丰田汽车进军美国市场以及成功地实施占领成为一方霸主，离不开它统一的全方位的营销策略。
首先丰田汽车针对美国市场进行了产品改进。丰田汽车定位在生产高质量、小型化，集便利性、可靠性和适用性于一身的家用小轿车，其目的在于使日本轿车作为一种交通工具，为美国广大消费者所接受。在内部设计上还突出了对高大的美国人专门设计的坐椅以及适合美国文化的内饰。由于适合美国大众消费者的口味，花冠车一进入美国市场，很快就建立起较高的质量信誉，每营销100辆中顾客有不满意见的，从1969年的46辆下降至1973年的13辆。
丰田汽车进入美国市场并被美国消费者接受后，他们迅速采取产品扩张策略，即不断地改进产品，满足更大的市场需要。产品扩张策略依赖于劳动生产率的提高和产品质量的不断完善。连续追加投资，建立拥有最先进设备的工厂，培养一流的工程技术人员和训练有素的一线工人，强化科学管理，为大幅度提高劳动生产率和规模经济效益奠定了物质基础。
其次，与产品改进同步进行的还有丰田汽车的定价策略。日本汽车刚进入美国市场时主要采取了竞争性渗透低价策略，其目标在于能快速地进攻入市场，获取一定数量的市场份额。为了进入市场，争取潜在顾客群，其制定的价格大大低于竞争对手的价格，随着市场份额的扩大，刺激有效需求的增加，单位成本的降低，即使价格不变，也能保证长期求得一个相对稳定的利润总额。花冠车在进入美国市场时售价不到2000美元，而后来的花冠车不到1800美元。在小汽车技术差距已经消除的20世纪70年代，同类车型和功能一样的轿车，丰田车比美国车低400～1000美元。
这种进攻型的低价策略，加上质量高、性能好、批量大和维修费用低等优势，产生了一种滚雪球效应，为丰田车树立起物美价廉的良好形象，使丰田汽车在美国市场上获取了大片的市场份额。 第三，配套建立分销渠道。首先是为了提供良好的维修和售后服务，建立广泛的服务网点，提供充足的零配件，为营销成功筑起牢固的支撑点。因此，1965年丰田投放花冠车于美国市场前，丰田公司已有384家代理商和价值200万美元的零配件储备。其次是严格筛选代理商。1969年，丰田公司尽管只有一种车型，而汽车代理商中的44%为丰田服务，为丰田汽车进入并占领美国市场铺平道路。第三用丰厚的利润扶植和激励经销商。丰田公司进入美国市场时以每辆181美元的利润让给经销商，这一数额大体与经销一辆大型轿车的利润相等，在有些人看来简直不可思议。而短短的几年时间，丰田便跻身于世界汽车销量最大公司行列之中，这和它的这种激励政策就密不可分。
第四，丰田采用了独特促销策略。为了提高丰田汽车的形象，在电视中大做广告，使丰田公司在目标市场的范围内妇孺皆知、家喻户晓。1965年，丰田公司紧紧抓住其他外国汽车制造商没有在电视做广告的机会，垄断了小轿车电视广告的播映权。这一时期，丰田广告支出大大超过竞争者的水平，仅1969年广告费用支出就达1850万美元。丰田汽车广告的内容由专家精心设计，绝不粗制滥造。为避免刺激美国的竞争者所引起的日美贸易矛盾尖锐化，尽量迎合美国人的喜好，在大力宣传交通工具在美国重要性的同时，还提到丰田汽车种种良好的功能和给消费者带来的利益。这种“具有美国精神的进口汽车”广告战，终于使丰田轿车在没有硝烟的和平环境中名扬美国市场。
丰田在美国市场营销战中的成功，要归功于丰田从产品到服务到渠道到促销的整体动作，通过全面分析市场形势，系统布置整体营销战略，使得丰田全方位的发起营销战役，成功实现了对美国市场的占领。
“打房第一仗”是进行市场开拓的重要一步，但其必须建立在时全局有通盘考虑的基础上。只有在心中有整体的营销工作计划，才能充分发挥“打赢第一仗”的作用，为之后的发展奠定基础。
4、照顾下一阶段——要为后续的工作铺好道路
必须打胜；必须照顾全战役计划；必须照顾下一战略阶段：这是反攻开始，即打第一仗时，不可忘记的三个原则。
——《中国革命战争的战略问题》《毛选》第一卷
毛泽东指出在战争中一方抓住有利时机向另一方进行反攻，这第一仗必须要打赢，因为打赢第一仗不仅可以鼓舞士气、给对方以杀伤，还可以打乱对方的阵脚、使其露出更多的破绽进而有利于进一步扩大战果，而且赢下第一仗还能够使自己的力量得到补充和加强。但是这第一仗打还是不打、怎么去打有一个重要的前提——要照顾好下一阶段、为后面的进一步行动作好铺垫，如果没有下一步的计划或者说这第一仗不合乎时机，那即使打赢也是有百害而无一利。就好比军队只想着要打一场胜仗，完全没有考虑大的形势，结果赢是赢了，但人员装备损失惨重，结果后劲不足被对手一举拿下。又比如说这第一仗只是为了打赢而打，赢了之后下一步的行动完全没有计划，结果做不到乘胜追击或其他有利于自己的战术，白白地浪费了第一仗的战果，打不打这一仗完全失去了意义。
所以我们说每一仗不仅要打赢而且为下一步铺好路。当我们有机会打开市场缺口时，第一次的营销行为一定要有成果，但必须考虑如何在此基础上去扩大战果，而不能只满足于现状，否则不仅这来之不易的成果会完全丧失掉，而且会损害下一步的工作展开。
90年代末，IBM在全世界第一个提出“电子商务”的概念，希望以此来推动IBM的整体业务，包括软件、硬件与服务。在当时，只有20％的美国人了解“电子商务”。因此，IBM为了推广“电子商务”的概念发动了一个大型品牌营销战役。
网络发展的命运确令人们始料不及。2000年下半年，网络经济泡沫破裂，大批.com公司倒闭，人们依托互联网的电子商务能否真正盈利，深表怀疑。此时，谁如果能够迅速指出电子商务的发展方向，阐明发展前景，必将获得电子商务进入大发展时期的主动权与领导权。
IBM当时营销宣传战的主旨是：在互联网上发起电子商务大讨论。IBM采取了全方位的品牌传播策略，以使目标受众群理解电子商务的概念，认识到它的优势。当时电子商务方兴未艾，营销宣传战役直接指出了电子商务的问题，并将IBM定位为解决问题的方案提供者，从而使IBM在虚拟世界新兴的“圈地运动”中，夺取了更广泛的领地。
IBM推出“电子商务e代”的营销宣传战役。IBM通过整个战役希望达到以下两个目标：第一、增加品牌认知度；第二、保持与电子商务概念紧密联系的领导地位。这次的宣传战主要是推出IBM对于电子商务的全新诠释。宣传战前后分为两个战役。前一个战役的主题信息是“宣告电子商务的本质：就是商务”；紧接着的后一战役，着力推广“电子商务基础设施与电子商务解决方案”的核心思想。
整个战役十分成功，同时引发了全球的电子商务热潮。最终IBM公司通过有计划有步骤地营销活动，成功地取得了电子商务市场的领导权。
IBM营销战役的成功就在于每一步计划都能为下一步奠定基础，而下一步计划又是对前一步的深入。正是通过这样环环相扣的营销策略，使得IBM迅速扩大战果，取得最后胜利。
营销战役不能只想着赢下第一战，而不顾胜利之后或者万一失败的话，下文应该如何做法。在制定营销策略时应该计算到往后尽量多数的阶段，至少也要计算到下一阶段。尽管越往后变化越难测，愈远看愈渺茫，然而大体上的计算是可能的而且也是必要的。走一步看一步的工作方法是不利于全局的。走一步应该看那一步所能产生的具体变化，并据此修改和制定自己的全局计划，否则就会弄出冒险直冲的错误。
总之，营销工作在任何阶段都要至少考虑到下一步怎么走，把当下的工作与之后的工作有机结合起来，既有现在，又有将来，才能不断开创一个又一个时代。
