（2）以礼招聘
这种方式是了解到本单位所需要的具体人才后，通过关心感化、以礼相待等手段，千方百计招聘进来。美国著名教育家佛莱克斯纳诚心聘请现代物理学之父爱因斯坦的故事可能鲜为人知。20世纪30年代初，佛莱克斯纳立志改革教育，接受两富翁捐赠的一笔巨款，在风景优美的普林斯顿办起了一座高等研究院。为此，他到处物色世界一流的学者。
1932年初，当爱因斯坦到美国加利福尼亚州理工学院讲学时，佛莱克斯纳求贤若渴，立即前往拜访，并提出了聘他讲课的要求，但爱因斯坦没有应允。后来，爱因斯坦去英国讲学，佛莱克斯纳又跟到英国再次请求，爱因斯坦还是没有答应。佛莱克斯纳并不灰心。这年夏天，爱因斯坦从英国回到柏林附近的寓所，佛莱克斯纳又一直跟到那里，再三恳求。精诚所至，金石为开。爱因斯坦有感于他诚心的邀请，终于答应前往普林斯顿担任终身教授，从此美国成了世界物理研究的中心。
（3）重金招聘
就是给予被招聘者以优厚的待遇，以吸引其应招。采用重金招聘最有眼光的要属美国。1945年，盟军攻克柏林，在苏军把德国的机械设备运回国的同时，美国政府却派了一批飞机赴德国，把大批德国高级科学家和工程技术人员作为战俘运回美国，经考核后以高薪聘用。这些科学家对美国战后科学技术的发展，起到了很大的作用。美国通过重金招聘确实是非常厉害的一招，它使得美国人才济济，并发挥了巨大的作用。
众所周知，基辛格是犹太人，布热津斯基是波兰人，等等。他们都是美国显赫一时的政治家。美国的科学家移民就更多了，轰动一时的阿波罗登月计划，在参与其事的高级工程师当中，就有相当数量的外国人，其中1／3还是炎黄子孙。
第二次世界大战以后，美国引进了高级科学家、工程师、医生等共24万人。在美国，一个人从小学到大学毕业，政府要付5万美元的教育经费，24万人就是120亿美元，如果再加上家长和社会对学生所付的其他费用，那么，数字一定大得惊人。所以，引进人才是无本万利的买卖。
瑞士有一位研究人员研制成功一种电子笔和一套辅助设备，可以用来修正遥感卫星拍摄的红外照片，这项重大发明引起全世界的瞩目。
美国一个大企业闻讯后马上派人找到那个研究人员，以优惠的待遇为条件，动员他到美国去工作。瑞士一些公司也千方百计地要留住他，于是希望得到人才的各方面展开了人才争夺战。你给他加薪，我也再加薪，弄得不可开交。最后，精明大胆的美国人说，现在我们不加了，等你们加定了，我们乘以5。就这样，这位研究人员连人带笔一起被弄到了美国。
（4）千方百计“挖墙脚”
人才难觅，对高速成长的公司的经理们来说，这是个经常挂在嘴边的感叹。市场上具备条件的人才远远不够填补公司空着的岗位，而这就要求那些负有寻找人才职责的人必须更智慧、更果断。
一位德国媒体巨头向优秀人才推销公司的岗位，他像销售经理人员推销公司产品一样积极。他认为，如果公司想吸纳人才，就需要有知名度和品牌，求职者才能了解你是谁，你想干什么。他知道，许多年轻的专业人员希望在职业生涯开始阶段承担更大风险与挑战，而且对大公司充满不信任。他也清楚，如今公司的人才竞争对手不再是产品企业或投资银行，而是网络公司。人才市场已经发生了改变，经理得在这个新空间里推销自己。
比如，大公司经理会告诉候选人，我公司可以教会你许多事情，还能在最初就给予授权。有的公司还经营大学，每年为来自不同地区、从事不同生意的经理人员开办各种讲座。你可以想到这样一种情况：一位来自香港的音乐工作者，一个德国的出版商，不同背景的人在此交换想法，大学给予他们的仅是业务上的洞察力，而他们从彼此身上学到更多的东西。
为了吸引具有企业家精神的人才，德国的一些大公司还向一些培养人才的机构提供融资，他们想为一些创业人才带来一些便利。当公司和一些具有创新精神的企业家建立联系后，这些人可能成为公司的合作伙伴甚至公司的一员。为了招聘人才，大公司经理经常参加企业界的各种会议，到美欧的商学院物色人才。一些经理告诫人事部主管，不要找那些只是填充岗位的人，公司需要充满好奇心、摆脱传统思维的人，那些认识到人生必须不断充电的人，因为当今科技发展速度实在太快了。
德国经理相信，他们的理想对象应该是那些被动而非积极主动的求职者。他们想要那些已经获得成功但不知道自己需要挪窝的专业人员。
为了找到这样的人选，他们手中有其他公司工程师的名单，然后由公司聘请的咨询公司出面请这些工程师参加聚会，对他们是否有意跳槽进行试探。
公司还创办网页，吸引并筛选人才，真可谓用心良苦。
6.让人才构成互补
在一个人才结构中，每个人才因素之间最好形成相互补充的关系，包括才能互补、知识互补、性格互补、年龄互补和综合互补。随着现代科学技术的发展，很多研究、攻关项目是需要体现多边互补原则的，这里既需要有知识互补，又需要有能力、年龄等方面的互补。这样的人才结构，在科学上常需“通才”领导，使每个人才因素各得其位，各展其能，从而和谐地组合在一个“大型乐队”之中。
近来国外的研究表明，一个经理班子中，最好有一个直觉型的人作为天才军师，有一个思考型的人设计和监督管理工作，有一个情感型的人提供联络和培养职员的责任感，并且最好还有一名冲动型的人实施某些临时性的任务。这种互补定律得到的标准和结果是整体大于部分之和，从而实现人才群体的最优化，用人时不能不明白此道理。
事实也反复证明了人才结构中的这种互补定律在人们的实际生活中可以产生十分巨大的互补效应。
综合互补的用人之道已经在企业的经营管理中起着越来越重要的作用，只有了解了人才中的才能互补定律后，才能更好地用人。丹麦天文学家第谷有着杰出的观察才能，经过日积月累，他得到了大量天文观察资料。尽管如此，他的学说仍然没有摆脱托勒密地心说的束缚。1600年，第谷请了一位助手，德国天文学家开普勒，开普勒虽然观察能力不及第谷，但他的理论分析和数学计算才能却非常突出。他们两人合作不久，第谷就去世了。在第谷丰富的观察资料的基础上，开普勒进行了大量的理论分析和研究，大胆地提出了行星轨道为椭圆形的开普勒第一定律，接着又提出了第二定律（行星与太阳的连线在相等的时间内扫过相等的面积）和第三定律（行星公转周期的平方等于它与太阳距离的平方）。开普勒行星运行三大定律的发现，有力地证明了它是第谷观察才能与开普勒理论、计算才能互补效应的结晶。
用人除了要了解人才的才能互补律、知识互补律外，而且还应了解人才中的个性互补律。无论在哪一个人才结构里，人才因素之间都存在着个性差异，每个因素的气质、性格都各有不同。例如，有的脾气急，有的脾气缓；有的做事细致、耐心；有的办事麻利、迅速。这些不同的个性特征，都可以从不同角度对工作产生积极作用。如果每个人才因素都是一种性格、一种气质，工作反而无法做好。例如，全是急性格的人在一起，就容易发生争吵、纠纷。这和物理学上的“同性相斥”现象极为相似。个性互补，有利于把工作做好，中国女排的崛起就是鲜明的例子。原女排教练袁伟民是这样总结的：“一个队十几个队员应该有各自的个性，这个队打起比赛来才有声有色。如果把他们的棱角都磨光了，那这个队也就没有希望了。”这话讲得非常地道。一般而论，人才都有着鲜明的个性特征，如果抹杀了他们的个性特征，就等于抹杀了人才，只有把他们组织在一个具有互补作用的人才结构中，才能充分发挥他们的巨大作用。
用人须知互补定律，不要忘了其中的年龄互补，老年人有老年人的特长和短处，青年人有青年人的特长和短处，中年人有中年人的特长和短处。这不管从人的生理特点还是从成才有利因素来讲，大都如此。因此，一个好的人才结构，需要有一个比较合理的人才年龄结构，从而使得这个人才结构保持创造性活力。明朝开国皇帝朱元璋取得政权后的用人方针就是“老少参用”。他是这样认为的：“十年之后，老者休致，而少者已熟于事。如此则人才不乏，而官吏使得人。”显然，朱元璋的这一用人方针是从执政人才的连续性、后继有人问题出发的。其实，它还有更高一层的理论意义，老少互补对做好工作，包括开拓思路、处事稳妥、提高效率等都意义深远。
曾经有五位诺贝尔奖金获得者力图解决超导微观理论的创立问题，却都未能如愿。而这项成果的最后夺魁者，竟然是巴丁、康柏和施里弗3人。他们3个人组成了一个具有互补作用的人才结构：巴丁老马识途，把握方向；康柏年富力强，思维敏捷；施里弗善于创新，方法灵活。这也是一个多边综合、多边互补的典型。
综合互补的用人之道在现代企业管理中，地位越来越重要。规模越大，越需要在其人才结构中体现这一原则。
7.用人以时：能力可以冷藏
洛克菲勒最初创业时，是和一位比他大12岁的英国人莫里斯·克拉克合伙办了一个代理公司。当时两人各出资2000美元，而且在头一年就经销了45万美元的货物，收益颇丰。而且随着美国南北战争的爆发，他们二人囤积居奇，大发战争财。这一段创业经历为洛克菲勒日后转向石油领域奠定了初步的资本基础。
坚强有力的同伴是事业成功的基石，无论哪一种行业，你的伙伴既可能把事业推向高峰，也可能因协作不够而导致团队的分裂。
在公司成立前两年时间里，克拉克和洛克菲勒二人分工合作，克拉克当“外场”，应付顾客和委托代销商品；洛克菲勒大部分时间是做“内场”，经营账目和业务资金，二人合作还算默契。克拉克曾赞扬洛克菲勒的认真，说他是“有条不紊到了极点，常常把数字计算到小数点后第三位”。
但是克拉克依仗自己年龄大，在商场上混的时间长，总是以“老大哥”的身份自居，动不动就教训洛克菲勒不懂人情世故。面对他一副自鸣得意的样子，洛克菲勒依然不以为意，尽心尽责地办好他们的公司。
公司开业后不久，就遇到了一件麻烦事。有一年中西部突遭霜灾，农作物几乎颗粒无收。农民向预购他们来年谷物的代理商要求预付定金，这种突如其来的要求令克拉克慌了手脚，每天都唠唠叨叨地说公司拿不出这么大的一笔钱来。而洛克菲勒却胸有成竹，早已想到要去银行贷款。但是贷款要有抵押品，这又从哪儿找呢？
洛克菲勒自有办法。他把公司账目拿给银行总裁，当总裁看到账目清晰，每一笔账都能按时兑现时，对面前的这个年轻人就多了几分信任，终于贷给他2000美元。此举之后，克拉克再也不敢以老大哥身份自居了，二人在公司中的地位也有所改变，洛克菲勒声誉日升。
就在洛克菲勒领导着他的公司走向石油领域，准备大展宏图的时候，他与合作伙伴克拉克在经营上发生了矛盾。克拉克虽然对公司业务还算尽心尽力，但在生意上，尤其是大生意，需要作出重大决定的关键时刻，克拉克往往举棋不定。这种反复出现的犹豫不决的态度，耽误了许多大好时机，也使一向冷静忍耐的洛克菲勒大为光火。他们二人在决策上的争执逐渐频繁，有时甚至相持不下。
洛克菲勒和克拉克的矛盾终于在关于扩大在石油业的投资上爆发了。洛克菲勒要从公司拿出1.2万美元来进行投资，而克拉克则认为这是在拿公司的命运开玩笑，坚决不同意。洛克菲勒这时进一步认清了克拉克这种优柔寡断的性格，认为他不适合作为长期合作的伙伴。
1865年，洛克菲勒终于痛下决心，通过内部拍卖与克拉克争购公司控制权。最后洛克菲勒以7.25万美元赢得了这一仗，获得了公司的独立经营权。
这一决定被洛克菲勒视为自己平生所作的最大的决定，正是这一决定，改变了洛克菲勒一生的事业，也使他身边的伙伴更紧密地团结在他周围，为洛克菲勒家族这艘巨大的战舰驶向世界商海而齐心协力，在惊涛骇浪中奋战。
8.用人以专：让天下人才皆入我囊中
石田退三谈到关于培养丰田式人才时曾说过这样一段著名的话：
“事业在于人，人要陆续地培养教育，一代一代地接续下去。任何工作，任何事业，要想大力发展，给它打下坚实的基础，最要紧的一条是‘造就人才’。”
