组每周告知一次学习结果；第三组只测验不告知学习结果。
8周后，将第一组和第三组的反馈方式对调，第二组反馈方式不变，实验也进行了8周。反馈方式改变后，第三组的成绩有突出的进步；第一组的学习成绩逐步下降；第二组成绩稳步上升。
这个实验说明，反馈方式不同，对学习的促进效果也会不同，及时知道自己的学习成绩，对学习有重要的促进作用，而且，及时的给予反馈比以后再反馈的反馈效果要好很多。
反馈对工作也同样非常重要。人们在工作的时候，需要得到上级或下属以及周围人及时的反馈。
有位心理学家做了一个实验，以证实看到成果对人的激励作用。他雇了一名伐木工人，让工人用斧头背来砍一根圆木。心理学家告诉伐木工人，干活的时间照旧，但报酬加倍。干了半天之后，伐木工人终于不干了，“我要看到木屑飞出来，”伐木工人说。
看来，工作者对自己工作结果的及时了解，对工作积极性有强化作用，更有助于提高工作效率。
国外有这样一个例子。一家公司重组时，一个有16年工龄的员工被解雇了，原因是他“工作不合格”，但是自他加入公司以来，每一年的业绩考核结果都表明他的工作是符合要求的。因此，这位员工感到不平，不理解为什么自己会由于“工作不合格”而被解雇，于是，他起诉了原公司。
法庭进行了大量细致的调查，证明这名员工在相当长的时间内，工作一直达不到标准水平，但是，每位经理都想摆脱他，把他转到其他部门，为了使不知底细的其他部门经理愿意接收他，就给了他一个“达到标准”的工作评价。
在法官面前，这位员工说，经理没有如实地指出他的缺点，也就等于剥夺了他改正自己错误的机会。结果，这名员工打赢了这场官司，他原来的公司被迫全额补发了他的工资，而且还另外支付了一大笔赔偿金，来弥补“他的痛苦和精神压力”。因为没有作出诚实的反馈，该公司付出了沉重的代价。
工作中进行反馈的时候，一定要实事求是，把真实的情况告知给员工，虚假现象和欺骗行为会误导员工。在这方面，有的管理者做得就很好，比如下面这个例子。
“小刘，我对你的工作态度不满意。前天开员工会议时，你迟到了半个小时，而且还告诉我，你还没看过我们正在讨论的报告；昨天，你又说家里有事，提前1小时就下班走了……”
“老杨，你对我们的客户科尔公司所做的工作让我很满意。上个月他们在我们公司的订货总额提高了。几天前，我接到科尔公司负责人丹菲利普先生打来的电话，称赞你对产品规格和性能非常熟悉……”
正是因为这位经理针对具体行为进行了反馈，小刘不但心悦诚服地接受了批评，而且很快就改正了缺点；老杨也继续保持了这些好的方面。相反，如果只是笼统地说：“小刘，你的工作态度很不好。”“老杨，你的出色工作给我留下了深刻的印象。”效果就会大打折扣了：小刘可能并没有意识到自己的不足，对你的话会感到摸不着头脑并感到精神紧张；而老杨则可能会对经理的表扬不以为然，缺少那种现实的激励。
反馈是奖罚的重要环节。如果奖罚永远是管理者的暗箱操作，那么奖罚将失去员工的参与和信任，而且作为一种评价，奖罚的激励功能也大为萎缩，从而失去真正的价值。那么，在管理工作中，对反馈应该如何操作呢？
绩效考核与评定的最后一步，是由员工和管理人员一起回顾和讨论考评的结果。讨论的目的有两个：一是对员工作出绩效反馈，分析主要工作职责、任务的完成情况；二是和员工共同制订下阶段的工作计划，确定明确的工作目标。
考评结果的反馈有两个主要特征：第一是信息，即向员工传递相关的信息；第二是激励和警醒，促使员工对上一阶段工作进行回顾——对被肯定的，使他获得动力；对不足的，使他反省并加以改正。
考评信息的反馈可以分为以下四个阶段：第一阶段是“反馈的知觉”，员工对反馈得到的信息进行某种组合和解释，并检索出重要的信息；第二阶段是“接受反馈”，接受信息的员工认为反馈信息正确地描述了自己的工作情况和成绩，或者公正、客观地指出了自己工作的不足；第三阶段是“行为意向”。所谓“有则改之，无则加勉”，员工根据反馈信息，决定是否保持或增强那些被考评为有效的行为，改变或消除那些无效、不良的行为；第四阶段是“意向反思”，即根据奖罚反馈的结果，重新审视和订立自己新的目标。
如何通知本人，也是值得考虑的。一般来说，考绩的结果传给本人是最优的选择，否则，对被考评者就可能无所帮助，但事实上许多管理者并不这样做，他们为了避免不愉快的接触，不愿当面将考评结果告知本人。
总之，不论管理者进行奖励或者是处罚，反馈非常重要——根据员工的具体行为，明确指出他到底“错”在何处，而又“对”在哪里。
