一是评价风险。每次授权前，领导者都应评价它的风险。如果可能产生的弊害大大超过可能带来的收益，那就不予授权。如果可能产生的问题是由于领导者本身原因所致，则应主动校正自己的行为。当然，领导者不应一味追求平稳保险，一般来说，任何一项授权的潜在收益都和潜在风险并存，且成正比例，风险越大，收益也越大。
二是授予任务，不干涉做法。授权的重点应放在要完成的工作内容上，无须告诉下属完成任务的方法或细节，这些可以由下属自己来决定。
三是建立信任感。领导者授权给下属时，应当给予下属明确充分的信任。信任是一种激励，也是一种支持，可以保证下属更好的完成工作。另外，要着重强调的一点是：关心下属的成长是领导者的一项主要职责。
四是进行合理的检查。检查有以下的作用：指导、鼓励和控制。需要检查的程度决定于两方面：一方面是授权任务的复杂程度，另一方面是被授权下属的能力。领导者可以通过评价下属的成绩，要求下属写进度报告，在关键时刻同下属进行研究讨论等方式来进行控制。
五是学会分配“讨厌”的工作。分配那些枯燥无味的或大家不愿意干的工作时，领导者应开诚布公地讲明工作性质，同时注意公平地分配“讨厌”的工作，但不必讲好话道歉，要使下属懂得工作就是工作，不是娱乐游戏。
六是尽量减少反向授权。下属将自己应该完成的工作交给领导者去做，叫做反向授权，或者叫倒授权。发生反向授权的原因一般是：下属不愿冒风险，怕挨批评，缺乏信心，或者由于领导者本身“来者不拒”。除去特殊情况，领导者不能允许反向授权。解决反向授权的最好办法是在同下属谈工作时，让其把困难想得多一些，细一些，必要时，领导者可以帮助下属提出解决问题的方案。
七是审查并改进授权的技巧。美国一位著名的管理专家提出了十个方面的问题，领导者可以定期用这些问题来审查和改进授权的技巧。
①你不在办公室时，办公室的工作是否混乱？
②你外出回来时，是否有本来应由下属做的工作等待你去处理？
③你能按规定的时间实现目标或完成任务，还是必须把工作带回家或在办公室里加班才能完成任务？
④你的工作是从容不迫，有节奏地进行，还是经常被那些需要征询你的意见或决定才能办事的人所打断？
⑤你的下属是否把“矛盾上交”，让你去做应该由他们自己去做的决定？
⑥你是否觉得自己的工作负担太重，而下属的工作又太少？
⑦你是否认为没有时间培养下属？
⑧你是否真的认为公司的报酬制度，如工资、晋升、提级制度等等，能使下属承担较多的责任？
⑨在你管理的人当中，是否有人在你来之后辞去工作？
⑩你是否真的想把工作委托给别人去做，还是觉得自己最能胜任这项工作？或者扪心自问一下，是否害怕某个下属干得很出色，会“超过自己”而不愿意授权。
总之，管理下属既不能太死，也不能太放松，一定要掌握授权与控权的分寸。
8.放权的同时别忘施加适当的压力
授权是现代领导的分身术。尼克松在谈到当美国总统的时候说，领袖有各种各样重要的选择，其中就有什么事该亲自处理，什么事可以让别人去办，以及选择什么人代表自己办事。
给职位就要给权力，这是管理工作的需要。现代化管理面临千头万绪的工作，即使你有天大的本事，光靠自己一个人是绝对不行的，必须依靠各级各部门的集体智慧和群体功能。这就要根据不同职务，授予下属以职权，使每个人都各司其职，各负其责，各行其权，各得其利，职责权利相结合。这就能使领导者摆脱事务，以更多时间和精力解决带有全局性的问题。所以与职务相应的权力不是领导者的恩赐，不是你愿不愿给的问题，而是与职务是孪生兄弟，职权相应是搞好工作的必需。
授权的方法有四点：一是授权者要注意激发受权者的责任感和积极性。授权的目的，是要下属凭借一定的权力，发挥其作用，以实现既定的领导目标。但如果受权者有权不使，或消极使用权力，就不能达到这个目的。因此必须制定奖惩措施，对受权者进行激励，引入竞争机制。
二是要给受权者明确责任。要将权力与责任紧密联系起来，交代权限范围，防止受权者使用权力时过头或不足。如果不规定严格的职责就授予职权，往往成为管理失当的重要原因。三是要充分信任受权者。与职务相应的权力应一次性授予，不能放半截留半截。古人云：“任将不明，信将不专，制将不行，使将不能令其功者，君之过也。”领导者给职不给相应的权，实际是对所用之人的不尊重、不信任。这样，不仅使所用之人失去独立负责的责任心，严重挫伤他们的积极性，一旦有人找他们，他们就会推：“这件事我决定不了，去找某领导，他说了才算。”
四是授权要注意量体裁衣。要根据受权者能力的大小，特别是潜在能力的大小来决定授职授权，恰到好处地让每个受权者挑上担子快步前进，不要有的喊轻松，有的喊压死。
领导者管人是否得当，就是看被管人根据所授予的职权，在实际工作中能否恰到好处地行使权力，胜任职务来判断的。领导者务必慎重地、认真地对待用人尽职问题。那些以“辛苦”为荣，以“忙碌”为绩的领导者，少干一些作茧自缚忙自己、包办代替抑人才的傻事，多一些大胆放权的开明之举，集中精力想好大事，抓好大事。
如何更有效地发挥下属的积极性、创造性，这在现代企业管理中，是一个令企业领导感兴趣的问题，并且，不少企业进行了卓有成效的尝试。当今巴西最负盛名的企业集团——塞氏工业集团，创造出一种旨在最大限度地发挥员工积极性、创造性的全新管理模式。
塞氏企业是个生产多种机械设备的大型集团。几年前，理查德·塞姆勒从父亲手上接下塞氏时，它还是个传统的家族式企业。塞姆勒也深信拥有纪律的高压管理能创造效益，以统治数字为武器的强干经理也可以主导业务。但在一次生病后，塞姆勒产生了全新的想法。
塞姆勒采取的第一个步骤就是取消公司所有的规定。他认为规定只会使奉命行事的人轻松愉快，却妨碍弹性应变。在塞氏，每位新进入的员工只会收到一本20页的小册子，重点提醒大家用自己的常识判断解决问题。
现在塞氏企业的工人已经可以自订生产目标，不需劳驾管理人员督促，也不要加班费。主管们也享有相当大的自主权，自行决定经营策略，不必担心上级的干预。最特别的是，员工可以无条件地决定自己的薪水。因为塞氏主动提供全国薪水调查表，让员工比较在其他公司拥有相同技术和责任的人拿多少薪水，塞姆勒毫不担心有人会狮子大开口。
事实证明，要某些人提高自己的薪水还得花上好一番功夫呢。
工人们也可以自由取阅所有的账册，公司与工会设计了专门课程，教全体员工如何看各种财务报表。
塞姆勒不像别的老板那么勤于去办公。早上他多半在家里工作，因为他认为那样比较容易集中精神。他也鼓励公司其他经理在家里工作。
此外，他每年至少出外旅行两个月，每次旅行决不留下任何联络的电话号码，也不打电话回公司，他希望塞氏的每个人都能独立工作。
现在，每周三下午总会有几十个世界各大著名企业，如通用汽车、IBM、柯达、雀巢等的主管来到巴西的圣保罗市郊，参观塞氏这种全新的管理模式。有些参观者把塞氏管理比作东欧的社会主义。
但不管怎么讲，更令参观者惊讶的是，在经济不景气、经济政策混乱的大环境中，塞氏近12年来增长率高达600％，生产力提高近7倍，利润上升5倍。巴西一家主要杂志对大学应届毕业生所做的调查中，25％的男生和13％的女生都说塞氏是自己最想进的公司。
9.大事独揽，小权分散可防止权力失控
在一个单位中，有许多琐碎的事务性工作，也有事关整个组织的要事。作为领导者，一方面要分权，另一方面也不要忘记自己应该处于这个组织的中心地位，在权力的运用和下属的管理统御上，应做到要事独揽，小权分散。这样既能发挥下属及下属部门的积极性和主动精神，增强他们的责任感，又可防止权力失控。
法国统盛·普连德公司是一个生产电子产品、家用电器、放射线和医疗方面电子仪器的大型电器工业企业。该公司属下各分公司遍布全球，为了对这个年销售额达数十亿美元的大企业进行有效的管理，公司实行了“要事独揽，小权分散”的管理制度。
总公司把投资和财务方面的两大关键权力掌握在自己手中。
公司所属的分公司，每年年底都要编制投资预算报告，并呈报总公司审核，总公司对预算报告进行仔细的分析，如果发现有不当之处，就让各公司拿回去进行修改。当投资预算批准后，各公司都要照办。当然，这些预算也不是不可变更的，只要在预算总额内，各分公司的主管还可以对预算内的金额自行调整。通常，分公司经理可对每一个预算项目增减10％，如果数目超过10％，则必须经过高一级主管的批准。
该公司建立了一项十分有效的管理控制员制度，对下属公司的生产，尤其是财务方面进行监督，这些管理控制员在执行任务时，都得到了总公司董事会的全力支持，他们对各公司的间接制造费用、存货和应收款等特别注意，一旦发现有任务不正常的迹象，就立即报告总公司，由总公司派人进行处理。各分公司每个月的财务报表必须有管理控制人员的签字，才能送交董事会。
公司除了在投资和财务方面牢牢地掌握住大权，但在别的方面却实行了分权，该公司的领导人认为，大的企业，其领导人不可能事必躬亲，分权制度可以减少领导者的工作压力，即使是小企业，其领导人也不可能事无巨细，统统揽在自己一人身上，也必须给下属分权，让下属发挥其聪明才智，为企业出谋划策，促进企业的发展。
因此，该公司的每一家分公司都自成一个利润中心，都有自己的损益报表，各事业部的经理对其管辖的领域都享有充分的决策权，同时他们也尽量把权力授予下级，充分发挥分权制度的最佳效果。
统盛·普连德公司实行分权管理制度后，调动了各分公司的积极性，生产蒸蒸日上，利润年年增加，获得了相当大的成功。
“大权独揽，小权分散”是统盛·普连德公司实行分权管理制度的成功经验，也是现代企业管理中实行的一项有效办法。公司的要害部门要直属，公司的关键大权要掌握在自己手里。其余的权力能放则放，这样，上下级劳逸平均，各得其所，也各安其职，个人的积极性、创造性就调动起来了，同时又不会发生权力危机。
10.授权之后别忘了控权
作为领导者一定要掌握好控权的原则问题。
（l）民主原则
民主原则，就是指领导在行使权力的过程中，走群众路线，听取员工的看法，发挥集体领导作用，实行民主决策。
民主原则是领导在工作中处理与员工关系应遵循的基本原则。
领导要遵循民主原则，首先要有民主意识。贯彻民主原则的基础和前提是民主意识，较好的民主意识对领导遵循民主原则会发挥重要的指导作用。
领导要遵循民主原则，就要有平等意识。领导在行使权力过程中，应该把下属视为朋友，以平等的态度对待，不摆架子，不打官腔，充分尊重员工的权利，在领导与员工之间建立一种互相了解、互相关心、互相帮助的新型的关系，把员工对自己的服从性和自觉性结合起来。
（2）依法原则
依法原则，就是指领导要在法律、制度、政策规定的范围之内，正确地运用权力。
领导要注重法制，在自己的权限范围内加强法制建设，并严格依照法律和制度来进行管理。任何管理都是对一个单位的管理，都是对一个群体的管理。管理就需要法，若离开了法，单位本身也就难以存在，群体就难免解体。管理一个国家需要有国法，管理一个单位也需要有规章制度。一个群体只有在一定的规则之内行动，才能保证群体的完整性、稳定性、正常性、和谐性。既然法是一个系统存在和发展的保证，那么作为掌握一定权力的领导，在行使权力中，首先就要注重法制建设，做到“有法可依”、“有章可循”。在遵循国家的法律、政策的同时，对本单位需要规范的问题用明文规定出来，明确允许怎么做、不允许怎么做，作为规章制度，用以约束下属，也作为处理和解决问题的一个重要依据。
遵循依法原则，还要求领导要依法用权。领导职位有高低，权力有大小，但是无论职位多高、权有多大，都必须受到法律的约束，都必须在法律、制度、政策规定范围之内行使权力。
（3）廉洁原则
廉洁原则，就是指领导在运用权力时，要奉公守法，廉洁自律，不以权谋私，应运用权力更好地为企业服务。
权力是为了完成各种不同职能而被赋予的，它是完成工作任务的工具。凡是掌握一定权力的领导，都有圆满、认真完成本职工作的职责。
从这个意义上说，没有无责任的权力，也没有无权力的责任。责任与权力是伴生物。
坚持廉洁原则，不以权谋私，不是一个深奥的理论问题，而是一个实践问题，重在行动，贵在自觉。一个领导是否廉洁，不是看他定了多少条措施，做过多少次声明，而是看他在行使权力中做得如何。一个领导只有排除个人主义、私心杂念，不打自己的“小算盘”，才能坚持廉洁原则。
坚持廉洁原则，就要加强思想道德修养。领导的思想道德修养制约着权力的使用。人们在从事各种职业活动中，思想和行为都应遵循道德规范和准则，这就是职业道德。
量权而用，不偏不倚，是领导用权中，在法制和理论上的素质培养，不能不加以特别的注意。
