毛泽东与曾国藩是中国历史上两个最会用兵的文人。一介书生是如何成为统领千军万将、指挥百万雄师的统帅的呢？那就是在打仗中学习、在战争中研究战争。“我是靠总结经验吃饭的。”这就是毛泽东的经验之谈。
比如在井冈山的军事斗争实践中，毛泽东、朱德就总结出了“敌进我退，敌驻我扰，敌疲我打，敌退我追”的十六字口诀，以此作为红军打破国民党“围剿”与红军游击战争的基本原则，使得红军以及后来的八路军、新四军能够在游击战、运动战中有效地保护自己、消灭敌人。
总结经验是所有的活动结束之后都应进行的环节，将军魂引入企业后同样需要进行总结和查漏补缺。
人们普遍认为：海尔20年来的成功不仅仅体现在成就上，还体现在思想上。海尔成功是因为有了张瑞敏，他不仅仅是一位成功的企业家，更是一位企业的思想家。
张瑞敏的独到之处在于，每逢关键时刻都能提出指导思想，作出决策。而更可贵之处在于，每次决策过程中，他都有个做“两次决策”的习惯，即在做决策时，都要考虑到这个决策的后果和影响，进而作出决策后的二次决策。
这个习惯体现在管理之中，就是总结经验——这也是张瑞敏的一个习惯。他经常把经验上升到理念高度，而后又通过讲话等种种宣传渠道，贯彻到海尔全体干部和员工中去，使海尔不断地从一个成功迈向另一个成功。
军魂企业建设的总结与查漏补缺环节包括以下几个方面：
1制定企业文化工程的近期、中期和长期目标，提高企业的资产质量、竞争能力，全面提升企业竞争力、企业形象和企业美誉。
2检查实施企业文化的完成情况。用企业理念(MI)、企业行为(BI)来理清思路、理顺关系、优化结构，抓住机遇，迎接挑战。
3起草提案书作为两本手册的备用资料(MI、BI手册)。
4作业安排根据企业具体情况制定下一阶段的作业项目与进度；对调查的所有资料进行整理、统计；对企业营运实态与形象现状作综合评估。
四 军魂企业建设的范本
是谁造就了兄弟连：领导魅力型军魂企业
有人问兄弟连中的战士：是谁造就了兄弟连？他们的回答基本上都是一致的：索贝尔。索贝尔是E连的连长，是一个不太讨人喜欢的家伙，但是，他的管理思想和理念深深地影响了兄弟连，将兄弟连打造成了一个纪律严谨、具有团队协作精神的优秀组织。
很多军魂企业与兄弟连类似，也是通过挖掘、总结领导的新思想、新观念、新思维、新价值取向，倡导和培育企业的价值理念，这种类型称为领导魅力型军魂企业。它充分展现企业家的精神人格和才学胆识，凸显企业家的形象力和感召力，确立企业家群体文化优势。领导魅力型军魂企业的一个代表是英特尔公司，它崇尚的是“偏执狂”文化。提出这一理念的是英特尔的创始人安迪·葛鲁夫，他用最简洁的语言揭示了英特尔的独特想法：只有偏执狂才能生存。偏执的理念融入了企业的骨髓，全体成员在这一理念的指引下偏执地发明，偏执地经营，偏执地成功。
或许人们会感觉在芯片市场，英特尔是一个没有对手的公司，没有必要那么辛苦地去营造竞争气氛。其实这种文化的形成和葛鲁夫的个性关系紧密，偏执狂讲的就是危机感。
一位英特尔的员工描述英特尔人的个性：比较急进，有主动进攻的意识。例如，在员工里有一种“假设是我的责任”的鼓励，从工作描述里自己对这件事情可能没有责任，但是很多时候一些事到情无法界定那么清楚，所以英特尔提出主动假设自己的责任，这样确实使许多边际工作得以完成。在中国，较为典型的领导魅力型军魂企业是华为，任正非的“狼性文化”理念对华为产生了深刻影响。“活下去，永远是企业的硬道理。”任正非不断给员工灌输这样的理念，在他带领下的华为也被打上了深刻的军事化烙印。“华为的冬天来临了吗？”任正非经常用这样一句话提醒华为。可以说，正因为他使华为始终抱有强烈的危机意识，所以华为经常处于风口浪尖而临危不惧。
经过几年的实践，狼性文化被华为领导确定为“基本法”，淋漓尽致地彰显了华为对竞争力、对企业强大的渴望。在狼性文化的影响下，华为拿下了曾被国外同行完全占领的国内一个又一个电信市场，被有些媒体称为用三流的产品卖出了一流的市场。当然，狼性文化在华为表现出越来越突出的问题，这表现在与市场竞争对手的拼杀中，置对方于死地；表现在员工的狼性，造成企业核心技术人员的“集体叛逃”；还表现在企业内部的管理中，由于缺乏必要的人文关怀，使得员工对狼性文化充满了不满，由此产生了巨大的内耗。鉴于种种问题，任正非开始淡化“狼性”，对华为的“狼性文化”进行“和平演变”。在任正非的带领下，华为迎来的将是趋向于温和的企业文化。
士兵利益无小事：以人为本型军魂企业
建设以人为本型军魂企业，是遵循以人为本的原则，着重挖掘员工的资质和潜能；增强企业的凝聚力，提高员工的忠诚度，激发员工的工作积极性、创造性和团队协作精神，激活企业内部的驱动力。
企业是由人组成的集合体，企业无“人”则“止”。因此，管理应以人为本，把人的因素放在中心位置，时刻把调动员工的积极性放在主导地位。
在以人为本型军魂企业中，企业经营管理的主体是全体员工，办企业必须依靠全体员工的智慧和力量。实行“全员经营”有利于调动每个员工的积极性，保证经营的正确和经营目标的实现。解放军有个理念叫“士兵利益无小事”。毛泽东在刚上井冈山时便十分清楚：一支军队要有战斗力，首先要有高昂的士气。士兵是底层人员，解决好他们的利益，部队才有旺盛的斗志和克服困难的能力。从士兵利益入手，中国共产党对军队内人与人、上下左右、内外之间的军事关系工作进行了一场历史上前所未有的伟大的变革。主要内容有：
士兵利益之一：支部建立连上。
士兵利益之二：废除雇佣制。把军队上下左右之间关系变成同志、战友和兄弟，而不是雇佣者与被雇佣者。人人都是军队主人或能够成为主人，从根本利益上讲，奋斗目标是一致的。
士兵利益之三：官兵一致。当时红军上下、官兵、兵与兵之间的生活待遇和其他所得差别很小，几乎平等，没有生活和物质上的特权，无论职位多高，经济上一律平等，使多数人心理得到平衡。
士兵利益之四：不打人骂人。对士兵利益的管理以党为主，通过党领导的庞大政治工作体系，制定了一整套政治工作理论以及工作方式和方法，以理服人，以礼待人，维护人格和自尊心，耐心细致做思想工作，取代自古以来“不打不骂不叫管理”的陋习。
士兵利益之五：优待俘虏。对待俘虏不歧视、不虐待，只要自愿加入，一视同仁，团结一切可以团结的人。优待俘虏政策更深层的含义是：彻底消除管理中人对人的歧视。
当时红军军事关系改革中所解决的士兵利益还有许多，在管理的各个方面都能体现，这里不一一列举。解放军的缔造者们深知：没有物质利益激励，不可能聚集起一支具有战斗力的军队。当然，他们更知道，仅有物质利益也不能使这个军队“具有一往无前的精神，而绝不被敌人所屈服”。
对军魂企业来说，企业的凝聚力，一方面来源于企业的愿景，员工为梦想而工作；另一方面则源于企业的物质待遇。我们常常发现这样的事情：处于上升期的企业，由于市场竞争的需要，员工的报酬并不高。世界上成功的企业莫不如此。零售业巨头沃尔玛，是从一家小百货店成长起来的。为了使员工能与企业共同成长，在沃尔玛，公司员工不被称为员工，而被称为“合伙人”，并以三个互相补充的计划来体现，即利润分享计划、雇员购股计划和损耗奖励计划。1971年，沃尔玛实施了一项由全体员工参与的利润分享计划：每个在沃尔玛工作两年以上的并且每年工作1000小时的员工都有资格分享公司当年的利润。截至20世纪90年代，利润分享计划总额已经约有18亿美元，此项计划使员工的工作热情空前高涨。之后，沃尔玛又推出了雇员购股计划，让员工通过工资扣除的方式，以低于市值15％的价格购买股票。这样，员工利益与公司利益休戚相关，实现了真正意义上的“合伙”。
沃尔玛公司还推行了许多奖金计划，最为成功的就是损耗奖励计划。如果某家商店能够将损耗维持在公司的既定目标之内，该店每个员工均可获得奖金，最多可达200美元。这一计划大大降低了公司的损耗率，节约了经营开支，而且很好地体现了合伙原则。
在沃尔玛，管理人员和员工之间也结成了良好的合伙关系。公司管理者的纽扣上刻着“我们关心我们的员工”字样。管理者必须亲切对待员工，必须尊重和赞赏他们，对他们关心，认真倾听他们的意见，真诚地帮助他们成长和发展。总之，合伙关系体现在沃尔玛公司管理的方方面面，它使沃尔玛凝聚为一个整体。一个只讲物质利益不讲使命的企业，肯定走不远；但一个只讲奉献不讲物质利益的企业，在现实生活中也生存不下去。一个以人为本的军魂企业，会在为组织成员设立愿景与使命的同时，给员工以支持、激励和关怀，使员工和企业实现共赢。军魂企业只有以人为本，才能充分调动员工的积极性，才能维护员工的利益，才能将企业打造成一个执行型组织。
“保护人的性命高于一切”：客户导向型军魂企业德国边防军第九反恐大队（简称GSG9），是德国著名特种警察部队。他们的任务主要是在非常时期担任重要人物的保卫、与恐怖分子作战等。
“保护人的性命高于一切”，这是该部队的最高原则之一。为了顺利完成任务而不伤及无辜，他们在行动前必须进行充分周密的研究和准备，保护人的利益至上是他们行动的准则。军队中这种“保护人的性命高于一切”的理念运用到军魂企业中便是“顾客利益至上”，这种类型可称为客户导向型军魂企业。它的主要特点是：树立“客户至上”、“超越客户期待”的服务观念，规范员工的服务礼仪，丰富服务手段，提升服务质量，完善服务系统，疏通服务渠道，提高企业在社会的亲和力和美誉度。国内一家五星级酒店的经营理念就是“满足客人需求”。
这家酒店在贯彻总部的质量标准，不断完善自我的同时，在工作中注重客人的反馈情况。除了对硬件的高要求外，也非常注重软件，公司经常组织员工进行培训和日常的交流。他们的核心理念是：只有员工的肯干和能干，才能提高对客人服务的质量；只有拥有了完美的服务，才能吸引客源。正是这种理念使该酒店在面对降价风潮时勇于提出五星级酒店绝不降价的口号。他们对自己的软件与硬件均充满信心，他们认为可以采用“同档酒店同价位”的战术，即任何一家同档次酒店价格这里都接受，但服务绝不降。他们相信在同价位同档次的饭店中客人会选择服务管理更优秀者。与其屈尊去斗价格，还不如踏实地比服务。
在这种思想的指导下，这家酒店在降价风潮中脱颖而出，成为世界酒店业中的亮点。酒店以优质的服务，给客人留下了极为深刻的印象，不仅成功接待了来自世界各地的众多客人与高级代表团体，还频频接待贵宾。
充分满足客人的需要是这家酒店的经营理念，也是其成功之道，在此理念的驱动下，这家酒店取得了一个又一个的成果。以客户为导向的企业要求员工以卓越的服务来赢得客户，哪怕工作中出现了困难，员工也会主动寻找变通的方法去解决。
客户导向型军魂企业十分重视客户的回馈信息，对产品或服务进行改进，积极迎合客户的需求，海尔公司就是这样一家企业。北京的一位老太太对空调既爱又怕，爱的是因为空调能带来凉爽或温暖，怕的是空调对着人吹，让人特别不舒服，经常引起头痛等症状。
空调能不能不对着人吹？思来想去，凭着平时对企业的粗略印象，她觉得可能只有海尔会重视这个想法。于是，她给海尔写了一封信，表达了她的意思。
