批评下属本已是一件值得反思的事情，在愤怒中批评下属更是绝不容许！因为，没有一个人能在愤怒中保持清醒理智的头脑。
日本著名企业学家德川家康曾说：“外来的敌人固然可怕，内部的人造反了，更可怕！”
如果一个领导动辄发怒，他的下属难有信心替他工作，也许他心里会想：“在这种领导手下做事有什么意思呢？”喜欢发脾气的人，远比无能的人更容易遭致失败。因此，身为领导，首先要警惕自己不要轻易发火，德川家康上面所说的那句话，正好为此做一最好的注解。
领导是做什么的？最大的目标是不是激励你属下的职员，自动自发地工作？假使你轻易表现你的愤怒，下属对你的热诚和信心，就无法维持长久，而整体说来，有一个这样不能自制的人，对于公司的前途，也是一大威胁！
以前，中等程度以上的人才少，作为一个领导，只要他的才能尚可，即使脾气不好，照样可以很安稳地生存下去。事实上，我们心里明白，这样的人迟早会被社会所淘汰。今后，这种人若无法自我改进，总有一天会遭到失败的命运。
从另一方面说，作为一个领导，他不能不考虑行为科学这些心理方面的常识。领导在下属面前表露自己的情绪好恶，乃是最愚笨的领导方法，像这样单纯活在自我意识中的人，并非适当的领导人选。
如果你是这样的领导，一些本来就比较消极的下属，很容易受你情绪的干扰，导致下属得过且过，无论如何，对公司而言总是一大损失，而工作情绪的低落，更会使公司业绩遭受严重的打击。召开会议时，身为领导的人，如果动辄指责下属，很可能会失去人心，带来无穷的悔恨。
发怒和批评本不是一码事。发怒往往达不到批评的目的。当然，下属做错了事情，有时不能不叫人生气，但作为一个领导者要学会控制自己。控制的办法有：
（1）要懂得领导者虽然有批评下级的权力，但领导者与被领导者在人格上是平等的，领导者没有对下级发脾气的权利。
（2）时刻记着批评的目的，是为了帮助下级改正偏离目标的言行。
如果只图一时痛快，那么批评的目的就达不到了。
（3）当快要发怒时，可以设法转移一下自己的注意力。如做点别的事情，或暂时脱离接触，待心平气和时，再进行批评。
一个领导者在愤怒中批评下属的时候，往往不是根据事实，而是根据自己的情绪，这是绝对错误的！
批评人要尊重事实，公平合理，说话有分寸，批评有根据，才能使对方信服。这是因为每个人都有自尊心，对批评意见都比较敏感，一旦与事实有出入，会引起抵触、对立情绪。因此，证据充分、事实确凿非常重要。为了批评取得好效果，在批评之前要做些调查研究工作，要向有关人员询问被批评人犯错误的过程，分析错误的性质、程度及原因，情况摸得越透，批评就越能切中要害。千万别“横挑鼻子竖挑眼”滥施批评，一看到点表面现象就发火、就批评，往往效果不佳。
11.给下属改正的机会
许多领导者对待犯了错误的下属，不是将其调走，就是降职使用，或是不再给予重要性的工作。其实，下属犯了错误，最痛苦的是其自身，应该给其改正错误的机会。
美孚石油公司有一位部门经理。由于在一笔生意中判断错误，使公司损失了几百万美元。公司上下都认为这个经理肯定会被炒鱿鱼，这位经理也做好了被炒的准备。他去见洛克菲勒检讨了错误并要求辞职。而洛克菲勒却平淡地说：“开除了你，这几百万学费不是白交了。”此后，这位经理在工作中为公司创造了巨大的经济效益。
按理说，这位经理造成了这么大的损失，开除也不为过，至少在某些领导者那里一定会电闪雷鸣地大加训斥一顿。有些领导者喜欢“痛打落水狗”，下属越是认错，他咆哮得越是厉害。他心里是这样想的：
“我说的话，你不放在心上，出了事你倒来认错，不行，我不能放过你。”
这样做会是什么结果呢？一种可能是被骂之人垂头丧气；另一种可能，则是被骂之人忍无可忍，勃然大怒，重新“翻案”，大闹一场而去。这时候，挨骂下属的心情基本上都是一样的，就是认为，我已经认了错，你还抓住我不放，实在太过分了。
美国人鲍勃·胡佛是个有名的试飞驾驶员，时常表演空中特技。一次，他从圣地亚哥表演完后，准备飞回洛杉矶。倒霉的是飞行时，刚好有两个引擎同时出现故障。幸亏他反应灵敏，控制得当，飞机才得以降落。虽然无人伤亡，飞机却已面目全非。
胡佛在紧急降落以后，第一个工作就是检查飞机用油。不出所料，那架第二次世界大战的螺旋桨飞机，装的是喷射机用油。回到机场，胡佛见到那位负责保养的机械工。年轻的机械工早已为自己犯下的错误而痛苦不堪，眼泪沿着面颊流下。你可以想像胡佛当时的愤怒，一定会对这个机械工大发雷霆，痛责一番。
然而，胡佛并没有责备那个机械工人，只是伸出手臂，拍了拍工人的肩膀说：“为了证明你不会再犯错，我要你明天帮我修护我的F－51飞机。”
相信胡佛的做法已经足已让年轻的机械工终身记住这一教训，永不再犯。所以，对于犯了错误的下属批评和责骂并不是最好的做法。错误已经犯下了，责备和抱怨都是于事无补的，你又何必如此呢？也许你的属下并没有大错，而你正在气头上的口无遮拦的话倒让你们彼此成了对立面，下属犯错误绝不是有意的，所以领导者应当尽量去了解和理解他们，给他们改正或证明自己的机会，而不是一棒子打死。
12.批评后要及时抚慰
任何人在一生中都无可避免地要犯许多的错误，有些错误甚至会是致命的。对待那些犯了错误的人，人们总是会给予批评。毕竟，他们在工作中出现了失误，就必须承担相应的责任。人们埋怨他、责怪他也是情理之中的事。但是，批评了下属之后一定要懂得善后，让其心服口服。
三洋机电公司前副董事长后藤清一先生年轻的时候，曾在松下公司任职。某一次，因为一个小的错误，他惹恼了松下。当他进入松下的办公室时，松下气急败坏地拿起一只火钳死命往桌子上拍击，然后对后藤大发雷霆。后藤被骂得狗血淋头，正欲悻悻离去，忽然听见松下说道：
“等等，刚才因为我太生气了，不小心将这火钳弄弯了，所以麻烦你费点力，帮我弄直好吗？”
后藤无奈，只好拿起火钳拼命敲打，而他的心情也随着这敲打声逐渐归于平稳。当他把敲直的火钳交给松下时，松下看了看说道：“嗯，比原来的还好，你真不错。”然后高兴地笑了。
责骂之后，反以题外话来称赞对方，这是松下的高明之处。后藤走后，松下悄悄地给后藤的妻子拨通了电话，对她说：
“今天你先生回家，脸色一定很难看，请你好好地照顾他！”
本来，后藤在挨了松下的一顿臭骂之后，决定辞职不干，但松下的做法，反使后藤佩服得五体投地，决心继续效忠于他，而且要干得更好。
无论是哪一家公司，当下属犯下不可原谅的错误时，身为上司的必然要对其加以斥责。然而，一旦呵斥的次数过多，往往起不了任何作用，极易使下属认为他们的上司性情乖戾。动辄发怒，进而对上司产生反感。因此，身为上司者只有在真正必要时方可采取痛斥下属的手段。
值得注意的是，真正擅长于管人者，在痛斥下属之后，必不忘立即补上一句安慰或鼓励的话语。因为，任何人在遭受上司的斥责之后，必然垂头丧气，对自己的信心丧失殆尽。心中难免会想：我在这家公司别想再往上爬了！如此所造成的结果必然是他更加自暴自弃，甚至会产生挂冠而去的念头。
然而，此时上司若能适时地利用一两句温馨的话语来鼓励他，或在事后私下对其他部属表示：我是看他有前途，所以才舍得骂他。如此，当受斥责的部属听了这话后，必可深深体会“爱之深，责之切”的道理，而更加发愤图强。
美国著名企业家玛丽·凯在《用人之道》一书中这样说：“决不可只批评不表扬，这是我严格遵循的一个原则。你无论批评什么表现或者批评哪个下属，也得找点值得表扬的事情留在批评后。这叫做‘先批评，再表扬’。”当然，这种方式并不是绝对的，表扬、批评的方式和尺度可以灵活掌握。总之，有批评也要有表扬，这样才能缓和气氛，保证下属的积极情绪，而且下属对领导者的批评也就更加容易接受了。
所以，身为领导者必须深情“打一巴掌不忘揉三揉”之道，适时利用一两名温馨的话语来鼓励他。或者在痛斥之后，私下里找到他并告诉他：我是看你有前途，所以才批评你。如此，受斥责的下属听了之后，必会深深体会“爱之深、责之切”的道理，必然会更加发奋努力。
