134. 对员工心存感恩
作为总经理，也许你会感谢经销商、供货商，感谢生意场上帮助过自己的三朋四友或官员，感谢自己的顾客上帝，但是很少会有人想到感谢一下自己真正的衣食父母——员工。其实，员工恰恰是你最应该感谢的人，因为企业所有的财富都是由员工创造的。
对于现今的企业来说，竞争其实就是人才的竞争，人才来源于企业的员工。作为总经理，只有提供更好的平台，员工才会愿意为企业奉献更多的力量。员工好了，公司才能发展好。企业就是一个磁场，总经理与员工只有互相吸引才能凝聚出更大的能量。
曾经有这样一篇报道：某个体汽修厂负责人责令两名员工在寒冷冬夜里脱光衣服互相殴打，致使一名员工死亡。事情的起因是汽修厂员工张某和钱某在修理客户汽车时不小心将车门上一块玻璃打碎了。企业负责人知道后火冒三丈，强迫张某和钱某光着身子在院子里互相殴打，并不断往两人身上泼热水。
这位狠心的老板命令他们：“谁打赢了谁才能回屋穿衣服！”迫于老板的淫威，两人打了起来。张某被钱某打倒在地后，老板又用棍子朝张某身上抽打，随后又逼张某在屋外站着。当日夜里，张某浑身抽搐，嘴唇发紫，口吐白沫，不幸猝死。当地法院做出判决，个体老板犯故意伤害罪，判处死刑；钱某系胁从犯，判处有期徒刑3年。
虽然像案例中这样毫无人性、残暴变态的老板为数不多，但是对员工缺乏感恩之心的老板为数不少，他们完全把自己当成了员工的“救世主”，而把员工视为可任意欺侮、践踏、盘剥的对象，于是总以高高在上的态度去对待员工。
他们不但对员工的问题抱以漠视麻木态度，还反倒损害员工的利益。但凡这样的企业，都是绝不会有前途的，因为没有人愿死心塌地为冷血企业去卖命。
员工是企业最重要的合作伙伴，没有了员工的忠诚，企业要想发展壮大，其可能性不言而喻，所以一个企业能否诚信于员工、是否感恩于员工是它发展壮大的重要因素。
沃尔玛的公仆式领导一直都很有名。早在创业之初，沃尔玛公司创始人山姆·沃尔顿就为公司制定了三条座右铭：顾客是上帝、尊重每一个员工、每天追求卓越。沃尔玛是“倒金字塔”式的组织关系，这种组织结构使沃尔玛的领导在整个系统的最基层，员工是中间的基石，顾客放在第一位。沃尔玛提倡“员工为顾客服务，领导为员工服务”。
在沃尔玛领导者眼里，员工不是公司的螺丝钉，而是公司的合伙人，他们尊重的理念是：员工是沃尔玛的合伙人，沃尔玛是所有员工的沃尔玛。在公司内部，任何一个员工（包括总裁）的铭牌上都只有名字，而没有标明职务，大家见面后无需称呼职务，而是直呼姓名。沃尔玛领导者制定这样制度的目的就是使员工和公司就像盟友一样结成了合作伙伴的关系。沃尔玛的薪酬一直被认为在同行业不是最高的，但是员工却以在沃尔玛工作为快乐，因为他们在沃尔玛是合伙人，沃尔玛是所有员工的沃尔玛。
在物质利益方面，沃尔玛很早就开始面向每位员工实施其“利润分红计划”，同时付诸实施的还有“购买股票计划”“员工折扣规定”“奖学金计划”等。除了以上这些，员工还享受一些基本待遇，包括带薪休假，节假日补助，医疗、人身及住房保险等。沃尔玛的每一项计划几乎都是遵循山姆·沃尔顿先生所说的“真正的伙伴关系”而制定的，这种坦诚的伙伴关系使包括员工、顾客和企业在内的每一个参与者都获得了最大程度的利益。沃尔玛的员工真正地感受到自己是公司的主人。
员工的汗马功劳才是企业生存发展的命脉，如果不是员工们把企业当成自己的事业那样真诚地付出，如果没有员工们同甘共苦地挥洒血汗，企业就不可能有财富创造与积累，也就必然不会做大做强。
中国人常讲：“你敬我一尺，我敬你一丈。”那么，稍有理性和良知的企业家及凡是希望前程广阔的企业，随时对员工抱以感恩态度，也就是理所当然的。
员工和企业血脉相连。企业只有把员工当成宝贵财富，员工才能为企业不遗余力地创造财富；企业只有对员工多加珍惜，常抱感恩情怀，并以具体行动向员工感恩，员工才能以主人翁的姿态回报企业。一座气势宏伟的大厦是由一块块坚固的砖堆砌而成的，同样，一个好的企业是由一个个优秀的员工组成的。员工的每一个行为都影响着企业的生存发展。
作为一个企业，需要通过员工的共同努力去实现最终目标，所以总经理一定要感谢员工，而不是要员工来感谢你。
135. 创造“以和而兴”的管理境界
全球最为著名的手机制造商摩托罗拉就是一家深刻领悟“以和而兴”内涵的企业。摩托罗拉在裁员方面，天才般地创造了有情裁员制度，将裁员变成一个协商的过程，尽可能对员工做到尽心尽力的照顾，直至员工找到下一份工作。这个制度保证了包括离开摩托罗拉公司的任何员工对公司不仅没有任何怨言，而且心存感激。
摩托罗拉裁员的步骤是：首先将员工召集起来，告诉大家需要裁员几个人，每个部门有几个人离职，让所有员工都明白整个过程。人力资源部门会和被辞退员工进行单独沟通，向员工说明职位削减、工作交接的原因，并推荐员工到公司的其他部门去。公司还会为员工开设一些培训课程，指导被裁员的员工去寻找新的工作。
正是凭借这种人性化的做法，摩托罗拉的员工感受了极大的激励，和企业建立起了亲密的关系，也为摩托罗拉建立起了长远的人力资源储备，从而实现了管理者和员工之间的完美和谐。
同样“以和而兴”的企业还有日本的索尼公司。作为全球领先的电子公司，其成功方法多少年来一直被广为研究、学习。
索尼公司从“二战”后由一家仅有20人的小作坊一跃而成为如今年销售额达到300亿美元的大型跨国公司，与它不断创新、依靠科技的理念是密不可分的。但是，索尼的创始人盛田昭夫更为看重员工的价值，他认为“不管企业有怎样的创新都离不开员工的贡献”。
索尼内部有一个政策：不管什么职位、不论身在何处，只要是索尼的员工，就是大家庭中不可分割的一份子。在索尼，管理者和员工之间相处融洽，好像一家人。不管是管理人员还是普通工人，都在同一个食堂吃饭，都穿同样的工作服，都有权利对企业的工作提出自己的看法和建议。
尽管公司变得越来越大，但盛田昭夫却一直坚持与各个层次的员工进行密切的接触。有一次，他发现一个小伙子闷闷不乐，就走过来耐心询问。听说他是因为自己的意见得不到上司的注意而苦闷，盛田昭夫马上重视起来，他组织发行了一份内部周刊，及时通报各部门的工作情况，并建立了畅通的内部信息流动制度。
一个和谐的企业必须达到企业管理公平透明、内部制度科学合理、组织运作协调高效、各项流程高度健全、执行坚强有力。只有这样，企业的内部运作和控制体系才能够发挥积极的作用，企业才能充满生机与活力。
在惠普公司，对人的重视是管理中最重要的一个方面。惠普公司采用了开放式的管理。
惠普公司成立18年以来，公司都没有设立专门的人力资源部门，为的是管理者和员工之间保持高度的亲密接触和频繁的互动联系。直到1957年，惠普公司才成立了人事管理处，但是惠普公司的创建者比尔·休利特为它慎重地确定了角色和职能——人事管理处是只用来支持管理工作，而不是取代。
惠普公司没有一间办公室（包括首席执行官在内的）是装有门的。在公司里，所有的人都以名字相称，而不是称呼职位。公司鼓励员工用最简单明了的方式进行沟通和交流。员工不管遇到任何问题，都可以找到管理者进行交换意见。公司的实验室备品库是开放式的，工程师不仅可以在工作中随意使用这些备品，甚至可以把它们拿到家里去供私人使用，在这样的充分信任下，所有的员工都把公司当成大家共同的家。
更为业界所津津乐道的是，在1976年惠普公司在波布林根工厂实行了弹性工作制，惠普人事政策的主要原则是利益分享，公司里没有时间表，不进行考勤。现在，这样的工作方法已经在惠普公司的大部分工作岗位上广泛使用。员工和管理者一起分担制定和达到目标的任务，并且通过股票购买计划分享公司所有权、分享利润、分享个人与专业发展的机会，甚至分担因营业额下降所引起的困扰。
显然，惠普领导者所做的一切都是为了创造“和”的管理境界。在这样的管理方式下，公司对员工充分信任，和员工以合作伙伴的关系共同发展，所以，员工也以同样的信任回报了公司，和公司同甘苦共患难。
在利益一致的基础上，公司和员工的利益都在同步提高，从而达到了双赢的目的。
和谐管理能够在员工和管理者之间建立良好的合作伙伴关系，它使公司和员工成为一个利益共同体，从而实现公司和员工双赢的目的。
136. 和谐管理的秘诀在于尊重
在微软这个计算机软件帝国里，对人的尊重被放在了首要位置。每一个细节都体现着对员工的重视。为员工提供自由表达的机会，微软设立了个性化的办公室，设立了弹性工作时间，虽然他们的价值观没有任何的口号和标语，也没有像英特尔那样印在每一位员工的铭牌上，但是他们的价值观已经深入到企业生活的点滴之中。每一位员工都对自己的本职工作有着强烈的兴趣，他们各司其职又高度合作。他们通过不断地创新来体现个人价值，也对企业发展形成推动力量。所以在微软公司，每一位员工都在为实现个人价值、追求顾客满意和承担社会责任而不懈努力着。尊重员工，创造“和”的氛围，为微软带来强大的“软”实力。
现在企业间的竞争，主要体现在人才之间的竞争。尊重员工不仅是提高企业整体竞争力上最为重要的一环，也是保证企业实现可持续发展的动力之源。因为尊重员工，才能充分调动员工的创造性和主人翁精神，从而使企业积聚巨大的竞争能量，在促进员工实现企业内部绩效优化的同时，在外部市场上实现经济效益最大化。
3M公司的许多做法值得推崇。在这家全球知名的跨国企业内部，他们在尊重员工方面有着一个非常著名的原则：不必询问、不必告知，充分尊重员工的隐私。这个原则就是天条，任何管理者都必须遵守。管理者鼓励员工做他们想做的事，而不要求详细了解员工的工作细节。正是由于这种宽松的管理方式，3M公司员工的创新得到了极大可能的自由发挥。
在3M公司，技术人员可以花15%的时间在他自己选择的项目上。他们甚至会尝试那些没有被主管认可的想法。曾经有一位叫理查德·德鲁的年轻员工，他在试验一个项目时，被3M公司前CEO威廉·麦耐特看到，威廉·麦耐特认为这个项目既浪费时间又浪费金钱，出于对工作的负责，他出言建议理查德停止下来。但理查德完全没有理会威廉的意见，甚至还对他干涉自己的工作向别的领导表达不满。正是由于理查德的坚持，他为3M公司带来了一项突破性的产品。这个产品为3M公司带来了巨大的经济利益。
这就是尊重员工带来的回报。当然，尊重员工并不是要求管理者放弃所有的规则和制度，相反，应该保持必要的原则性。美国著名玛丽·凯化妆品公司的成功曾经被世人认为是个奇迹，在谈到自己的成功经验时该公司的总裁玛丽·凯说：“我管理的金科玉律是：你们希望别人怎样对待你，你们就怎样对待别人。”她认为最重要的是要让员工感受到你在尊重他们，不过，在如何尊重这一点上，玛丽·凯却有自己的理解，她认为尊重人绝不应该是无原则的，对一个表现出明显缺点的员工，一味迁就和让步就等于毁了他，这时候，严厉和原则倒往往是一剂良药。
打造“和”的管理境界，是要实现管理者既要“少管理”，又要“管得住”；既要让员工感受到充分的尊重，又要促进企业的长远发展。在实施管理过程中，总经理要强调员工的重要性，并尽可能弱化自己，采用柔性的管理方式，把每一位员工都放在十分重要的位置上。
但这并不是说，管理者就需要讨好员工。和谐是指双方彼此尊重，只有彼此尊重才有进一步的团结合作。管理者的秘诀是尊重人，但是，即使是在柔性的管理方式下，也要有刚性的制度。管理者在实施管理过程中，可以采用灵活的方法，但一定要坚持原则，令行禁止，在制度面前人人平等，这是管理中必须遵守的规则。
要想实现“和”的管理境界，其根本方法在于企业管理应以人为本，尊重人性。
137. 不要让员工在你面前如坐针毡
人越是紧张，越是难以发挥水平。大家一定还记得2004年雅典奥运会上最为离奇的一幕。
2004年8月22日，在雅典奥运会男子步枪3×40决赛还剩最后一枪未打时，美国人埃蒙斯领先中国选手贾占波3环，位居第一。贾占波率先发枪，10.1环。这意味着，埃蒙斯只要不打出低于7.1环的成绩，就会将金牌收入囊中。然而，就在人们以为埃蒙斯将稳稳夺冠时，意想不到的事情发生了。
