当前，英美组织领导力发展实践方兴未艾、如火如荼。本章依据对尽可能充分的文献的分析，首先简要描述英美组织领导力发展在受重视程度、与管理发展的关系、领导力发展项目提供者、发展对象、发展的内容及方法等几个方面的现状特征，再归纳得出领导力发展项目设计与实施的基本原则和一般程序。
一、英美组织领导力发展的现状特征
（一）对领导力发展的重视日益增强
变化是后工业社会与全球化时代唯一确定的特征，组织必须随时准备应对不断变幻的社会、政治和经济图景。不断发展领导力是组织应对瞬息万变的世界，进行有效领导的重要途径。近年来，领导力发展变得越来越重要了。Bass（1990）、Burk和Day（1986）、Clark等人（1992）认为，领导能够对组织产生积极影响，Iles（1993）、Story等人（1997）和Drew等人（1999）观察到各类组织寻找获取组织所需领导力的有效方式，Conger等人（1999）指出这种需求已经刺激领导力发展成为一项大生意，Giber等人（2000）也指出领导力发展项目的年度预算在下一个十年将持续增长。Drew和Wah在1999年报告，美国51％的公司都有领导力发展项目。到了2004年，Raelin指出美国一年大约要将500亿美元用于领导力发展。Echols则统计出，2006年只在美国，各类组织花在培训和教育未来领导者上面的费用就达1000亿美元。
大约从20世纪90年代开始，越来越多的组织认识到领导力发展的必要性和学习的重要性。当意识到学习可以转化为竞争优势时，一些组织建立起类似于大学的机构，使自己变成学习型组织。1993年，Meister发现有30家公司成立了自己的企业大学。这些公司大部分都把在企业大学培训作为一个终身学习的过程，而不是把企业大学当成一个提供培训的地方。
到1996年，她发现大约有1000家公司已经开始创建企业大学或正积极探讨成立企业大学的可行性。在这些发展项目中，有的把重点放在支持员工的职业发展，有的则针对重要业务问题或者为重要客户提供技能培训。这些机构都有比较完善的课程设计，针对职业发展的每个关键阶段，旨在提高受训者的竞争力和技能，以及适应组织要求的、完成组织目标和任务的关键能力。
不仅仅是商业组织重视领导力发展，公共管理部门、非营利组织等也日益认识到领导力发展的重要性。比如，美国卫生部门对领导力发展非常重视。美国疾病控制与防御中心（Centers for Disease Control and Prevention，CDC）的公共卫生实务规划办公室（Public Health Practice Program Office，PHPPO）从1991年开始就支持一所一年制国家公共卫生领导研究院和一所设在芝加哥依利诺斯大学的一年制州公共卫生领导研究院的发展。PHPPO继续支持更多的全国各地的地区和州立项目，并主办了一个国家公共卫生领导力发展网络（National Public Health Leadership Development Network），以促进各个项目的发展以及它们的联合。现在超过40个州都有了州立或地方公共卫生领导项目。PHPPO的目标是为所有州的公共卫生从业人员提供更多的参加领导力发展项目的机会。再如，Alimo-Metcalfe和Lawler在2001年指出，在英国30家公立和私立的医疗组织（不包括健康组织）中，82％都有领导力发展项目，其中又有约2/3是近年才开始实施的。
总之，组织领导力发展的重要性得到越来越多组织的认同。Oracle一位负责人力资源事务的副总裁Nick Foster说，“领导力发展应该成为组织DNA的一部分”，应该进入董事会的议事日程，以创造组织的“领导品牌”。CDR国际的合伙人Stephen Rhinesmith说：“真正理解领导力发展的公司开始认识到，领导力发展是他们所需要的东西，即使是在公司不景气时。”
（二）领导力发展从管理发展中分化出来
在新领导理论兴起之前，人们没有对管理与领导进行区分，“管理”与“领导”基本上是混用的，对领导的研究也可以说是对管理的研究。领导力发展也就是管理发展，主要集中在培养和发展管理者的知识、技能和个性品质方面。随着新领导理论的兴起，到20世纪90年代，越来越多的研究者开始认识到管理与领导的区别，管理发展与领导力发展也随之开始分化。
领导与管理是不同但相关的概念，领导力发展与管理发展有各自独特的重点。管理发展主要包括管理教育和培训，重点是培养某些具体的知识、技能与能力，以提高管理人员完成工作任务的水平。管理发展的另一个特征是对已经证实有效的解决方案的应用。领导力发展则涉及发展组织成员的个体和集体的能力，以帮助组织学习那些能够应对未知事物的新方式。也就是说，管理发展的取向是提高完成工作任务的技能，而领导力发展的取向是培养预见和应对未知挑战的能力。
考察领导力发展的演进，对于管理发展与领导力发展分化之前的时期，考察的对象主要就是管理发展；而当两者分化之后，人们对领导力发展的认识发生重大转变，领导力发展的对象、内容、方式方法都发生了很大变化。从这种意义上说，领导力发展的演进就是从管理发展向领导力发展的变化。
（三）领导力发展不再被理解为一次性事件
在传统观念中，领导力发展就是一个独立的培训事件。在参与者看来，培训结束了就意味着领导力发展也结束了。如果一个人被认为具有首席执行官的素质，就会被送到麻省理工大学的斯隆学院进行为期一年的培训，或者被送到哈佛参加为期13周的高级管理人员培训。如果有人被认为具有一定的管理能力，但没有达到高级管理人员的水平，则会在一些不太著名的商学院进行为期4周的课程学习。无论在哪种情况之下，这种培训都是独立的事件，似乎与职业生涯中的其他行为没什么关系。
20世纪80年代，一些企业开始认识到利用适当培训促进员工关键职业转变的重要性。有一种起引领作用的模式称为“回旋式课程”（slalom course）。在员工发展的每个阶段，他们将会去参加适合那个阶段的课程。
比如，新提拔的管理人员需要在30天内参加“新经理培训项目”。这个项目在企业中进行，课程经过精心安排以适应大批新提拔的管理人员。一旦个人达到中层管理级别，他们就有进入企业总部的可能性，于是他们又将接受适合新职位的培训。在满足了总部要求后，还会安排一些基于地区或分支机构的教育培训项目，直到这位管理者变成高级执行官。这时，这位新执行官又会被邀请参加为业务单位或重要职能部门首脑设计的高级项目。在这个项目中就有可能与CEO或执行委员会的重要成员进行互动。
这种方式经常被认为是“最好的做法”，因为它把教育过程转化为一系列有组织的、根据整个职业生涯规划的事件。这样的领导力发展就不再是一些独立的、毫不相干的培训事件，而是一个与个人职业成长紧密相联的持续过程。
Meister在对企业大学进行研究的报告中提到，大多数企业大学都把领导力发展看成是一个贯穿生命的过程。例如，安达信会计公司（Arthur Andersen）就有一个详细设计的职业阶梯，包含了一个员工职业生涯中每个阶段所需要的课程。GE Crotonville的辅助计划基于这样的理念：任何职业生涯都有特定的“机会时刻”（moments of opportunity）。课程就是针对这些时刻设置的，这一系列课程从新员工和新经理的定向（orientations）开始，到为高级主管设计的项目结束。大部分企业大学都注重培养在战略上符合员工和公司需求的能力和技能。Lynham指出，领导力发展是一个终生的过程，而不是一系列短期发展型事件或经历的集合；领导教育与培训是领导力发展的一个组成部分，但领导教育与培训和领导力发展是不同的；领导教育与培训涉及更为狭窄、更为具体的焦点，它们就像是领导力发展生命历程中的一些临时干预措施。
从个人职业生涯发展角度认识，领导力发展是一个终生的过程。从个体领导者的自我发展角度看领导力发展，也是一个终生的过程。领导力是在长期的日常互动中发展起来的。这种发展主要依靠不断增强的自我觉察使一个人能够更有效地与他人互动并影响他人。通过运用系统的反思、反馈和他人复述来分析生命长河中的每次事件，人们从中学习并增强他们的领导潜力。成功的领导者与那些不那么有效的领导者相比，从自己的经历中学得更多，因为他们更透彻地分析那些事件，然后相应地调整自己的行为；行为调整的结果就是更加有效的领导。
从组织层面看领导力发展，同样是一个持续的过程。组织领导力发展依赖于组织中的个体和团队持续不断的发展以及它们之间持续有效的互动。个体和团队的持续发展及组织领导力各个层次上的相互作用，使组织领导力的发展保持动态演进的状态。变动不居的组织外部环境要求组织不断发展与变革。作为组织活动结果的领导力发展推动着组织的发展与变革，组织发展与变革再推动组织领导力进一步发展。如此循环往复，领导力发展与组织发展持续进行，这样，组织领导力发展贯穿组织的整个生命周期。
（四）领导力发展项目的提供者走向协同合作
在20世纪80年代以前，一般是由单一的教育培训机构提供领导力发展项目的。最主要的提供者是大学、咨询及培训机构和组织内部的人力资源专家，他们都致力于提供满足管理需求的课程。大学提供领导力发展项目的优势在于开放性和信守承诺，缺点是缺乏灵活性和针对性。比如，由大学提供的领导力发展项目很难把学习目标与具体组织的战略及绩效联系起来，因为培训对象往往来自许多不同的组织，这就限制了其对具体组织领导力发展的贡献。咨询及培训机构需要了解它的员工队伍具备哪些不同领域所需要的专长，以及如何利用这些专长来满足某个组织的需求。
咨询及培训机构往往具有丰富的培训经验和较高的倾听技巧，但却受到短期利益的驱使，会限于已有的方法和工具。它们针对的往往是组织当下的培训需求，关注短期的显性培训效果，很难从组织长期发展的角度设计领导力发展规划。而组织内部人力资源专家的优势是了解自己公司的需要，可以以行为为导向。但组织内部人员缺少进行研究和探索新概念的机会，在理论素养和培训实务技能上均有所欠缺，这将影响组织领导力发展规划的科学性和可行性。以上提供者仅从各自的角度出发设计和实施领导力发展项目，容易使这些培训项目成为毫不相干的、孤立的事件，导致组织领导力发展的成效大打折扣。
20世纪80年代以来，各自为政的情况出现了一些改变。一方面，一些提供领导力发展服务的专家有可能同时具备上述3种角色的视角，从而突破一些固有模式的限制。比如，一个人可能过去是某大学的教授，突然又成为某大型企业的高级管理者，同样的一个人，几年之后又开办了培训机构，为企业提供各种类型的培训，并与过去自己所服务的大学进行竞争。
另一方面，一种更为普遍的现象是上述3种角色联合起来为某个组织的领导力发展服务。越来越多的组织倾向于实施定制式领导力发展项目。对于组织到底需要哪种类型的领导力发展项目以及这种项目是否有可能在组织内部实施这类问题，组织内的人力资源专家邀请咨询培训公司共同参与讨论，在项目内容设置和具体实施方面贡献它们的智慧。大学则可以利用它们的学术优势，通过科学研究帮助组织确定它们的领导力发展战略。
这种多方合作形成了一种共赢局面：在外部合作伙伴的帮助下，组织领导力发展能够更加有效地持续进行；大学开始学会将学术取向的基础研究与突出的实际问题研究结合起来；咨询培训机构则在领导及领导力发展的应用研究方面找到了巨大的市场。
《商业周刊》在近年的一份调查报告中指出，两个长期竞争的阵营——大学商学院和私人咨询培训机构——之间的联合将日益增多。创新领导中心（CCL）的主席John Alexander说：“我们发现越来越多的时候，我们与盈利性机构、咨询公司及商学院肩并肩地一起工作。”当然，各方联合工作也带来了新问题，加上还要把组织带来的一些内部资源也整合到他们的领导力发展项目中，如何协调各方成为一项巨大挑战。Alexander概括道：
“这是一个我们所有人都在学习如何代表同一位客户一起工作的时代。随着经济加速发展，这个领域正在经历着快速变化。”
