丰田汽车工业公司主要依靠企业内部教育来培养人才，这种教育分三类，即通过工作来提高业务能力的教育、业余教育、发挥员工个人上进心的教育。丰田汽车工业公司通过丰富多彩的形式从以上三个角度加强对员工的培养。其中“个性对口鉴定制度”和“自己申报制度”极富特色，它可以使员工最大限度地发挥个人的才能。所谓个性对口鉴定制度，原来是上级对下级工作适应性所做的鉴定。但在丰田汽车工业公司，不仅由顶头上司给做鉴定，同时还要参考其他部门的领导和职员的意见进行鉴定。例如，股长要提升为课长时，除了顶头上司的鉴定外，还要从其他部门选派出5人，对他进行领导能力和观察问题能力等20项内容的测试和鉴定。在丰田汽车工业公司内部，这叫做“人缘投票”。自己申报制度的内容是，在每个年初让每位职工定出一年的工作指标。到年末检查已完成了多少，并就自己是否适应现在的工作岗位等问题向上级汇报。
此外还有“个人和个人相互接触”制度，就是选出一位前辈，把他确定为新参加工作的职工的“专职前辈”，这位前辈就工作、生活等问题对新职工进行指导教育，使其尽快熟悉工作环境。“前辈”需具备任职资格，从到公司工作五六年的骨干中选拔，并需经过“技能训练课程”教育之后，才能被任命。受训方式由讲课和讨论组成，其内容涉及人生观、工作责任、礼仪等。
此外还有对工长、组长、班长施行“协助者”教育的“领导个人接触”制度，这是一种“商谈”训练。例如一个班长一到车间就管理实际业务。他既是车间的前辈，也是协助者；既是质量管理小组的领导，又是降低成本运动的推进者；同时还是“动脑筋创新”建议的汇总者。这一制度从多方面锻炼了企业管理人员，使他们掌握了系统的技术知识，积累了人事管理的经验，从而培养了一支高素质的企业管理人员队伍。
再者，为了培养富有创造能力的专业人才，丰田汽车工业公司还创办了丰田工业大学。1981年4月丰田工业大学正式开学，它全部招收丰田汽车工业公司的在职职工，学制4年。学校办学的最大特点是理论联系实际，学生带着问题学习，在学习中进一步增强解决实际问题的能力。正如丰田英二所说的，创办丰田工业大学的目的之一是“希望学生能在设备最新、最好的企业中固定学习一段时间，否则整个教育制度便如同纸上谈兵，完全没有实质意义了。”
企业人才一方面靠内部培养，另一方面也要从外部吸收。丰田喜一郎非常重视引进人才的工作，他召集了一批学有专长的专家。如梅原半二在进入丰田研究所之前是日本东北大学的讲师、热力学专家，丰田喜一郎指定他研究散热器，战后他被任命为丰田汽车工业公司的常务，并担任了丰田集团研究机构——丰田中央研究所的所长。仓田四三郎是一位工程电气方面的专家，进入研究所之前在东京瓦斯电气工业公司工作，他成功地将丰田车改为四轮驱动的车，后来成为丰田水泥的常务。
丰田公司就是这样将内部培养和外部引进相结合，多渠道地网络各种人才，从而使它能够一代代地接续下来，历久而不衰。
9.用人以适：用“尺”也用“寸”
俗话说：“尺有所短，寸有所长。”领导若懂得此道理，在管理员工工作中，应掌握知人善任，任尽其职。
如果你已经是位卓有成就、资历丰富的领导，你就用不着再去刻意追求别人的认同感，你的影响力实际上对他们来说已经起到了潜移默化的作用。这一切就像熟练地学会了骑自行车一样，可以随心所欲，达到了一种运作自如的状态。
值得注意的是，不是每一位领导都可以靠好的运气、天上掉下来的机会来成功的，也不是每一位领导都是历经人间沧桑，饱尝人生冷暖的具有丰富经验的过来人，退一步说，即使你是位富有经验的领导，在有些时候也不一定能达到熟练骑车的那种逍遥状态。因此，作为领导共同的特征，还必须总结、探索、策谋出一些领导术来。
史蒂芬·柯维告诉大家，他有足够的理由使大家认识到，别人的认可对领导的意义是多么的重要。
其一，领导的所作所为不仅仅拘泥于他所管理的范围之内。领导属下，是你理所当然的事，但你是否敢想过领导你的上司？恐怕有时候你就得这样做。
其二，各种方法和技巧的领导术虽有一定的通用性，但你在具体操作实施的过程之中，仍要因地、因时、因人而异。这就是说，有的领导术在某些事情上会发生奇效，但如果换成另一种情况，效果却会截然相反。
有这样一个典型的军事例子：一位团长手下有三位精干但性格迥异的连长。一连连长具有一种注重实践的精神，事必躬亲；二连连长是位视“服从命令是军人的天职”为惟一真理的人，他是最忠诚的军官和战士，有令必行，毫不含糊，但他的缺点在于常处于被动状态，无主动性；第三位连长则喜欢唱对台戏、唱反调，背道而驰，好像不这样就不足以标新立异，显示自己。
对于指挥手下的三位性格各异的连长，这位团长有自己的一套手段和做法。
当上级攻击敌人炮兵阵地的命令下达后，团长是这样不同地对待手下的这三位连长的：他叫来一连连长，对他说：“关于进攻敌军炮兵阵地的命令上级已经下达，我要求你的连队做好准备，于今晚深夜十一点整立即发动总攻，我派你担任主攻，二连和三连分别是你的左右翼，积极配合你作战。我很信任你的作战能力，这一点是毋庸置疑的。”说完这些，他并没有再多说别的什么话。
接着，他又叫来了三连连长，对他说：“至于攻击敌军炮兵阵地的作战计划，我想征求一点你的意见。目前形势下，我私下认为时机还尚未成熟，我们的兵力还未完全恢复实力，恐怕采取行动将会失利。”
“不，团长，我们不能再拖下去。虽然我们的部队还未完全恢复实力，但你想想敌军也同样存在着这个问题，我们不可姑息养奸，等到敌军的势力越来越强大的时候，我们恐怕要失去进攻的机会了。还是应该马上出击！”这些话正如团长所预料的，他随后用肯定的口吻说：“说得对！看来应该考虑立即主动出击，我命令你作右翼，紧密配合一连作战，时间是今晚十一点整！”
“太好了！”三连连长兴奋地说道：“我们会让您在子夜零时看到敌军阵地上插上我军的旗帜。”
团长就是这样巧妙地激起唱反调的三连连长的战斗积极性的。
至于那位二连连长，团长则斩钉截铁地下达了命令：“今晚十一点你以左翼配合二连猛烈进攻敌军炮兵阵地。”而且还交代了许多相关的情况和细节，并告诉如何随机应变，灵活处理战斗中出现的异常情况。
就在这位团长因人而异的正确指挥下，三个连队协调作战，一举攻克了敌军的炮兵阵地，当子夜的钟声还未敲响的时候，他们的旗帜已经在敌军阵地上飘扬了！
10.用人以能：用中用的，不用中看的
作为企业老板，用人时应首先看本质，其次看表面，做到宁要“烂沿桶”，不要“漏底桶”。因为用人是来做事的，并不是用来做模特摆样子的。
一位领导在他的经验著述中，谈到他当经理时提拔了在群众中威信不高的李某任二级部门的负责人，而威信较高的苟某却没有得到重用。
有些职员感到领导这样做不近情理，忍不住去问他：“这次人事变动引起群众很大反响，无论从工作态度、工作效果还是群众威信看，苟某都超过李某，你为何提李某而不提苟某？”
这位领导听罢，笑着说：“这个问题你们提的很好。苟某有时确比李某做得好。相比之下，李某脾气暴躁，人际关系搞得不好。但李某办事能力强，交给的任务能够出色地完成，并且他原则性强。有一次我让他定期收回业务款项，由于某些客观原因他不能如期完成。他便背着领导和同事，几百里地乘车回到家中，凑齐款项如期交了上来。从表面看，苟某要比李某完美些，他善于交际，人际关系搞得很好。但他原则性差，代理出纳几个月，未经批准，私自借出钱款五千元，而这些钱大都成了呆账。且苟某办事能力低，没有吃苦耐劳、知难而进的拼搏精神，从来没有独立完成一件像样的工作。而且他完不成任务总有一些看似圆满的借口，找客观理由，往别人身上推责任。”
“从这些情况看，李某就像一只烂了桶沿的桶。从表面看，难看，但桶的其他部分是完好无缺的，能盛将近一桶水。而苟某则如一只烂了桶底的桶。从表面看问题不大，实际上无法盛水。我们选人要有很强的原则性，要把好关。我重视的是具备独当一面的办事能力的人。我相信，通过以后的了解，大家会慢慢服气的。”
这些职员听了领导的陈述后心悦诚服，感叹说：“你重视的是桶底，这是关键部位，问题的实质，而我们只看到了表面的桶沿。你是对的。”
