一个好的领导者最重要的工作就是当他面对多种选择时能够系统地进行思考并作出一系列的准确判断，特别是作出重大的正确决策。
1.领导要明白决策的重要性
决策是整个人类活动中一种最普遍的综合活动。从日常生活、工作，到企业经营管理，乃至国家的政治、经济、军事和科学文化等各个领域的各个方面，无一不存在决策的问题。
然而，决策者所处的环境是复杂多变的，各种客观因素自然状况的不确定性，给决策者在决策时带来了风险。
据世界银行估算，过去四年间，中国因投资决策失误而造成的损失至少为24000亿元。国家审计署署长李金华披露，2002年因决策失误造成国有资产损失723亿元。其中，福州长乐国际机场从1997年6月23日通航后，一直严重亏损，4年负债达30多亿元，2002年11月国家审计署对其进行重点审计后，把它定性为“决策失误造成重大国有资产损失”，认为“其项目决策不科学，可行性研究中市场预期论证不充分，基础数据采集不科学，预测结果过于乐观”。
1993年雨季，在深圳访问的尼泊尔国王，被洪水围困在饭店内20多个小时。原来，深圳市海拔高度极低，在该市的商业中心区罗湖区，有的地方海拔高度不到1米。当年规划时，有一种方案是将罗湖区垫高1～2米。但是，这既要花一大笔钱，时间又会拖长。急于出政绩的政府部门放弃了这一方案，而使一个明知防洪能力严重不足的城市规划方案实施了。于是，深圳也就为此付出了难以估计的代价。仅1993年和1994年两年，深圳市由洪水造成的经济损失就高达15亿元。两年的经济损失足够将罗湖区垫高好几米了。
企业决策是一个企业的核心工作，决策工作做好了，企业的发展才会有可靠的保证。美国学者P·马文曾经做过这样一个调查，他向一些企业的高层领导者提出以下三个问题：“你认为你每天最重要的事情是什么？”“你每天在哪些方面花的时间最多？”“你在履行你的职责时感到最困难的是什么事？”结果90％以上的回答都是决策。
世界上1000家破产倒闭的企业中，有850家是因为决策失误造成的。这一现象在中国也同样存在，2000年9月，新希望集团董事长刘永好在接受记者采访时，谈及中国企业家失败的原因时坦言：
“70％～80％是在于投资失败，而投资失败源于决策失败。”
决策关乎企业的盛衰成败，是“死生之地，存亡之道”，国内外都有很多触目惊心的案例。
案例一：《商业日报》的决策失败案例。二战结束后，美国有两份销量最大的商业报纸，是《商业日报》和《华尔街日报》，在发行量和影响力两个方面，两家报纸不分上下。然而，到了1951年，《商业日报》的决策者错误地认为，在报纸上刊登每天的股市行情，制作成本很高，同时没有多少读者，决定不再刊登股市行情，以便集中资源搞好商业报道。《华尔街日报》不改初衷，依旧每天都刊登股市行情。由于美国参与股市的人越来越多，结果很多人都不再看不登股市行情的《商业日报》，而改看《华尔街日报》。现在，《华尔街日报》的发行量已经达到175万份，而《商业日报》只有17O00份。
案例二：施利茨公司因小失大案例。20世纪70年代初，施利茨公司是美国第二大啤酒公司。为了提高利润，该公司改变酿制过程，将生产时间由12天缩到4天，并加入多种添加剂。之后，公司又在啤酒中加入一种新成分，以延长啤酒的保存期。不幸的是，新成分与公司较早加入的泡沫稳定剂产生反应，使啤酒呈白色混浊状。公司在1976年大规模回收啤酒，严重损害了企业的品牌形象。从此以后，施利茨成为一个微不足道的品牌。
2.决策是领导者必备的品质之一
美国著名管理与决策大师赫伯·西蒙认为：“决策是管理的心脏”，也就是说决策决定着组织发展的成败，关系到组织的生死存亡。
既然决策这么重要，那领导者的决策能力也就非常重要了。中国有古语云：“将之道，谋为首”。就是说，领导者的首要任务在于谋略，用今天的话来说，就是领导者的主要职责在于决策。决策贯穿了领导活动的全过程，是领导活动的核心，是领导者政治意志。管理意志的集中体现。一句话，决策是领导者的专业。
有人曾经作过统计分析：企业增加一个劳动力，可以取得1：1.5的经济效果；增加一个技术人员，可以取得1：2.5的经济效果；增加一个高层决策者，则可取得1：6的经济效果。
德鲁克认为，决策始于看法，而非始于“真相”。决策就是判断，是在各种可行方案之间进行选择。但它很少是在正确和错误之间进行选择，而主要是在“几乎正确”和“可能错误”之间进行选择。更常见的情况是，在两种不同行为方案之间进行选择，而这两者之间很难说哪个更正确。
经济学家周其仁曾经说到，决策的本质特征是主观选择，决策是在信息不完全的情况下在未来的几种可能性中做出一种选择。当然在决策中可以缩小主观性，但讲到最后，决策都是主观的。在决策中，决策者的能力至关重要。很多人都在问，决策能力从何而来？教育是一方面，但个人的悟性是另一方面。我们承认决策能力在人群中的分布是不平均的。
森田昭夫是日本索尼公司的创始人之一。索尼有多种电子产品很出名，但最大的成功是随身听。随身听的诞生出自森田的观察，他发现年轻人喜欢听音乐并经常处于运动中。森田日后提起随身听的发明时说道：“我不相信会有任何市场调研报告可以告诉我们它会如此成功。公众不晓得什么是可能的，我们却知道。”森田没有进行科学研究或民意测验来证实消费者将购买随身听，他本能地意识到随身听会有销路，森田有了主张并去实施。索尼的故事告诉我们，高超的决策能力才是成功领导者的最本质特征。
作为一个成功领导者，它的底线就是：拥有高超的决策能力。对企业领导者而言，这种能力是指企业家能发现其他实际或潜在竞争者不能发现的各种盈利的可能性，并通过自己的决策把这种可能性转化为现实性。换句话讲，能否通过自身的决策使企业连续盈利，是经营者能否成为企业家的关键所在。2000年3月24日，一家资产评估事务所对浙江正大青春宝集团总经理冯根生做出价值评估：他的贡献价值为2.8亿元，利润贡献价值为1.2亿元，其管理要素对效益的综合贡献率为15％～20％，现阶段为18％。在管理要素中，决策占50％的比例。冯根生的决策贡献率在8％～10％左右。由此看来，企业家的决策能力对企业的发展起着极其重要的作用。
有人提出来，领导者要成功地进行决策，必须具备优良的决策基因。决策基因决定着决策者的综合决策水平。决策基因由经验、知识、信息和思维方法四部分构成。经验是决策者长期实践得出来的决策逻辑，知识是决策者理论学习得出来的决策逻辑，信息是决策者通过观察、沟通得到的信号，思维方法是决策者认识问题、分析问题的角度与线路。
决策基因是由经验、知识、信息和思维方法整合出的逻辑整体，它们共同发挥作用。如果没有经验，仅凭知识、信息和思维方法，可写出学术论文，但要制定决策方案，就很可能与管理执行脱节；如果没有知识，仅凭经验、信息和思维方法，可以形成简单的、低层次的决策方案，复杂的、高层次的决策方案则难以形成，因为缺乏联想广度；如果没有信息，仅凭知识、经验和思维方法，则无法做出贴近实际、解决实际问题的决策；若没有思维方法，仅凭经验。知识和信息，则很难把它们组合成一个有机整体。
决策基因是决策者“经营”决策的全部资产，其中经验犹如固定资产，可长期发挥作用；知识好比是递延资产，需要不断更新，它不像经验那样容易保值；信息则是流动资金，流动性越好、信息流越大，决策就越有质量；而思维方法是无形资产，它是前三种资产组合的粘结剂。
3.决策前要掌握全面信息
现代决策理论的首创者西蒙认为：“决策过程中至关重要的因素是信息联系，信息是合理决策的生命线。”美国科学家、信息论的创始人申农（Shannon）和控制论的创始人维纳（Wiener）从信息的功能上将信息定义为：“信息是用来消除随机、不确定性的东西。”可见在一个决策过程中加大信息量，可以减少其中的不确定性，降低风险，帮助决策者做出最优决策。
《孙子兵法·谋攻篇》也指出：“知彼知己者，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆”。《孙子兵法》中的“知”归结起来，就是搜集信息，“经之以五事”，指道、天、地、将、法五方面的情况。“核之以七计”，指“主孰有道？将孰有能？大地孰得？法令孰行？兵众孰强？士卒熟练？赏罚熟明？吾以此知胜负矣”。
从某种意义上说，决策者能否做到正确决策取决于他占有的信息量的多少。决策者应该掌握哪些信息呢？主要有两个方面的信息：任务信息和背景信息。这两种信息虽然都与决策制定有关，但决策者仍有必要弄清自己正在寻找的信息和已经获得的信息分属哪一类。
任务信息是指人们为完成工作需要掌握的信息。在这个方面，高层领导者对这种信息的定义会与普通员工迥然不同。例如，领导者比普通员工更关注自己的战略伙伴和战略竞争对手的信息。任务信息有三种主要形式：第一种是有关工作职务的基本信息，如任务说明和任何有关的背景资料；第二种是反馈信息，这类信息必须通过便于利用的方式，及时、准确地传递给使用者；第三种是与提高工作中所运用的技能和知识有关的信息，包括培训资料在内。
背景信息是为判断自己的任务和决策与外部大环境是否相符，个人需要掌握的信息。背景信息包括企业宗旨、相关产业信息、董事和经理之间讨论公司战略的会议内容等等。这类信息对于确保人们从全局角度看待自己的工作具有极其重要的作用。离开了背景信息，领导者制定的决策就会脱离实际，成为空中楼阁。福特公司在位于布里奇思德的新工厂中的做法是这方面的一个好例子。作为结束管理层与工会长期对立状态的举措之一，该公司与工会达成协议，向员工公开所有的商业信息。
接受采访的一位工会代表对此举的评价是：布里奇思德工厂的领导者与工会有着一个共同的目标，就是要使企业日益繁荣昌盛。
当今社会是一个信息社会，正是五彩斑斓的信息使人类更加文明和富有。然而瞬息万变的时代也使我们周围的环境更加复杂，难以确定的信息往往使决策者面临两难，甚至是多难境地。
不仅如此，与物质、能量一起被视为当代三大资源之一的信息，和其他两种资源一样，它的获得需要付出代价，也就是说获取信息具有成本，若利用信息所获得的增加的收益弥补不了其花费，则信息的利用变得毫无价值。
以上两个方面，无论是大量无效信息造成了领导决策困难，还是获取信息的直接成本增加，都造成了组织决策成本的增加。当前很多组织投入大量资金对企业进行信息化改造，以期为领导者提供更大量、更全面的信息，结果反而使领导被大量无用信息淹没，大大提高了决策成本。
因此，要分析信息与其获取成本间的关系，并通过讨论信息的期望价值来说明在一个决策过程中应当如何有效地利用信息。我们不妨大胆设想，如果可以将大量信息化繁为简，把一尺高的报告简化为一张纸的信息，甚至可以使组织的领导者看着动漫或组织“连环画”就可以进行决策，信息的最大效益和决策的最高效率不就出来了吗？
对于绝大多数的决策而言，要完全消除其不确定性，以获得一个确定的行动方案，所需的信息总量可能是无穷大的。然而，正如前面所提到的，信息作为一种资源，其获取需要一定成本，那么，在做一个决策时是否有必要获取所有的信息呢？
随着信息量的增加，决策中的不确定性得到了减少，但获取信息的成本呈现出逐步上升趋势，且由新增信息所带来的收益则呈现递减趋势，当超过一定量时（最优点），新信息的获取将给总体受益带来负的效应。在最初阶段，决策者寻找有用信息相对比较容易，而且随着信息量的增多，信息所带来的收益有较大幅度的增长，然而，随着信息量的增多，寻找新的有用的信息将变得越来越困难，因而信息的获取成本越来越高，而由此带来的收益增长幅度却趋于平缓。当信息的获取成本等于其所带来的收益时，此时，若进一步取得信息，虽然可以降低决策中的不确定性，减小风险，但对于以获得最大经济效益为目的的决策者而言，新信息的获取只能带来负的经济效益，所以已经没有获取的必要性了。由此可见，在信息的不断获取过程中存在一个最优点，该点上的信息量，能最好的平衡信息的获取成本和决策不确定性问的关系，使得经济效益达到最大。在一个决策过程中，决策者应尽量向这个最优点靠拢，获取尽量多的有价值的信息。
