在“用什么样的人”、“怎样用人”、“把什么样的人放在什么位置上能发挥更大作用”是领导者经常面对的问题，虽然每位成功的领导者都有自己独特的用人之道，但一个不争的事实是：凡御才有术、善于用人的人，必大成；凡用人无方、擅用滥用人的人，必大败。
1.把下属用在合适的位置上
领导者为了事业的发展，有必要求贤若渴，但是有了“贤”还要会用“贤”，能让他的能力最大限度地发挥出来，而不是把他安排在一个错误的位置上，埋没他的才干。
李嘉诚手下有两员大将，霍建宁和周年茂，针对两人的不同特点，李嘉诚对他们做了不同的安排。
霍建宁毕业于香港大学，随后留美深造。1979年学成回港，被李嘉诚招至旗下，出任长江集团会计主任。他利用时间进修，考取了英联邦澳洲的特许会计师资格证。
李嘉诚很赏识他的才学，也发现霍建宁是一个策划奇才，却不是一个冲锋陷阵的闯将。于是在1985年任命他为长江集团董事，两年后提升他为董事总经理，让他在幕后工作。
不会闯荡不等于没有才干，外界媒体称霍建宁是一个“全身充满赚钱细胞的人”。长江的每一次重大投资安排，股票发行、银行贷款、债券兑换等，都是由霍建宁策划或参与抉择的。
为了发挥霍建宁的长处，李嘉诚较少派他出面做谈判之类的工作，而是给了他一付新的担子。为李嘉诚当“太傅”，肩负着培育李氏二子李泽矩、李泽楷的职责。
周年茂是长江元老周千和的儿子。周年茂还在学生时代时，李嘉诚就把其当作长江未来的专业人士培养，并把他和其父周千和一道送赴英国学习法律。
周年茂学成回港后，顺理成章地就进入了长江集团，李嘉诚发现他做事干脆，口才很好，指定他为长实公司的代言人。
1983年，回港两年的周年茂被选为长江董事，1985年后与其父周千和一道荣升为董事副总经理。当时，周年茂才30岁。
周年茂虽然看起来像一位文弱书生，却颇有大将风范，指挥若定，调度有方，临危不乱，该进该弃，都能够把握好分寸，收放自如，这一点正是李嘉诚最放心的。周年茂升任副总经理，顶替移居在加拿大的盛颂声，为此，负责长江的地产发展。
周年茂走马上任后，负责具体策划，落实了茶果岭丽港、蓝田汇景花园、鸭利洲、海信半岛等大型住宅屋村的发展规划，顺利实施了李嘉诚的计划，从而以自己的能力赢得了李嘉诚的信任。李嘉诚将更大的重任托付于他。
李嘉诚善于识人，又能够把人才放在适当的位置上，这是他的高明之处。也是他管理好下属的一个良方。有许多领导者常感叹手下无人可用，其实在很多时候不是手下没人，而是没有把人放在正确的位置上。
2.善于用比自己强的人
建安五年春，袁绍厉兵秣马，准备率十万大军攻伐曹操。
袁绍的谋臣田丰认为此举不足取，便对袁绍说：“现在徐州已破，曹操军队锐气大增，不可轻敌，不如以久持之，待其有隙而后可动也。”
袁绍头脑发昏，哪里肯听！
田丰再谏，袁绍发怒了：“汝等弄文轻武，使我失大义！”
田丰仍在劝诫袁绍：“若不听臣良言相劝，出师不利。”
袁绍大怒，将田丰投入大狱，率军出征。结果，官渡一战，袁绍被曹操杀得人仰马翻，大败而归。
这时，狱吏来见田丰说：“与君贺喜！”
田丰说：“何喜可贺？”
狱吏说：“袁将军大败而回，君必见重矣。”
田丰很了解袁绍的为人，他笑道说：“吾今死矣。”
狱吏很吃惊：“人皆为君喜，君何言死也？”
田丰说：“袁将军外宽内忌，不念忠诚。若胜而喜，犹能赦我；今战败则羞，吾不望生矣。”
袁绍回来，果然以谣言惑众的罪名将田丰杀了。
英国有个政治学家叫帕金森。他写了一本名叫《官场病》的书，其中谈到，官场上有一种通病：“自上而下奉行的是‘能级递减’，一流的找二流的当部属，二流的找三流的做下级，愚蠢的下属多多益善，精明的对手往往被拒之门外。”后来，这种病就被叫做“帕金森病”。
为什么要找比自己差的人呢？因为这样的下属往往有一大优点，那就是“听话”。当然，也有不患这种病的领导。
汉高祖刘邦平定天下之后，在洛阳的庆功宴上就曾说过这样的话：
“夫运筹帷幄之中，决胜于千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给馈饷，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三者，皆人杰也。吾能用之，此吾所以取天下也。”项羽有一范增而不能用，此所以为我拎擒也少了。
刘邦还是很有自知之明的，他知道自己不是全才，在很多方面不如自己的下级。他之所以能打败不可一世的楚霸王项羽，一统天下，是因为重用了某些方面比自己能力更强的人。而恰恰是在这—点上，刘邦表现出了一个统帅最值得称道的品格和能力。
打天下如此，搞其他事业也莫不如此。
被誉为美国钢铁工业之王的卡内基说过：“你可以将我所有的工厂、设备、市场、资金全部夺去。但只要保留我的组织和人员，几年后，我仍将是一钢铁大王。”
卡内基的话反映了西方资产阶级企业家在管理思想上的一种反省，即他们认识到，人的因素是最重要的。
卡内基死后，人们在他的墓碑上刻上了这样一道短诗：
这里安葬着一个人，他最擅长的能力是，把那些强过自己的人，组织到为他服务的管理机构之中。
作为一名领导者，要想做到乐于用比自己强的人，就必须克服嫉贤妒能的心理。有些领导者之所以不乐意用比自己强的人，除了怕这些人难以驾驭，担心彼此之间容易发生意见分歧，工作会受到影响外，主要还是嫉贤妒能的心理在作怪，总以为自己是领导，自然应该是佼佼者，各方面都应该比别人高一筹。因此，遇上比自己能力强、本领大的人时，就萌生妒意，采取种种办法压制他们。
嫉贤妒能，是抑制和扼杀人才的一种腐朽、落后的意识，对于你的事业妨碍极大。
因此，如果你真心希望你的下属能够各尽其才，尽其能，为你的事业而奋斗，就必须敢于起用他们，让他们的才华，铸就你事业的辉煌。
3.让有能力的下属拥有体面的位置
留住有能力的下属是领导者成功的前提，对有能力的下属不仅要给予一定的物质奖励，还要给予适当的位置，使得人尽其才，这也是管理好下属的一个好方法。
唐高宗时，魏元忠被提拔为监察御史。有一次，高宗问他道：“百姓认为我是怎样一个君主？”魏元忠回答说：“百姓大都认为陛下是周朝成、康二王和汉朝文、景二帝那样的君主。”高宗听后十分高兴，说道：“既然这样，那我还有什么遗憾呢？”魏元忠毫不犹豫地说：“有。王义方本是一代豪杰，却老死民间未被重用，所以，人们都说陛下不能任用贤能。”高宗争辩说：“当初我正要用他，谁知他命薄，那么早就死了，我也是无可奈何啊！”魏元忠说：“那么刘藏器是个品行高尚的君子，陛下是知道的，但他现在已经七十多岁了，才仅仅是个尚书郎。王义方早死不用，陛下为他感叹，那么刘藏器还没有死，陛下为何不加以重用呢？”高宗深感惭愧，无言以对，于是就起用了刘藏器。
无论何时何地，人们都希望有自己的地位。最有效的方法莫过于让那些优秀的下属担任高一层的工作。因为无论任何工作，只要让他担任哪怕只是个小主管，他就觉得已确立了地位，干劲就会实足。当然，有时并没有领导职位，故只有退而求其次，可让他当个指导者，指导后进人员，或者干脆建立责任制度。比如，向来不管家中财务的人，一旦叫他管理财产，他反而会收敛贪玩个性，一改常态，专心负起重任来了。
人无论在家中或组织内，只要在团体中确立了地位，就会觉得责任感加重，有奋发向上的意念。
有许多低层的员工，虽然他们很优秀，但他们从不考虑工作的整体，觉得想休息就不去上班。一旦职位高升，反而会认为“工作第一”。许多基层下属总是与上司呈敌对状态，一旦赋予他某种责任，他反而会改变态度，热心督促属下工作。
阿伟是公司内非常有钻研精神的人，但就是搞不好人际关系。后来主管让他指导新员工。结果不但指导有方，绩效不错，他本身也与许多人成了朋友。
你也可对年资满一年以上的员工说：“你们现在已是公司的中坚分子，工作纯熟，因此我要你们来指导新员工。要知道，这是一项很重的工作，希望你们好好地干。”这些人一旦担任指导者，清楚了自己的地位，工作起来就格外地富有热忱。
由此看来，让下属确立位置并非一定要赋予某种地位。只要在感觉上，有人依赖他、拜托他，使他感觉自己俨然是位经验老到的人，就可以使其自认已确立地位了。也就是说，只要让他专门负责某件事，使其独当一面，就会达到这种效果。当然，可能的话，应当赋予相当的待遇。
另外，每个人都希望自己的地位节节攀升。你若经常置某个下属于某个地位上，他会渐渐地降低工作意念。因此，你必须让他成为实力更高的人，使他能得到较高的地位。然后在日常工作中加以训练和指导。
如此一来，使他们体会到，在团体组织中地位高升的实在感，那才会使他们有干劲。同一组织内，有不少下属都有着丰富的经验，这些人之所以意志高昂，是因其在工作岗位上有种无法动摇的地位，使他们自豪、有信心，周围人们尊重他们之故。
4.用仁义笼住人心
如何让下属身在“曹营”，心也在“曹营”，这是一个让许多领导者都头痛的问题，解决这个问题有许多方法，用仁义拢住人心不失为一个好办法。
惠普公司的创始人戴夫·帕尔德年轻时酷爱体育运动，体育教练曾经对他讲，两个争夺冠军的球队水平旗鼓相当，在这种情况下，默契配合极为重要，特别是在那些瞬息万变的比赛中。这个道理似乎谁都懂，但是只有真正在运动场上实践过的人才会真正理解这一原则是多么重要。
帕尔德把这些话铭记在心，努力去促成人与人之间互相信任，互相关心和密切配合，他心里明白，想要达到这样的效果，就不能仅仅用制度一类的东西，还要用仁义的手段来获得人心。
第二次世界大战结束后，惠普公司因为在战争期间发展迅速，此时已经成为拥有200万美元资产和200名工人的公司。但是战争一结束，许多军事项目迅速停建，电子设备在军用市场上的总销售量迅速下降。
由军事工业带动的日用品市场迅速萎缩，惠普公司的业务一落千丈。
面对市场的衰退，帕尔德不得不辞退了100多个工人。看到许多一起创业的朋友马上就要沦为失业者，帕尔德心里很难受。他深深地懂得了失业对工人意味着生活水平的迅速下降和自尊心的巨大伤害。眼看着人们陆续地默默离去，帕尔德心中发誓：一定要渡过难关，把公司搞上去，把这些工人重新请回惠普公司。
这次解雇工人给帕尔德留下了终生难忘的印象。以后，惠普公司即使在最困难的时候也坚持不辞退员工，这在硅谷绝无仅有。
随着美国经济的复苏，惠普公司又恢复了昨日的辉煌。公司又重新拥有200名员工。到40年代末，惠普公司资产已接近千万大关，成了硅谷中的明星企业。
1959年，正当惠普在帕尔德领导下蒸蒸日上时，他注意到公司员工的热情似乎不高，这是为什么呢？
惠普公司的股票1957年上市以来，股份节节攀升，成为华尔街的宠儿，难道在这样的公司还有什么怨言吗？
当帕尔德婉转地问公司一名检测人员时，这位员工告诉他：“是的，我为在这样一个大公司工作感到自豪。但是，作为一名员工我却没有感到是企业的主人。工薪的确在上升，但老板还是老板，伙计还是伙计。”
听了这一席话，帕尔德陷入了深思。应该让大家成为公司的主人，这样工作起来才会齐心协力，才会一心把公司搞好。
第二天，帕尔德在公司主持的记者招待会上正式宣布，惠普公司为调动员工的积极性，为把公司发展的巨大利益也分配到辛勤工作的员工那里，将推行职工持股计划。
这就是后来风靡美国的ESOP（职工持股计划），他把公司股票分阶段按工作时间分给职工。职工成为公司主人，立即面貌一新，惠普公司销售、生产各方面均呈现出一片新的气象。帕尔德曾经私下对朋友说：“人们都是有感情的，只要用仁义之心去对待他，他人也一定会用心回报你。”
5.用多种手段招徕可用之才
选取有用的人才并不是一件容易的事，除了在内部提升以外，在手段上也要灵活多样，不拘一格。
（1）张榜招聘
这是用公告的方式聘请单位所需的人才。其实，张榜招聘就是现代社会广告技术的利用，通过不同的信息传递手段对人才需求信息广为传播，以求响应者。广告技术有一定的讲究，可以应付众多聘者来访的，则可采用高反映广告；难以应付众多来访来信的，则应采用低反映广告。低反映广告的特征是，限制条件较多，如年龄、学术职称，业务水平的具体要求；高反映广告的特征是，条件含糊，缺少具体要求。听阅广告的人，一般有一种自我肯定的倾向，所以，低反映广告，应尽量避免使之产生主观错觉，标准、条件要写得清清楚楚。如果条件不清楚，带来的问题是工作量大，有的还造成经济浪费与精力浪费。
