一 沃尔玛的服务至上文化
在那些白手起家、历尽艰辛为美国的经济建立功勋的人之中，有一位平凡的巨人，他就是零售业奇才——沃尔玛连锁店的创始人山姆·沃尔顿。1950年山姆在美国阿肯色州班顿威尔镇开办了当地一家名不见经传的廉价商店。1962年，沃尔玛公司开办了第一家连锁商店，1970年建立起第一家配送中心，走上了快速发展之路。经过40年的艰苦奋斗，山姆以其独特的发展战略以及出色的组织、激励机制，终于建立起全球最大的零售业帝国。它以物美价廉，对顾客的优质服务著称于天下。
一位自1950年起就在当时的沃尔顿平价商店里工作的老员工回忆说：“沃尔顿先生第一次让我们认识到顾客永远是对的。沃尔顿先生要我们与顾客聊一聊他们养的牛、鸡、猪，还有他们的孩子，这并非因为这些话题很重要，而是因为顾客是我们收入的源泉，是我们利润的源泉。这一点在以后的经营中不断得到强调。”
顾客第一的服务理念
沃尔玛坚信，“顾客第一”是其成功的精髓。沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿曾说过：“我们都是为顾客工作，你也许会想你是在为你的上司或经理工作，但事实他也和你一样。在我们的组织之外有一个大老板，那就是顾客。是他付给我们每月的薪水，只有他有权解雇上至董事长的每一个人。道理很简单，只要他改变一下购物习惯，换到别家商店买东西就是了。”有一次，一位顾客到沃尔玛商店寻找一种特殊的油漆，而沃尔玛商店正好缺货，于是油漆部门的经理便亲自带这位顾客到对面的油漆店里购买，这使顾客和油漆行的老板感激不尽。沃尔顿对员工说：“让我们以友善、热情来对待顾客，就像在家中招待客人一样招待他们，让他们感觉到我们无时无刻不在关心他们的需要。”沃尔玛的营业场所总是醒目地写着其经营信条：“第一条：顾客永远是对的；第二条：如有疑问，请参照第一条。”
满意服务从采购环节便开始体现
沃尔顿始终要求每位采购人员在采购货品时态度坚决，他总是告诫员工：“你们不是在为沃尔玛商店讨价还价，而是在为顾客讨价还价，我们应该为顾客争取到最低的价钱。”沃尔玛商店的低价政策为当地小镇上的市民节约下数十亿美元的支出。
超出顾客的期望
沃尔玛的经营秘诀在于不断地去了解顾客的需要，设身处地为顾客着想，最大限度为顾客提供方便。
山姆·沃尔顿说：“我们成功的秘诀是什么？就是我们每天每个小时都希望超越顾客的需要。如果你想象自己是顾客，你会希望所有的事情都能够符合自己的要求——品种齐全、质量优异、商品价格低廉、服务热情友善、营业时间方便灵活、停车条件便利，等等。”
沃尔玛员工的热情、善待顾客的品质，以及他们在价格上为顾客创造价值的经营战略，使他们赢得了顾客的信任。“顾客永远是对的。”这句沃尔顿先生对员工的告诫一直流传至今，并一直在为沃尔玛的繁荣发挥着不可估量的作用。沃尔玛这种服务顾客的观念并非只停留在标记和口号上，它是深入到经营服务行动中的。沃尔玛店铺内的通道、灯光设计、卖场外宽阔的停车场都为了令顾客更加舒适。例如深圳的沃尔玛店营业面积12000多平方米，有近400个免费停车位，而另一家营业面积达17800多平方米的沃尔玛购物广场也设有约150个停车位。
“太阳下山”原则
它的意思是在太阳下山之前解答每一个顾客的提问。这个原则也同样遵循了山姆的三条座右铭。在沃尔玛，员工们理解顾客生活在一个繁忙的世界里，所以当顾客有问题或有需要时，沃尔玛的员工会尽一切努力来达成顾客的愿望和解除他们的疑问。
比如，一个星期天的早晨，地处阿克·哈里森的沃尔玛商店的一位药剂师杰夫接到一个从商店打来的电话，商店员工告诉他，他的一个患糖尿病的顾客把胰岛素当做垃圾扔掉了。杰夫知道糖尿病人如果没有胰岛素就可能会有生命危险。放下电话，杰夫立刻冲进商店，打开药房，给顾客开了胰岛素处方。由此可见，不管在何种情况下，沃尔玛总是把顾客放在首位。
“十英尺”服务原则
“当顾客走到距离你十英尺的范围内时，你要温和地看着顾客的眼睛，鼓励他向你咨询和求助。”这一条被概括成“十英尺”原则。它要求沃尔玛公司的员工无论何时，只要顾客出现在你的附近，就必须看着顾客的眼睛，主动打招呼。
山姆还有句名言：“请对顾客露出你的八颗牙。”在山姆看来，只有微笑到露出八颗牙的程度，才称得上是合格的“微笑服务”。就是这种日常工作中的优质服务，给沃尔玛带来了大量的回头客。回头客就是财富，一种取之不尽、用之不竭的财富。因为回头客们不仅“回头”了，而且把消息传播给自己的亲人、朋友甚至不熟的人。这样，沃尔玛就赢得了越来越多的顾客，财富与日俱增。
天天评价原则
山姆将“低价销售”、“保证满意”作为企业的基本宗旨，并将其写在公司招牌的两边。而沃尔玛的核心价值观就是“让顾客以最低的价格换取最优良的产品和服务”，而沃尔玛公司一直坚持的薄利多销原则就是这一基本价值观最为生动的体现。
“天天平价，始终如一”。沃尔玛将“平价观”的经营理念发挥到了极致。第一家沃尔玛店开业的时候即打出了“天天低价”的口号，而且几十年来一以贯之。沃尔玛的“平价观”包含了两个方面的内容：一是千方百计地降低成本，降低售价，“为顾客提供价格最低，品质超群”的商品；二是为顾客提供“超值的服务”，在顾客花费一定的情况下，顾客能获得相对“低价”的服务。
从顾客需求出发提供多项特殊的服务类型
沃尔玛将糕点房搬进了商场，设有“山姆休闲廊”，所有的风味美食、新鲜糕点都给顾客在购物劳顿之余以休闲的享受。
免费咨询：店内聘有专业人士为顾客免费咨询电脑、照相机、录像机及其相关用品的有关情况，有助于减少盲目购买带来的风险。
商务中心：店内设有文件处理商务中心，可为顾客提供包括彩色文件制作、复印、工程图纸放大缩小、高速文印在内的多项服务。
送货服务：一次购物满2000元或以上，沃尔玛皆可提供送货服务，在指定范围内收取廉价的费用，因为商品价格中不含送货成本。
开到乡镇：在店址选择上，沃尔玛也以方便顾客购物为首要考虑因素。在美国，它的触角伸向西尔斯、凯马特所不屑一顾的偏远小乡镇。从明尼苏达到密西西比，从南加州到俄克拉何马，沃尔玛无所不在。只要哪座乡镇缺乏廉价商店，沃尔玛就在哪里开店。
二 惠普公司的人本文化
惠普公司以对员工的尊重和信任而闻名于世。
1979年，某国际调查研究公司曾调查了近8000名惠普员工，询问他们对公司的看法，结果员工的评价好得使公司领导难为情。该调查公司致函惠普：“员工对惠普公司的看法都很乐观，心悦诚服地推荐本公司为具有最好工作环境的公司。这在25年中我们所调查过的100余家美国公司里，可以说是绝无仅有的。”
惠普的创始人之一比尔·休利特说：“惠普的政策和措施都是来自于一种信念，就是相信惠普员工都想把工作干好，有所创造。只要给他们提供适当的环境，他们就能够做得更好。”后来，人们把这种信念称为“惠普之道”。“惠普之道”就是关怀和尊重每一个人，时刻维护个人的尊严和价值。
要真正做到以人为本，并非易事，它包括了对员工真正的关心和尊重，平等地对待公司中的每一个人。尊重并赞扬每个人才所带来的力量和潜力，授权给他们，以最富有效率、最令人满意的方式来发挥他们的长处。
尊重员工的隐私，尊重个人的诚实和正直，信任他们。它一旦形成一种思想、信仰，成为企业的文化精神，将产生所向披靡的力量，这样公司能聘用最优秀的人才，并在公司内部形成很强的凝聚力。
惠普有五个核心价值观，它们是不可分割的，而且重心全落在员工上面：第一，相信、尊重个人，尊重员工；第二，追求最高的成就，追求最好；第三，做事情一定要非常正直，不可以欺骗用户，也不可以欺骗员工，不能做不道德的事；第四，公司的成功是靠大家的力量，并不是靠某个人的力量来完成；第五，相信不断的创新，做事情要有一定的灵活性。
“灵活的上班时间”和“开放实验室备用品库”是惠普文化的代表。灵活上班制度允许员工在保证完成规定工时和工作量的情况下，可以自由掌握上下班时间。这样做是为了让员工能按自己个人生活需要来调整工作时间，也表示了对员工的充分信任。帕卡德因此评价说：“在我看来，灵活工作时间是尊重人、信任人的精髓。它表明我们既看到了我们的员工个人生活很繁忙，同时也相信他们能够同其上司和工作群体一起制定一个既方便个人又公道合理的时间表。”
帕卡德很早就意识到信任员工的重要性。所以他们决定，零件箱和贮藏室始终开放。“开放实验室备用品库”这个政策起源于休利特。有一个周末，休利特到工厂想干点活，他在公司的一个贮藏室外面停下来想弄一台显微镜，但他发现放器材的地方已经上锁，他便砸开门闩，留下一张纸条：“请勿再锁此门，谢谢。比尔。”从此，这一政策一直延续至今，以便工程师们能随意取用设备器材，而且实际上惠普还鼓励他们拿回自己家里去供个人使用。因为惠普公司认为，不管工程师用这些设备所做的事是不是跟他们手头从事的工作项目有关，反正他们无论是在工作岗位上还是在家摆弄这些玩意儿都能学到一些东西，公司因而加强了对产品技术革新的了解。
很多企业的理念都是做给别人看的，但是，惠普的信念，在很大程度上是基本做到了。惠普的工资是较高的，但不是最高的，这基于这样一个理念，就是企业给了员工高工资，当然需要员工高产出，这样就会使得员工压力很大。惠普一直强调，员工应该工作、生活两不误。惠普不要求员工因为工作而失去个人生活，也不要求员工把全部的身心都投入到工作中去；不要求员工过多地加班，也不希望员工变成工作狂。
惠普的员工之间也非常信任。产品设计师们不管正在搞什么东西，全都留在办公桌上，谁都可以过来摆弄一下，并可以无所顾忌地对这些发明评头论足。在惠普，不管你处在什么地位，大家都不拘礼仪，彼此直呼其名。惠普员工都为能在这样一个平等和睦的集体中工作而感到心情舒畅。
惠普既强调团队协作，又容忍个人的不同需要，员工与公司分享一切，使公司建立在一支稳定而有献身精神的员工队伍基础上。要实现公司的目标，必须得到公司各层员工的理解和支持，允许他们在致力于实现目标中有灵活性(如惠普实行灵活的上班时间)，帮助公司确定最适于其运作和组织的办事方式。
惠普的用人之道用中国的习惯用语来说是“疑人不用，用人不疑”。他们对所有的员工在聘用之前就进行了非常严格的审核，以保证他们一旦加入惠普就值得充分信任。从外部招的员工，通常多是直接从应届优秀的毕业生中挑选。公司每年都要派出一批知人善任、有管理经验的技术管理干部前往著名的高等学院，物色应届毕业生中的佼佼者，与他们面谈，了解其经历、能力、愿望、理想和要求；回到公司后再斟酌筛选，选中者还要由公司出资，再次请到公司里去面谈；然后再决定是否正式聘用，以此来保证被聘任者的质量。
惠普的创始人曾经这样总结惠普的精神：“惠普之道，归根结底就是尊重个人的诚实和正直。”惠普公司吸引和留住最优秀的人才，强调密切配合的重要性，鼓舞他们必胜的意志。这是惠普公司内在凝聚力和创造力的源泉。
三 华为公司的狼性文化
华为是一家讲求“狼性”的企业。任正非把狼的优点归纳为三条：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。“我们是一群饿狼，只有让狼性爆发才能生存。”华为的文化是强硬和激进的，这是军人企业家任正非雷厉风行的性格和军事化作风的深刻体现。
狼性文化淋漓尽致地彰显了华为对竞争力、对企业强大的渴望。以狼性作为文化的华为拿下了被国外同行完全占领的国内一个又一个电信市场，被有些媒体称为用三流的产品卖出了一流的市场。
狼性文化助华为成功与超越，然而，“狼性文化”是一柄锋利的双刃剑，狼性中同样深藏着固有的狼性弱点：狡黠、残酷无情、攻击性过强、为达到目的不择手段，等等，在狼性文化的优质个性和弱点的熏染下，企业及员工容易在文化上迷失。
一位曾经在华为工作过的年轻人说：“如果我不在华为，我可能买不起房，但是如果我不在华为，我肯定有了房，有了家。”这是一句看起来十分矛盾的话，却正是华为文化中需要软化的角质层。
