作为领导者，授权实际上是行使权力的一个过程。只有掌握一些授权的方法，才能在授权的过程中使权力无限度的扩张、使权力的能量被彻底的激发出来，从而体会到运用权力的乐趣。
1.把握好授权的时机与细节
一位决心授权的领导者就要进入授权实战了，在你的脑海中可能已经形成一个授权的操作方案，现在要做的，是选择一个适当的时机，这个时机的选择对于授权的效果可能会有显著的影响。
这种时机既可能是一些特殊的事件，也可能是一些司空见惯的现象。把握这种时机，导入授权，能让部属切实感到授权之必要，或避免授权过程中的生硬。
有效的授权者在下列情形出现时授权：
①领导者需要进行计划和研究而总觉时间不够；
②办公时间几乎全部在处理例行公事；
③正在工作，频繁被员工的请示所打扰；
④员工因工作闲散而绩效低下；
⑤员工因不敢决策，而使公司错过赚钱或提高公众形象的良机；
⑥领导者因独揽大权而引起上下级关系不和睦；
⑦公司发生紧急情况而领导者不能分身处理另一件事情时；
⑧公司业务扩展，成立新的部门、分公司或兼并其他公司时；
⑨公司人员发生较大流动，由更年轻有活力的中层领导者主持各部门、团队工作时；
⑩公司走出困境，要改变以往决策机制，以适应灵活多变的环境时。
授权的导入需要有三个基本条件：一是领导者头脑中形成清晰的思路和完整的授权计划；二是选择恰当的时机切入授权；三是选择适当的形式宣布授权。选准了授权的最佳时机，还要注意许多细节，如果能对这些细节给予充分的注意，授权会取得良好的效果，我们把这些细节归纳为授权的八大要点。
（1）领导者心态的自我调适
许多领导者不敢把权力授予下属，这主要根源于他内心对个人权威缺乏安全感，根源于对授权缺乏领悟。
（2）引导各级领导者明白授权的必要性
如果管理层被限制从事一些技术性的工作，便无法充分发挥自己的潜能。领导者的绩效不是用本人的专长技术来衡量的，而是要看他们是否充分发挥了下属的能动性。
（3）自上而下协调一致的授权
领导者应使管理层自上而下，对于授权有深刻理解，由老板开始做起，一直推行到最基层。
（4）训导受权者
授权行动只有同时得到受权者的认同，才能真正顺利推行，获得成功。事实上，授权正是训练下属的一个好方法，应该引导受权者认识到，接受授权是个人追求进步的一个过程；让他们了解到，这新得的权力和附带的责任，会使他们日后成为好的管理人员。
（5）让受权者明白该达到的效果
授权的领导者应该在下属前方树立一个具有诱惑力而又清晰可见的目标，让受权者明白上司期望的结果是怎样的。
（6）了解下属的能力
许多领导者无法充分利用下属的潜能完成任务，这是很失败的管理，更是人才的浪费。领导者应时刻记住：下属是你宝贵的财富，深入地了解你的下属会给公司带来财富。
（7）事先确立绩效评估的标准
领导者在授权的同时必须把绩效评估的标准订立出来并公之于众，这有利于协助部属和领导者双方适时地衡量工作成果。
（8）给予适时的帮助
领导者对受权的下属负有的责任包括两个部分：其一是监督下属达到预期目标；其二便是在下属需要帮助的时候，及时提供协助。
2.训好的猴子还得用绳牵
耍猴的师傅虽然已经把猴子训练十分听话了，但我们看到的耍猴人都还用绳牵着。如果没有绳子和鞭子的约束，时间短了还行，时间一长，猴子准会偷跑回山里去的。领导者宁可把授权人当成狡猾的猴子，也不要把授权人当作老实的马，在授权之后，一定还要对授权人进行必要的监督的控制，千万不可放手不管，任之纵之。
有些领导者对授权有疑惑，误认为自己既已授权，就可对任何事都不闻不问。其实，这是错误的观念。卓有成效的领导者不仅要是一个授权的高手，更应该是一个控权的高手。否则，会使授权失去意义，使自己的公司遭受损失。
授权，不是把权力放下去以后就撒手不管了，授权之后必有的一步便是控制。授权要有某种可控程度，不具可控性的授权，就不是授权，而是领导者弃权。
领导者不能把所有的权力全部下放，他应该掌握一部分权力，例如重要部门的人事任免权以及需要直接处理的下属之间发生问题的协调权，事关前途命运的一些大事、要事的决定权等等，这些权力自然要领导者亲自掌握，领导者要真正做到权力能放、能控，能收。
高尔文是摩托罗拉的创办人的孙子，是许多人公认的好人，个性温和，为人宽厚。1997年，他接任摩托罗拉的CEO时，就认为应该完全放手，让高层主管自由发挥。
然而自2000年开始，摩托罗拉的市场占有率、股票市值、公司获利能力连连下跌。它原是手机行业的龙头，后来市场占有率却只剩下13％，劲敌诺基亚则囊括35％；股票市值也缩水72％；到2001年第一季度，摩托罗拉更创下15年来首次亏损的记录。
《商业周刊》当时帮高尔文打分数，除了远见分数为B之外，他在管理、产品、创新等方面都得了C，在股东贡献方面的分数是D。
由于高尔文放手太过，不善控权，因而没有掌握公司真正的经营状况。他一个月才和高层主管开一次会，在发给员工的电子邮件中，谈的尽是如何平衡工作和生活。高尔文的放手哲学也许是对的，但问题出在他授权后不管了。
一直到2001年年初，高尔文才意识到问题严重——摩托罗拉的光辉可能就要断送在他的手上。他开除了首席营运官，进行组织重整，让6个事业部直接向他报告。他开始每周和高层主管开会。高尔文开始改变自己“好人、放手”的作风，企图力挽狂澜。
充分授权而缺乏有效的监控手段，会导致授权失败。所以领导者在授权的同时，必须进行有效的指导和控制。要知道，授权管理的本质就是监控和督查。
及时有效的监控手段是推动项目沿着既定的轨道按部就班运行的措施。如果缺乏行之有效的监控手段，就容易造成放任自流，最终导致授权流于形式、达不到预期效果或彻底宣告失败。但若控制的范围过大，触角伸得太远，这种控制就难以驾驭。如何做到即授权又不失控制呢？
下面几点颇为重要。
一是评价风险。每次授权前，领导者都应评价它的风险。
如果可能产生的弊害大大超过可能带来的收益，那就不予授权。如果可能产生的问题是由于领导者本身原因所致，则应主动校正自己的行为。当然，领导者不应一味追求平稳保险，一般来说，任何一项授权的潜在收益都和潜在风险并存，且成正比例，风险越大，收益也越大。
二是进行合理的检查。检查有以下的作用：指导、鼓励和控制。需要检查的程度决定于两方面：一方面是授权任务的复杂程度，另一方面是被授权下属的能力。领导者可以通过评价下属的成绩，要求下属写进度报告，在关键时刻同下属进行研究讨论等方式来进行控制。
三是审查并改进授权的技巧。
尽管有些领导者们也实行了授权，但是，由于他们没有正确掌握授权方法，没有按照授权的基本程序去授权（或是未能选准授权对象；或是授意不明；或是忽视必要的追踪检查等），因此，效果并不见佳。
可见，实行有效的授权，掌握正确的方法也是十分必要的。不掌握正确的方法，而要想取得好的效果，是绝对不可能的。
四是要讲求实效。授权只是提高管理效率的一种手段，而不是目的。因此，领导者在实行授权之后，还必须继续加强对各项工作的全面管理，尤其要加强授权过程中的管理，努力提高授权的有效性。只有这样，才能达到提高管理效率的目的。
无数事实证明，领导者超脱一些，轻松自如地驾驭部下不是不可能的。其办法就是，在保证大权在握也就是有效监控和牵制的前提下，将不必由自己掌握的权力交给下属，即有所不为然后才有所为。
总之，管人既不能太死，也不能太放松，一定要掌握授权与控制的分寸，做到适当集权。
3.万万不做“累死的诸葛亮”
诸葛亮无论大小事都管，结果早早就累死了。可见，纵然是有孔明之才智，也不可事无巨细什么都做。正确的方法是该放权时就放权，领导者切忌在管理时大包大揽。
有一位百货公司的老板，总是爱包揽下属的事务，好像凡事自己都可以一试身手，为部下省心省力。有时，他还以包办下属的事为荣，亲自处理公司里大大小小的业务，不论是检查进货质量、入库保管，还是调查市场行情、改善服务质量，总是事必躬亲。结果，手下的职员产生了依赖思想，有的人还有抵触情绪，以为老板不信任自己。长此以往，公司里的事都要找老板，只要没有他在场，有些工作就无法开展，业务陷入混乱状态。
其实，这种局面的产生，原因只有一个，过于大包大揽。正是这一工作方法，使职员们养成了依赖老板的习惯，有了他，一切正常，而他一旦离开，这种管理方法的弊端就暴露无遗。
大包大揽的思想要不得。大包大揽容易推卸他人的责任，也会使人产生不信任心理。就像上面提到的老板，他要求各部门的主管每天向他汇报工作，然后再提示如何去做，稍有顾及不到之处，他都放心不下。
这样长期下去，上下级之间的关系是会紧张不堪的。
大包大揽也会使领导者自身深受业务之累，不能集中精力考虑一些大事。分级分层管理是必需的，这样可以调动每个人的积极性，发挥每个员工的作用，使每个人都有一份成就感。团队里面，最讲究的是协作，如果领导者不能培养员工的协作意识，凡事只是一个人去解决，即使不犯主要错误，也会使自己疲于奔命而支撑不了多久。
因此，要多为下属创造独立工作的机会，适当地将一些职权交给他们，对于下属的工作如果过多地包办代替，那么公司的效率就会下降，企业发展就会失去动力。对于领导者来说，因事用人，放手让下属去进行创造性工作，是调动他们积极性的一个有效手段，千万不可凡事大包大揽，“将所有问题都自己扛”。
在福布斯工作的人都有这种感受：在自己的职位上可以充分发挥想像力和创造力，可以自主地处理自己的业务，完全不必担心经理会对你指手画脚，事事插手。事实上也的确如此。福布斯的总裁如布鲁斯·福布斯和马扎·福布斯极少对部属的工作指指点点，而是完全交给他们放手去做，关键是要有成果。
在这方面，雷·耶夫纳感触很深。他刚到福布斯工作时的任务是对福布斯的IAI附属机构进行调整，使该机构所出的《IAI周报》重振雄风。布鲁斯·福布斯给他的惟一指示是：
一切由你全权处理，不过，事后要向我报告工作成果。
雷·耶夫纳每天早上到《福布斯》对面的餐厅喝咖啡，在那里和《福布斯》各部门主管轮流交谈，了解各部门的进展状况，再决定哪些主管该和布鲁斯·福布斯面谈。“那是我第一次感到手中握有无限大权。”雷·耶夫纳这样说。精神抖擞的他对IAI采取的第一步行动是扩大版面，并且加大行间距离，方便读者阅读。此外，他让部属有事直接向他汇报，不必像以往那样层层报告。六个月内，IAI果然重振往日雄风。这一切和布鲁斯·福布斯的充分授权是分不开的。
同样，马扎·福布斯也将所有重大事务交给部属去做而不插手。正像吉姆·麦可斯所说：“在马扎底下做事，我可以为所欲为，只要别把事情搞砸就行。”
吉姆·麦可斯可以一眼就看出什么样的报道能吸引读者，在他的指挥下，记者们可以发挥出连自己也意想不到的潜力；而且经过他的指点，再枯燥的文章也能让人读得津津有味。他可以只根据手边数据资料，把一篇文章的论点整个颠倒过来，而且文章更为精练。马扎·福布斯充分信任吉姆·麦可斯的编辑天分，请他任《福布斯》的总编，全权负责处理编辑事务。那时，吉姆·麦可斯的权力很大，可以全权决定编辑记者的雇佣、加薪、解聘等事宜。吉姆·麦可斯当时制定的编辑方针是：加强记者的报道能力，把重点集中放在揭发各公司管理不当或制度腐化方面。此时，《福布斯》的原则是：有问题就要摆出来讲，绝不容情。其报道内容详实准确，针对性很强，这全是吉姆·麦可斯调教出来的报道方式。后来人们评价《福布斯》的发展前景，往往是以它的批评性强不强作为标准。
这就是福布斯的风格：相信你，给你权力和自由，对你的工作完全不加限制。只要你的想法独特、新颖，想怎么干就怎么干。这也是《福布斯》能一直不断进步，取得成功的秘诀之一。
4.将管理和决策权分给员工
古代为什么发明少？现代为什么新事物多？因为古代的专制扼杀了人们的创造力，而现代的民主则让人们智慧迸发。领导者管理企业千万要避开专制的阴影，要在企业内发挥民主作风，把一些权力交给员工，让员工参与企业和决策和管理，会产生惊人的力量给企业带来利益。
成功的领导者都非常重视“员工参与管理”。公司领导者认真听取员工对工作的看法，积极采纳员工提出的合理化建议。员工参与管理会使工作计划和目标更加趋于合理，并增强了员工工作的积极性，提高了工作效率。
