二、绩效考核的方法
（一）绩效考核的步骤
绩效考核包括三个主要步骤：界定工作本身的要求；评价实际的工作绩效；提供反馈。首先，界定工作本身的要求意味着必须确保你和你的下属在工作职责和工作标准方面达成共识。其次，评价工作绩效就是将你下属的实际工作绩效与在第一步骤所确定的工作标准进行比较，在这一步骤通常总要使用某些类型的工作绩效评价等级表。最后，绩效评价通常要求有一次或多次的反馈，在这期间应由管理人员就员工的绩效和进步情况进行讨论。为了促进他们个人的发展，还要共同制订必要的人力开发计划。
（二）绩效考核的方法
1.排队法
在被考评员工人数不多，且所从事的工作又相同的情况下，排队法是一种简便易行的方法。这种方法把被考评的员工按每个人绩效的相对优劣排出顺序或名次。排队时，可以按某种考评标准，首先选出绩效最优者，排在第一，然后选出次优者，排在第二位，以此类推，直到最后把绩效最差的一个排在末尾。也可以用交叉排队的方法，首先选出最优的，排在第一位，然后选出最差的，排在最后，下一步再选出次优和次差的，分别排在第二位和倒数第二位，直到全部排完为止。
排队时可用每个员工的整体工作状况作为标准，这样员工在排队中的位置就是最终的绩效评价结果。也可使用复合评价标准，即根据工作分析的结果，从几个特定的绩效维度（如产品数量、质量、销售额、服务态度等）分别对员工进行评价。使用复合标准进行评价时，员工最终的绩效结果取决于它在各个绩效维度上的排队位置的平均值，用这个位置与其他员工进行比较，从而决定他的最终位置。
2.成对比较法
在使用排队法对员工进行绩效考评时，需按照某种绩效标准把全部员工从好到坏进行排列，随着员工数量的增加，排队的难度越来越大。为了降低排队的难度，可以采用成对比较的方法。这种方法要求按照某种绩效标准，把员工进行两两比较，绩效优者计1分，劣者计0分，然后把每个人的分数加起来，分数越高绩效越好。
3.强制分配法
这种考评方法是先确定几个绩效等级，如优、良、中、差、劣，然后按照事物“中间大，两头小”的正态分布规律，人为地确定每个等级中的员工数在总人数中所占的比例。例如，把最好的10％的员工放在最高等级的小组中，次之的20％的员工放在次一级的小组中，把再次之的40％的员工放在中间等级的小组中，再次之的20％的员工放在倒数第二级的小组中，最后的10％的员工属于最差的小组。
组织使用强制分配法时，是将员工按不同的组进行排队，而不是按人排队，有时不能解决具体比较两个个体绩效差别的问题。此外，员工的绩效有时并不遵循“中间大、两头小”的正态分布规律，例如，当员工进行了有效的选择后，其绩效分布应该是偏态的而不是正态的。如果一个部门全是优秀员工，按正态分布规律强制进行分配显然是不合理的。因此，使用这一方法时应根据本部门的具体情况灵活规定评定的等级及每一等级所占的比例。
4.关键事件法
对部门的效益产生积极的或消极的重大影响的事件被称为关键事件。在考核期内，主管人员为每个员工准备一个记录册，随时记录员工的关键行为（包括好的和差的行为），考核期结束后，主管人员运用这些记录资料对员工进行绩效评价。这一方法的优点是，对员工的评价以具体的事实为根据，避免了评价者个人的主观片面性，因此，较为客观、公正，容易为被考评者所接受，使被考评者清楚地看到自己的长处与不足，有利于日后的工作改进。这一方法的不足之处是，如果考评人员对员工的关键行为记录不全的话，如漏记了员工的积极行为，容易引起员工的抵触情绪，而准确不漏的记录，势必加重管理者的工作负担，特别是如果一名基层主管要对许多员工进行评价，则记录这些行为所需的时间可能会过多。使用这一考评方法时要注意：首先，关键行为的记录要贯穿于整个考评阶段，而不能仅仅集中在最后的几周或几个月里；其次，所记录的必须是较突出的、与工作绩效直接相关的事件，而不是一般的、琐碎的、生活细节方面的事；最后，所记录的应当是具体的事件与行为，记录当中不能加进考评者个人的主观评价，如“该员工工作责任心强”、“工作热情高，服务态度好”等。
5.评语法
这是主管人员用书面鉴定的形式对员工进行评价的方法。由主管人员把下属的工作表现分为优点与缺点、成绩与不足两个方面进行评定，并提出以后的改进意见。评语的内容、篇幅没有标准规范，完全由考评者自己决定，评语大多是对员工的概括性评价，几乎全部使用定性描述，没有具体数据，评定的维度及重点也可能因人而异，评定中个人判断误差的影响很大，因而难以在不同的员工之间进行比较。此外，评语中一般优点谈得较多，缺点和不足往往轻描淡写，因此，在此基础上往往难以作出科学的人事决策。但由于这种方法简单易行，方便灵活，反馈简捷，在我国的人事管理中仍被大量使用。
6.目标考核法
目标考核法，是在“目标管理”的制度下对员工进行考核的方法。在考核之前，主管人员和员工共同制定考核期内要达到的工作目标，所制定的目标必须明确具体，可以计量。目标确定以后，还要制订达到目标的具体计划以及执行计划中的绩效评估标准。绩效考评时，对照既定的目标和绩效评估标准，对员工完成目标的情况作具体的评估。通过绩效考评，组织可以发现员工的实际工作绩效与既定目标之间的差距。主管人员可与被考评员工一起找出造成这些差距的原因，并采取相应的改进措施，提高员工的工作绩效，实现既定的目标。
7.量表评估法
量表评估法是根据设计的等级评估量表对员工绩效进行评估的方法。这种方法是把有关的绩效因素列出来，即沿不同的维度对员工的工作绩效进行评价，如完成工作的数量、质量、出勤率、主动性、合作性等，然后把每一维度分成若干等级，并说明每一等级的具体含义。这种评估方法考核的内容比较全面，还可以对结果进行定量分析和比较，因而得到广泛应用。
8.行为定位评定量表法
行为定位评定量表法（Behavioral Anchored Rating Scale Method，BARS）把传统的量表评定法与关键事件法结合起来，兼具两者的优势。行为定位评定量表法主要评定那些明确的、可观察的、可测量的工作行为。组织使用这一方法时，首先确定考评的维度，即从哪些方面对员工的绩效进行评定。然后为每一考评维度都设计出一个评分量表，并列举出与每一维度的各评定等级相对应的关键事件，作为对员工的实际表现评分时的参考依据。例如，对人际关系维度，“好”指这个员工总是乐于帮助别人，其他员工不仅愿意和他谈工作中的问题，也愿意和他谈个人的问题；“中等”指这个员工能够友好的帮助别人，但有时自以为是的态度使别人不敢与之交谈；“差”指这个员工自己有错误却向领导或同事发火，使大家很反感。在实际的考评过程中，所列举的关键事件是有限的，被考评的员工的实际行为很少能与量表上所列举的关键行为完全吻合。但有了量表上的关键行为作参考，考评者在对员工工作过程中所表现的行为进行评定时便有了一个参考框架，比一般评定量表中的“优”、“良”、“中”、“差”等抽象的词语好掌握得多，在一定程度上避免了考评者的主观随意性；同时，员工也可以把自己的行为表现与评定量表上不同评定等级的典型行为相对照，从而发现自己的差距，找到具体的改进目标。行为定值评定量表法的缺点是，量表的制定是一种费时费力的工作，要求很多人参加，通常由公司领导、考评者、被考评者代表、人力资源管理部门，甚至外聘专家等共同制定，而且对不同的工作必须采取不同的行为定位量表。此外，对评定者来说，有时很难确定被评定者的行为与量表中所列举的典型行为的类似程度，因此，很难进行匹配评定。
9.强迫选择量表
强迫选择量表是为克服评定者的主观偏差而发展起来的一种比较复杂的评定技术。量表由10~20个单元组成，每个单元由4个描述行为的句子组成，这些句子是由心理学家精心设计的，其中两个涉及优点，另外两个涉及缺点，在每两个相同性质的句子中，只有一个真正与所考评的绩效维度有关。考评时要求考评者根据被考评者的实际情况，选择与被考评者最相符合的描述，但考评者并不知道选择哪一个会对被考评者有利或不利，这样考评者的主观偏见便难以发挥作用。但这种强迫选择量表需由专家精心设计，需要大量的财力和时间，由于技术方面的限制，这种方法的使用并不普遍。
三、绩效考核中存在的问题及相应的解决办法
如果评定者总是以评定量表中的较低分数对员工进行评价，这就是所谓的过严评价，这样会引起过严误差。过严评价可能是由评定者对评价标准缺乏理解造成的，但也可能是评定者的故意行为。
故意抬高或降低评价的原因：
1.抬高评价
（1）认为精确的评价将对下级的动机和业绩有不利影响。
（2）期望员工凭业绩提薪。
（3）期望避免部门不光彩事情的扩散。
（4）希望避免产生一个消极的、永久的、对员工的不利业绩记录。
（5）需要对那些因为个人问题受到影响但却一贯业绩优秀的人进行引导。
（6）希望对那些即使业绩仍较低但已付出了很大努力的员工进行指导。
（7）避免与某些难以管理的员工的对抗。
（8）希望促进较差或令人生厌的员工离开该部门。
2.降低评价
（1）担心员工对其良好的业绩感到惊慌。
（2）为了惩罚一个顽固的或难以对付的员工。
（3）为了鼓励一个有问题的员工辞职。
（4）为计划要解雇的人制造一个有说服力的记录。
（5）为了缩减凭业绩提薪的下属的数量。
（6）为了遵守组织不提倡经理给出高评价的规定。
由于多方因素，绩效考核中往往要出现一些问题，使得我们的绩效评价工具失去效力。如工作绩效评价标准不清、评价者的晕轮效应、评价趋中趋势、评价标准的掌握偏紧或偏松倾向以及评价者的个人偏见等都会导致绩效考评出现偏差。
（一）工作绩效评价标准不明确
工作绩效评价标准不明确是造成工作绩效评价工具失效的常见原因之一。比如，不同的主管人员可能会对“好”、“中”等绩效标准作出非常不同的解释。对于“工作质量”和“创造性”这些要素，不同的评价者也会产生意义相差很大的理解。
当然，组织可以找到一些方法来对上述不足进行修正。其中，最好的一种办法是用一些描述性的语言来对绩效评价要素加以界定。这样会使评价更具连贯性，并且使评价人更容易对评价结果进行解释。
（二）晕轮效应
当评价对象是那些对主管人员表现特别友好的员工时，这种问题是最容易发生的。比如，一位对主管人员表现不十分友好的下属通常不仅会在“与其他人相处能力”这一方面得到较差的评价，而且在其他绩效要素上也会得到较差的评价。要想避免这一问题，关键是评价者本人要能够意识到这一问题。另外，加强对主管人员培训也有助于避免这一问题的产生。
（三）趋中趋势
趋中趋势是当不正确地将员工评价为接近平均或中等水平时所发生的一种常见错误。在确定评价等级时，许多管理人员都容易造成一种趋中趋势。比如，如果评价等级从第1级到第7级，那么他们很可能既避开较高的等级（第6和第7级），也避开较低的1~2等级，而把他们的大多数员工都评定在第3、第4和第5级这三级上。那么，趋中趋势后果是降低了考评的区分度，使考评达不到激励先进、惩罚落后的作用。要克服这类评定误差，首先必须对考评者进行培训，提高他们对绩效考评重要性的认识，并使他们准确理解和掌握绩效考评的标准；此外，要改进评价工具，制定多维度、清晰的评价标准，使不同的评定等级要有明确的界定；在某些情况下，采用强制分配法，使被考评者的绩效考评结果呈正态分布也是可取的。
产生这类错误的原因有：考核人员对于绩效考评工作重视不够；对考评人员培训不力，考评者对考评内容及考评标准不熟悉；考评人员本身的能力较差，不能准确区分不同员工的绩效高低；如果绩效考评时要求考评者对过低或过高的评价写出书面鉴定，考评者也可能为省事只给平均水平的评价。
