（五）领导力发展对象扩大到整个组织成员
传统上，大多数领导力发展项目的对象都只是少数处于正式领导职位上、或准备就任那些职位的个人。在今天的知识经济时代，越来越多的组织意识到其他组织成员也应该参加领导力发展项目，以使他们能够进行负责任的自我领导和有效地进行分担式领导。让所有组织层级都参与领导过程将提高组织成员的士气，增强组织成员对组织愿景和目标的个人承诺。而且，组织不但应关注组织成员的个人成长与发展，也要重视发展知识性工作基础的团队。帮助组织成员掌握有效交流的工具从而建立起分担式领导模式，将促进整个组织各种健康行为的制度化，从而进一步使一个尊重人并鼓励合作的积极工作环境得以建立；而在这种环境中工作的组织成员将会更有幸福感，从而带来更大的生产力。因此，为使组织应对未知的领导挑战做好充分准备，许多组织都扩大领导力发展对象的范围，在所有组织层级发展领导力。
这样，组织领导力发展就形成了一个涉及整个组织各个层级的立体结构。1992年，一个企业培训项目的人数一般都会超过1000人。如果一个中等规模的组织参加培训的人数少于200人，就会被认为人数太少，不足以建立起对组织产生重要影响所必须的平衡。比如，强生公司（Johnson&；Johnson）的执行委员会瞄准的是公司最优秀的700名经理人。通用电器公司（General Electric）的“群策群力”（Work-Out）发展项目甚至包括220000人之多；在任何一周，总是有20000名GE员工正处于Work-Out发展项目的某个阶段中。再如，美国军队的领导力发展也不仅限于那些处于正式领导职位上的军官，还包括士兵。美国陆军参谋长Eric K.Shinseki说：“我们就是要发展领导，领导是我们的常用手法（stock in trade），而且领导力使我们与众不同。我们接纳加入军队的士兵，让他们成长为下一代士兵的领导者。今天我们为这个国家明天的领导力投资。”John Alexander和Stephen Rhinesmith都指出，越来越多的组织把领导力发展扩展到中间管理层，甚至到更低的组织层次中的高潜力人员。
Katzenbach和Santamaria在发表于《哈佛商业评论》上的文章中描述了Marine公司怎样培养每个人领导。该公司在每个人身上投资，帮助他们学习领导技能，而不是仅仅针对高级管理者或“最好的和最聪明的员工”。
Marine公司的杰出成绩至少部分归功于其对组织所有层级上的所有人的培训。Katzenbach和Santamaria还列举了其他几个持同样领导力发展观并带来积极结果的组织，如西南航空公司。Zenger等人认为，许多绩效突出的组织今后都会认同“每个人都是领导者”这个观念，并进行相应的投资分配。概而言之，在后工业社会的组织中，许多组织成员（在一些知识型组织中甚至是每个人）都有可能参与领导，扮演领导者角色。因此，领导力发展项目应该在整个组织范围内进行，让大多数组织成员（而不是少数正式任命的领导者）都有机会参加领导力发展项目。这样，不仅可以及时培养组织的后备领导人才，解决领导人才短缺的问题，还能通过实施领导力发展项目增进组织成员间的联系，加强团队领导力，并进一步推动组织变革。
（六）领导力发展目标与内容发生重大变化、拓展
在领导力发展与管理发展没有分化之前，人们普遍认为领导和管理需要的是知识。对于新进入管理阶层的人而言，因为需要掌握一些新的知识，于是常常被送去学习一些类似MBA的课程。但是领导和管理的知识必须转化成实际的行动能力才有助于提高组织领导和管理的效能。而往往只有在真实世界中才有丰富机会去实践知识、获得反馈，从而促使知识转化为技能，并在历练中提高行动能力。因此，后来出现了越来越多以真实世界为背景的行动导向的领导力发展项目。于是，领导力发展的目标从增长知识逐渐变为增强行动能力，而且这类目标常常被表述为一些可以测量的行为结果。增长领导者知识、提高领导者能力的最终目的是为了提高组织的绩效。越来越多的组织需要为它们专门定制更加个性化的领导力发展项目，把领导力发展目标直接与组织的战略目标和关键绩效指标联系起来。
从领导力发展的具体内容看，在20世纪50年代一些大学的商学院开始教授领导力，主要关注的是如何获得工作效能与关心人之间的平衡。
在接下来的一个阶段，领导力发展经历了从注重认知练习到强调行为及技能训练的过程。Bass在1990年指出，领导力培训主要集中在3个领域：改善领导者的态度、技能及知识、领导者效能训练和领导风格的培训与教育。自20世纪90年代以来，社会资本在领导力发展中的重要性日益突出，提高组织成员情商成为领导力发展的重要内容。而且，领导力发展不但重视发展领导技能，还致力于为组织成员提供建立网络的机会和信息，以增进组织的社会资本。再者，知识经济使分权式领导日益流行，培养领导者激励他人、发展他人成为领导者的能力也日益受到重视。比如，美国凯洛格基金会（W.K.Kellogg Foundation）主持的凯洛格国家领导力发展项目（Kellogg National Fellowship Program）明确指出，该项目除了扩展参与者的视野、知识和技能外，还要培养他们利用自己的才干对重要的社会、政治及经济问题作出反应，并激励他人也像他们一样具备行动的意愿和能力，使参与者认识到领导发生在任何时候，源自任何职位，而不是仅来源于那些正式任命的领导职位。此外，后工业社会的快速变化及日益增强的不确定性要求组织成员必须学会捕捉信息和更加快速地学习。提高学习能力既是领导力发展得以有效进行的条件，又是领导力发展的重要内容。
领导力发展在具体内容方面的变化还有一个特点，即以前领导力发展的内容集中在从过去的经历中提取经验教训，而如今的领导力发展的内容主要是面向未来的需求。案例学习和研究在领导力和管理培训中是非常关键的。但在以前的领导力发展项目中使用的案例主要来自于对历史文件的整理和编排，这样，案例涉及的仅仅是过去的故事，其条件和情境等因素都不能避免时效性方面的不足。后来，一些公司针对这一弱点，开发了多种多样的培训案例。其中比较著名的是强生公司的“2002”。人们根据现状，分析和预测公司将在未来的日子里会遇到什么挑战以及如何迎接这种挑战。先由专人在公司各个层级收集信息，编写案例，再在高级管理人员中进行讨论，启发大家思考公司在未来竞争中将会遇到些什么问题。有趣的是，在强生这个为期三年的研究中，许多人在开始的第一年认为有的问题非常遥远，而到第三年的时候，同样的问题却被认为“太过保守了”。
这种针对未来的学习和培训在一些大型的公司中已经得到广泛应用。这些组织普遍认为，这种方法不仅具有战略上的意义，而且在实践中会结出许多有益的果实。
（七）领导力发展方式呈现多元化、新方法不断涌现
传统上，领导力发展项目主要是以脱产正式教育培训的方式在教室中进行的，而且基本上固定在大学课堂中。尽管大学具有独特的气氛，能够给某些习惯工厂环境的人带来一定的启发和学习的推动。对于掌握具体的知识和信息，大学课堂无疑具有独特的优势，但领导力和管理培训注重的是提高解决实际问题的能力，因此一直是置于更加接近实际工作场景的内在要求。20世纪80年代以后，许多企业开始建立自己的培训基地。由企业出资购买或建立场所，聘请有经验的教师，为本企业设计合理、实用的教学内容。结合实际需要，建立各种形式的仿真基地。这种方式无疑具有更大的适应性和针对性。随着规模的扩大，一些企业的培训中心不仅为本企业服务，而且面向社会开放。随着通讯技术和网络技术的发展，目前已有为数不少的大型机构和跨国公司开始利用新技术，进行大规模的远程培训。受训人员可以不必脱离自己的工作岗位，在公司甚至自己的家中，通过电话或网络接受各种形式的培训，甚至可以进行案例讨论，就一个问题与全球范围的人进行共同探讨和研究。这种方式不但节省了巨额差旅费用，而且能够及时获得所需要的信息。John Alexander指出，现在许多组织都在努力将面对面的发展活动与基于通信技术的发展活动结合起来，以最大限度地发挥两者的优势。
那种认为只有通过在某个特定地点实施的专门设计的培训项目，领导力发展才能得以实现的观点已经过时了。相反，领导力发展是可以发生在任何地方的持续的过程。如今，领导力发展的目标是与行动而不是与知识相关，因此今天的领导力发展意味着给人们提供从他们的工作中学习的机会，意味着帮助人们从工作中学习，而不是把他们从工作中拉出来学习。帮助领导者从发展型经历中学习已成为最重要的领导力发展方式。
领导力发展的研究者和实践者都在尝试着各种方法来促进人们从工作中学习，如建立各种发展型关系、指导、教练、工作任务指派和行动学习法等。
要发展领导力，仅仅在教室中进行正式培训是不够的，但这种正式培训的方法仍然在领导力发展中扮演着重要的角色。在领导力发展过程中，英美组织往往混合运用各种方法，使它们相互补充，以取得最好的发展效果。需要看到，随着对组织领导力发展认识的深化，眼下正启动的一个趋势是，西方领导力发展的研究者和实践者开始更加积极地探索发展团队整体领导力和组织整体领导力的方式方法。
二、组织领导力发展项目设计与实施的基本原则、一般程序
把领导力发展项目作为一种战略干预手段，通过它促进个人及组织领导力的发展，从而促进组织学习和组织变革，是当下越来越多英美组织的选择和行动。那么，它们设计与实施领导力发展项目有哪些基本原则、一般程序呢？
（一）设计与实施组织领导力发展项目的基本原则
从当代英美著名组织领导力发展的成功实践来看，这些组织在设计与实施组织领导力发展项目时一般都遵循以下几条基本原则。
1.全面关照领导力在个人层次、关系层次和集体情境层次上的协调发展
在设计与实施组织领导力发展项目时，成功者能全面关照个人层次、关系层次和集体层次上人力资本、社会资本和组织资本的增进，使各个层次上的领导力发展得以协调进行，从而实现组织领导力效能的最大化。在实践中，由于不同组织所处的行业、自身的发展阶段及面临的内外部挑战等因素不尽相同，因此在根据自身特点设计和实施领导力发展项目时，其出发点并不一致，有的是个人，有的是团队，也有的是组织。但较为成功的领导力发展项目最终效果都体现出个人、团队和组织三个层次的平衡协调发展。
2.组织领导力发展项目是一个动态的、持续的过程
组织领导力发展项目不应该是单次性事件，而应该是一个持续推进组织领导力发展的过程。一个组织领导力发展项目一般会经历组织诊断、领导力发展需求测评、项目设计、项目实施、后续支持和项目总体评价各个阶段。首先，这些步步推进的项目发展阶段本身就形成一个延续的过程，缺失任何一个阶段都会影响领导力发展的效果。比如，在以往不成功的领导力发展项目实践中，后续支持遭到了忽略。一些领导力发展项目收效甚微的一个重要原因就是设计者和参与者都把领导力发展当成一次性事件，认为完成了领导力发展课程的学习、完成了各项事先设计好的发展型任务就算项目圆满结束。当项目参与者回到实际工作中后，如果没有相应的后续帮助和支持，他们会自然而然地回到以前习惯的工作方式中，而放弃费力地尝试那些领导力发展项目所倡导的新领导方式。唯有获得持续的指导和后续支持工作，项目参与者才会根据实际工作的变化，不断修订、实践学习计划。
其次，组织领导力发展项目设计与实施的某个阶段，常常是一个动态发展过程。比如，较为成功的组织领导力发展项目一般综合运用多种发展方法，而不是单纯的课堂教学法。为项目参与者在实际工作中创建或提供各种发展型经历是最基本、最重要的发展方法。这种方法最基本的特征就是过程性。再如，许多组织的领导力发展项目都内置于组织具体的工作情境中，采取分段学习的方式（例如，在5个月内分别参加5天、3天、2天的学习班）。项目的实施是在一个长时段中分段进行的。
最后，领导力发展项目本身是可以发展变化的。一个领导力发展项目确定下来以后并不是一成不变的。在许多组织中，一个领导力发展项目往往不是只实施一次。在项目实施过程中的一些反馈会影响项目的设计，促使其进一步修订、完善。对本轮项目的评价，往往能给该项目下一轮设计和实施提供建设性启示。一个领导力发展项目在组织中反复实施，在每一轮实践中、各个阶段上不断产生评价与反馈，会推进该项目设计与实施的不断发展与完善。
