在一个公司的组织构建中，部门主管无疑是中流砥柱，这就使得部门主管的作用必须坚强有力。部门主管要能胜任这一角色就必须调整好自己的领导体系，如果正副职之间不够精诚团结，经常有摩擦，闹矛盾，内耗过重，那么其作用就不能够很好的发挥，不仅直接影响到工作的开展及主管本人的形象，而且还会给整个部门、整个组织造成不应有的损失。所以，部门主管要把握好与副职相处的艺术，以实现工作的和谐发展。
一、正职主管的掌控艺术
一个部门的工作是否运行得正常、高效，主要取决于正职主管的掌控艺术，掌控得好，管理层就团结、具有凝聚力，副职就能各尽其责，各自很好地完成任务。而要保持班子的团结协作，不断提高凝聚力和创新活力，并不是一件容易的事情，所以，部门正职主管的主导掌控艺术确实举足轻重，值得很好地研究。
1.少说话会更有威严
作为一个单位或部门的主管，确有必要讲的话，要敞开说，讲细、讲深、讲透。比如召开规模较大的工作会议，或就某个问题向上级领导汇报工作、汇报思想，就要多讲、勤讲、细讲，而在单位内则不一定成天絮叨个没完。对这一点，“言多必失”、“贵人少出语，花子吵破天”的古训是很有道理的。
第一，不说不利班子团结的话，对一些关键的问题更是要守口如瓶。比如人事主管对下属员工的提拔使用问题，虽然领导班子办公会研究过了，但未正式宣布和安排谈话前就要保守秘密。特别是牵涉到个别下属反映某个上司的缺点、甚至是问题的话，更不能乱说。
第二，领导班子开会研究重要事项时，作为部门的一把手不要先表态、先拍板。而是先把议题点出来，引导大家充分发表意见，一把手认真思考，把各种因素都考虑在内，有了比较成熟、完善的意见再拍板定案。当然，在大家讨论问题时，不是非要主管皱着眉头，一味地沉浸在思考中，可以用探讨、询问的语气了解情况、讨论问题。问题复杂、一时拿不出成熟意见的，还可以下次再议。
第三，不听信小道消息。不少单位都有个别爱玩权术、挑拨离间的人。
对这种人反映的问题一是不听，让他直接同人家交换意见。二是不信，他如果非要说，不信就是了。三是不表态，他口干舌燥地说了一大通，你一句话也不说，他也会自感没趣。对挑拨离间的话，如果有人非要说给你听，你就在下次全体会议上讲，谁谁找我反映谁的问题了。这办法很有效，惯于背后告黑状的人就此不敢再轻易上门。
第四，对评优、晋级、提拔、福利待遇等一些大家关心、敏感的问题，多听副手和员工的意见。
第五，矛盾尽量不上交，注重批评和自我批评，多沟通、多理解。
2.不揽权会更有权
有些部门的一把手牢牢抓住人权、财权不放，公章自己保管，财务开支自己签字。看来你很有权，一切你说了算，副职敢怒不敢言，但你干事，别人消极怠工；你出了事，他们则皆大欢喜；你调走了，他们再也不理你，甚至明里暗里鼓动人告你的状。作为一把手，这是很悲哀的。要当得像个一把手，应注意下面几个问题：
第一，从思想上充分信任副职。一把手信任副职，副职会更积极地工作。有的主管来到一个部门就先调人，安排自己的亲信，这本身就给在任的副职造成了一种失落感和对立情绪，是绝对不可取的。凡拉帮结派的部门，一把手没有干得很出色的，也没有在一个部门能就职很长时间的。只要心术不正，你拉来的亲信也会反对你，亲信与亲信之间也会产生矛盾。
第二，在明确分工的同时，制定好完善的规章制度，把副职应有的权力都分给副职。比如副职对部门印章有使用权，但不管谁用印章都要签字登记；副职有一定数额的财务支配权，包括一把手的开支也要经主管副职签字。有些问题应该采取集体研究的办法，比如部门的人事调整、干部任免、奖励和惩罚、大宗开支以及一些可能引起矛盾的问题的处理，都应集体研究，共同决策。制定了规章制度就要严格执行，在执行中发现有明显不完善的地方，要尽快修正，但正式公布前要按原规章制度执行。
第三，放手、大胆地支持副职行使职权。凡是副职职权范围内的工作不干涉，不拆台；对越级请示一般不表态，不处理；遇到副职临时不在机关，或短期外出，能缓一缓就缓一缓，实在不能拖的，以不影响工作为前提，一把手过问处理以后要及时与副职通气；在副职的职权范围内，副职已表过态、有明确意见的一律按副职的意见办；如果遇到副职的意见有明显不妥之处，可在适当时候单独同副职沟通，取得共识后让副职去纠正。
第四，尊重副职等于尊重自己。一把手要丢掉爱面子的思想，对副职也要尊重。比如出去开会、办事不能到机关上班时，要主动同值班的副职打招呼，有时候还要主动同值班的一般同志打招呼。副职有急事想用车，只要同一把手打招呼，一般都要答应；遇到与正职主管用车冲突时，即使不答应副职用车，也要耐心解释清楚，有人认为这样办显得一把手很无能、很无权，没有一把手的威严。事实上，如果不这样，你想你外出副职不知道，领导找你、同志问你，副职说不知道你干什么去了，显得班子很不团结。从这个角度去分析，实际上尊重副职无形中等于尊重自己。
3.无亲疏会更密切
部门主管对每个的副职同等看待、同等信任是最基本的要求。组织上安排几个人组成一个班子，对每个人都应该说是一种缘分。大家和睦相处有什么事都好商量，如果闹得脸红脖子粗，即使分手后再相见也会感到不自在、不愉快。一把手团结好副职，协调好关系，大家同心协力把本部门的工作搞好，是大家的成绩，也是部门一把手的成绩。
作为部门主管，带着几个亲信走马上任是很不可取的，到一个部门不久就要调人、换人，把有实权的职位都安排给自己的亲信，更是非常不妥当的办法。有个单位原来有一个很不错的部门，主管调整后，其他六个班子成员中，新主管和其中三个人关系过密，和另外三个人关系紧张，分工时把有实权的业务都分配给他信任的三个副职，对另外三个人只是象征性地分配给一些工作，又很少开领导班子会议，不少工作他们四人一商量就决定了。不到半年时间，主管班子形成了明显的两派。几个班子成员署真名告状，状纸满天飞，结果只一年多时间，上级就调整了这个班子。在管理上讲亲疏关系、裙带关系，是腐朽的没落意识，是和时代不相符的，必须坚决予以杜绝。
4.勤交流会更同心
作为部门主管，要多和副职交换意见，多了解情况。及时地发现问题以便能把矛盾和问题消灭在萌芽状态。
定期召开领导班子民主生活会是一种好形式，一般情况下，大部分主管在民主生活会上开展自我批评可以，开展批评可能就难了。召开民主生活会之前，部门主管要安排足够的时间和各位班子成员推心置腹地做一次谈心。谈心时要敞开思想，什么话都可以谈，有思想疙瘩的争取在谈心阶段解决，没有思想疙瘩更好。为了解决副职之间的矛盾，可以安排两个副职间的谈心，谈心时正职主管也可以参加。这些工作都做好了，民主生活会就会圆满胜利地进行。工作做在会前，比在会上做工作要好得多。当然也会遇上这种情况，就是某几个班子成员隔阂太大，要靠和风细雨般细致地做工作。
但是作为部门的一把手，带班子带到这种程度，不能说不是一种失职或不称职。
除召开民主生活会之外，若发现班子成员有违反组织原则的行为，如越权行事、私下许愿、背后说别人坏话等，正职主管要及时找其谈心，严肃批评。一次谈话解决不了，就谈两次或多次，直到他认识错误、表示改正为止。
就是这样严肃的谈话，也比做不通工作，在召开大会时点名批评好。
一个部门的主管成员间不出现隔阂和问题当然最好，出现了隔阂和问题，通过交心、谈心，化解了矛盾，解决了问题，大家就会心往一处想，劲往一处使，齐心协力地把工作搞好。
二、正职主管要主动化解副手间的矛盾
在一个部门内不论产生什么样的矛盾，正职都会处于矛盾的焦点。尽管矛盾的起因不同，矛盾的对象不一，矛盾的表现形式差异很大，但许多矛盾最后还是会摆到正职主管面前，需要正职主管去“化瘀通脉”，妥善解决。
面对班子中出现的一些矛盾，作为主管不能绕道走，使矛盾越积越多；有的主管虽着手解决矛盾，方法却过于简单，或是将矛盾上缴，这都是不负责的表现。正确的态度是，正视矛盾，找到产生矛盾的真正原因，然后拿出一个被大家认可的解决办法。一般情况下，引发部门班子内主副负责人间矛盾冲突的原因，主要有以下几方面：一是因本身的素质、经历、思维方式、能力水平不同引起种种矛盾和隔阂。二是各自的性格差异和实际工作中暴露出来的某些弱点、缺点，造成工作上配合不够。三是个别人心存意见但又当面不提，背后猜疑、议论，甚至贬低别人，抬高自己，人为地制造矛盾。四是个别人偏听偏信，对那些拨弄是非的闲话、添油加醋的传言不加分析，将本来没有的事或很小的事加以扩大，以致闹僵。五是因意见不同、权力划分不清、干部任用不公平、利益需求不均衡、缺乏民主作风等引发矛盾，出现摩擦和冲突。这些矛盾冲突，表现形式往往是多种多样的：既有激烈的，又有缓和的；既有显性的，又有隐性的；既有萌芽状态的，又有成熟状态的。因此，正职主管在错综复杂的矛盾冲突面前一定要保持清醒的头脑，不能乱了方寸，要选择恰当的时机，进行协调和沟通。
1.及时化解
任何矛盾，或大或小都要及时解决，小的矛盾不可忽视，否则会因没得到及时调解而逐步激化成大的矛盾，工作上的纠纷往往会导致感情上的破裂，那时再要弥补，难度就大多了；大的矛盾，更不能因难而退，久拖不决，否则，问题会愈来愈严重，造成不可挽回的损失。要及时化解矛盾，就要善于发现矛盾。有的矛盾是公开的，大家一目了然。而有的矛盾，双方都憋在肚子里不愿说出来，因而呈隐蔽状，不仔细观察就很难发现。正职主管要培养这种洞幽烛微的能力，做有心人，善于发现一般人所不易发觉的矛盾，及时进行调解。同时还要靠自己的人格魅力赢得班子成员的信任，加强与大家的沟通，使大家有心里话愿对自己讲，这样发现矛盾就容易得多，比较容易抓住矛盾的实质，从而为自己化解矛盾提供方便。
2.融通调解
如果正职主管在工作中与副职间发生了矛盾，在不丧失原则的前提下，要反躬自问，主动退让，以缓和气氛并创造条件来缓解矛盾；同时，让对方也能接受，也做出同样的让步，然后再通过适当的思想交流，创造和谐融通的共鸣基础，以便双方携手合作，和好如初。另外，其他副职之间有了矛盾或发生了争吵后，双方很可能都来找正职主管告状。这时正职主管切忌听了一方诉说后就马上下结论，那样不仅不会缓解矛盾，反而会加深矛盾双方的隔阂。而应该教育双方谦让，善于启发双方开展认真的自我批评，多从自己一方寻找矛盾产生的原因和自己应承担的责任，使双方都能从自己的思想认识深处查缺点、找根源，正确认识自己的缺点和错误，并真正改正这些缺点和错误，达到新的团结。
3.迂回缓解
有些问题，有其特殊性，不宜公开化，这时主管应善于规避，改正面解决为迂回化解。也就是在着手处理矛盾和纠纷之前，首先要进行个别交谈了解，搞清楚来龙去脉，然后可召集有关人员座谈，向大家说明事实真相，征求大家的意见，从而对当事人形成心理压力，促其主动和解；或者让某个在矛盾双方的心目中都具有一定威信且与他们有同等关系的人出面协调说和，这常常会收到事半功倍的效果。
4.乘机快解
解决矛盾和纠纷，就像决策者“拍板”决断一样，有一个时机问题。时机不成熟，虽解也无效；时机到来，不解将失效。因此，正职主管在解决矛盾时，一定要掌握火候，看准时机，使出“快刀斩乱麻”的魄力，速战速决，力争一举成功。解决矛盾的最佳时机是：有了思想工作基础之时，矛盾双方都醒悟之时，一方有退让之意时，矛盾反映的问题有了实践结论之时，一方或双方工作上有了成绩、能够得到某些心理上的补偿时。可以说，正职主管只要留心观察，创造条件，主动寻机，抓住关键，果断处理，一切矛盾都可以迎刃而解。
5.因人巧解
常言道：“对症下药”，“一把钥匙开一把锁”。同样，解决矛盾必须因人而宜、因事制宜，针对人、事、物构成矛盾所表现的动态性、客观性、特殊性、复杂性、反复性的特点，根据不同情况、不同对象、不同场合，恰当地运用批评教育、谈心帮助、启发反思、情理灌输、组织措施等多种方式方法，让闹矛盾的双方都能体会到自己有什么错误，应承担什么责任，应明确什么态度，真正使“忠言”顺耳，“良药”可口，解决矛盾，双方口服心服。总之，正职主管在处理矛盾冲突时，就好比是一个乐队的指挥，要善于在嘈杂的音响中，准确无误地辨明每个乐器的音质、音色、音调，巧妙自如地进行调试、组织，从而奏出和谐、悦耳、动听的交响乐章。
6.适当冷解
在涉及副手思想作风方面的问题，特别是问题暴露还不明显、不充分，是非难以一时弄清楚时，必须采取等一等、看一看的冷解方法，待是非弄清楚了再作稳妥处理。否则，情况不明，证据不足，一触即跳，一谈就崩，不仅解决不了问题，反而容易造成新的矛盾。此外，在副手中，如果矛盾已经积累较多，双方已经互相猜疑提防的情况下，对他们的矛盾简单地就事论事地进行处理，只能治标而不治本。因此，必须进行冷处理，通过大量艰苦细致的思想沟通，开展必要的批评与自我批评，让双方逐步提高认识，自我消化矛盾。
