三、副职领导与正职相处的规则
副职在正职手下工作，其“夹层”感觉十分明显。如何对待正职、如何配合正职工作，对副职来说，是很能看出做人艺术和处事水平的。这种做人艺术和处事水平可以用七个字来概括，即是：“有所为有所不为”。
1.有所不为定好位
副职“有所不为”具体表现在以下几点：
（1）不为正职的工具
大凡充当正职工具的副职，其特点是惟“正”是从。他们的公式是：正职＝正确。他们把“个人服从组织，少数服从多数”提炼为“服从正职”，把“集体领导，分工负责”推理为“正职领导，正职负责”，把“正职的头脑”认同为“自己的头脑”。他们的动机是：
今天保住副职，明天当上正职。他们的行为是：正职干好事他跟着干好事，正职干错事他跟着干错事。他们的资本是：正职做对了我有一份功，正职做错了我无大过。要想成为一名有所为、合格的中层管理者，切不可成为这种“工具型”副职。
（2）不为正职的“喇叭”
那些善于“吹喇叭”、“抬轿子”的副职，其特点是如果正职做对了“一条缝”，那么他们就会唱成“一个洞”；如果正职做错了“一个洞”，他们又会唱成“一条缝”，甚至唱成“天衣无缝”。这样的副职，沿袭封建朝廷的“佞臣”，大奸似忠。他们骗取正职的宠信，窃取重权和利禄；归人之功为己功，推己之过为人过，置工作责任于脑后，以保全自己为坐标；兼备“狐假虎威”与“为虎作伥”，害人而人不觉，危人而人不知。这样的副职在下属面前毫无威信可言，只会让人生厌。
（3）不为正职的“代理”
代理者，取代正职也。这种类型的副职，自恃其能，又“朝中有人”，或明于逆“正”而行，或暗于与“正”抗争，而“贪污受贿，滥施收买，用人惟亲，欺上压下”则是他们常用的手段。近年来被新闻媒体曝光的一些腐败分子中，就有相当一部分是这样的副职。由于他们有“实力”，别人不敢惹，有些“挟天子以令诸侯”的味道。在有这种副职的班子里，正职是有苦难言的。这样的副职是上下共愤的。
2.有所为时不越位
“有所为”表现在很多方面，最有价值的在于：帮助正职少犯错误或不犯大错误，帮助正职多作正确而有效的决策。
（1）做必要的提醒
当发觉正职要“犯规”并将会给他本人及其领导的事业带来危害的时候，就得郑重其事又讲究方式地给他“提个醒”。一次不听，来个“再次”或“再而三”。总之，要尽到自己作为副职的责任，如果正职仍一意孤行，那他只有自食其果，对此我们已尽了力，日后他会对你有所感怀。多些这样的副职，就不会有那么多的正职从“金字塔顶端”栽倒下来。
（2）以行辅“正”
设副职的目的是为正职添左右手，让正职工作起来得心应手。副职以行辅“正”，需兼有参谋能力和操作能力。参谋能力集中地表现在帮助正职作出正确有效的决策，操作能力则突出地表现在把正职的正确、有效的决策执行得正确有效。比如，香港长江实业集团总裁李嘉诚的属下财务总管周千和负责地产的盛颂声对企业的贡献即体现了这一理念，都值得副职们认真学习和思考。
（3）以德化“正”
以德化“正”的层次更高，也更难“为”。根据“春风拂杨柳”的自然规律与“德高能感人”的社会经验，以德化“正”也并非是“蜀道之难”。重要的在于善“化”：一是“不令而化”，叫做“随风潜入夜，润物细无声”；二是“明理而化”，叫做“与君一席话，胜读十年书”；三是“超常而化”，叫做“先让你反感，后让你反思”。
孙悟空为了唐僧的安全，给他“画地为牢”，并一再“请”他不可“越圈”。但唐僧经不住白骨精一变再变的“诱骗”而差点被吃掉。
在节骨眼上，孙悟空不管三七二十一，来个“三打白骨精”。可唐僧却以怨报德，不但滥念“紧箍咒”，还“立据”将美猴王永远开除“徒籍”。可见，运用“超常而化”是要冒风险的。但“好心会有好报”——后来，唐僧不是深有悔悟，而让猪八戒又去把孙悟空请了回来吗？
总之，不当为而为之，那是“越位”；当为而不为，则是“在其位不谋其事”。作为副职尤应慎重“定位”，好自“为”之，以真正做到“名副其实”。至于合格不合格，那就要相信自己，更相信唯物论：你合格，人家说你不合格，你也是合格；你不合格，人家说你合格，你还是不合格。吃了“副职”这碗饭，就得有所不为有所为。
四、副职领导的行权艺术
在一个实行正职负责制的中层管理者班子内部，从总体上说，正职具有统辖全局的权力，而副职只有一个方面或者几个方面的权力；正职具有最终决策权，而副职只有决策参与权和执行权。副职处在这样一个特殊的地位，要把自己分管的工作做好，特别需要掌握行权的艺术，搞好同正职及其他副职等领导的关系。
1.尊重、服从，求信任
一个部门的正职领导处于班子的核心地位。副职希望获得正职的信任，就要真心实意地尊重正职，尤其是对于年龄比自己小的正职，更要注意这一点；副职希望获得正职的支持，就要在平时多向正职汇报工作，尤其是任务重、时间紧的工作，要在适当的时候向正职汇报阶段性的进展情况，并及时提出存在的困难，以便早日研究解决。
副职还要摆正自己的位置。涉及全局性的工作，副职要主动出力而不越位，出谋划策而不拍板。副职分管一个方面或者几个方面的工作，应该全力配合正职，落实正职作出的决策，求得正职的信任。同时，副职又要坚持原则。正职确实做得不对，比如决策严重脱离实际或者以权谋私，副职应该提出反对意见，如果情况紧急和必要，可以向上级领导反映。
2.谦虚、协作，求支持
副职与副职之间，有时候免不了有利益冲突，比如荣誉的归属和经济利益的分配。这时候就要主动礼让，不要争功，更不要诿过。要主动征求其他副职对自己工作和工作作风上的意见和建议，也可以主动给其他副职提出意见和建议，彼此真诚相待。至于职务的升迁，自有基层群众的意愿和上级领导的安排，个人多虑大都徒劳无益。
一个副职分管着一个或者几个方面的工作，在完成工作的过程中，必然会涉及其他部门，这就需要其他部门副职的配合和协作。常说“分工不分家”，就是既要划分责任范围，又要互相合作。副职与副职之间有时候又有责任轻重的冲突，这时候，副职要真诚协作，多做工作，多承担责任。这一次你帮助了他，下一次他必然会帮助你。
所以，帮助别人就是帮助自己。
3.信任、分权，求信服
副职对下属要信任。我国古代有一句名言，叫做“士为知己者死”。副职对下属充满信任，下属就会受到激励，就会自觉维护副职的威信，全心全意地做好工作。
副职对下属要再次分权。与正职相比较而言，副职的权力已经不算大了，多数副职舍不得再向下面分权，其实这样做是十分错误的。
一个权力大的部门，正职自顾不暇，每个副职都能分到很大的权力，领导班子的成员皆大欢喜，彼此团结合作；而一个权力小的部门，有的正职觉得自己的权力已经相当小了，就舍不得给副职分权，这个班子的副职必然会有不满情绪，严重时会影响团结和工作。同样，副职的权力虽然很小了，如果不给下属一定的权力，下属也会有不满情绪。而且，下属就像在前线战斗一样，没有足够的动力，怎么能够顺利完成战斗任务呢？“又要马儿跑得好，又要马儿不吃草”，这怎么可能呢？
副职要与下属员工处好关系。正职具有人权、财权和事权的绝对优势，有时会越过副职直接给下属员工布置工作、给予奖励，自然而然地把副职架空了。在这种情况下，如果副职和下属的关系不好，副职就指挥不动下属了。因此，副职更需要对下属信任，向下分权，从而给下属以激励，搞好关系，一旦遇到上述情况，副职才可以凭借同下属员工的良好关系和自身的人格魅力，发挥作用，履行职责。
五、副职领导应保持自尊自重
副职能否有所作为，一个重要的标准，就是看能否以健全的人格、高超的应变能力在参谋佐助过程中发挥不可替代的作用，为自己开辟足够的用武之地。具体来讲，以下几点需要特别注意：
1.换位思考，泰然处之
民主决策是个博采众长、集体酝酿、集思广益的过程。由于正职在一个部门承担着主要责任，思考问题往往全局性较强，这就决定了他在采取重大举措的时候具有取舍的“特权”。副职受经历和经验所囿，提供的建议或设想会有一定的局限性，不被采纳或“放一放”是很正常的现象。作为副职，切不可以为这是正职的霸道、不民主，有意与自己过不去，以致产生反感，闹不团结。而应来个“换位思考”，多从正职的位置考虑问题，充分理解正职的良好愿望。这样一来，你的思维空间就会大大拓宽，从而跳出一己之见这个狭小的圈子，既增长见识，又开阔心胸。
2.把握分寸，当好配角
身处正职的中层管理者，其性格各异，有的性情谦逊，遇事喜欢向下属征求意见，反复商议；有的喜好自主，不大愿意别人指指点点；有的沉默寡言，凡事不思考成熟不轻易说出；有的性格直爽，不喜欢拐弯抹角，有什么事情和盘托出。在这些性格各异的正职中，最令副职难处的就是那种喜好自主的正职了。面对这种情况，副职一定不要怕别人说自己“无能”，而要充分把握好分寸，努力当好配角。
正确的方法是在充分尊重正职的前提下，严格执行正职安排的工作，创造性地完成工作任务，通过默契的配合和不凡的工作成绩来赢得正职的信任。身为副职，也要充分认识到，正职喜欢自主也是一种对工作负责的态度，在这种中层管理者的带动下，意图明、人心齐、效率高，副职肩上的责任相对减轻许多。这种局面往往给局外人造成一种“正强副弱”的印象，副职一定要正确对待，不要怕别人说自己“无能”，而要充分把握好自己的角色，乐于做一个默默奉献的无名英雄。
3.不论尊卑，心态平和
与副职相比，中层正职掌握着一个部门的决定权，即使有人对他们不满，也只能“腹诽”而不能发之于外。副职就不同了，虽说也是领导成员，但因为没有决定权，许多人对副职就缺少了像对正职那样的敬畏和尊重。时不时地会遇到一些轻慢、调侃或奚落。作为副职，一定要稳住自己，临辱不乱，以理智的态度化解矛盾。对那些背景复杂、一时弄不清的问题，要先来个冷处理，让时光慢慢冲淡你和下属间的不快。切不可斤斤计较而陷入这些“剪不断，理还乱”的小事之中。不然的话，浪费了精力不说，还有可能给你造成不良影响，失去群众的信任。聪明的副职应把这种事情看成是正常现象，要有面对那些与自己过不去的人“相逢一笑泯恩仇”的雅量。要淡化个人恩怨，将更多的精力投入到本职工作中去，用不凡的工作业绩来赢得别人的尊重与信任。
4.推功揽过，赢得人心
应该说，一个部门，如果工作取得了令人瞩目的成绩，那是班子团结、决策正确的结果。但是，这里的主角是正职，副职尽管在工作中也发挥了一定作用或比较重要的作用，但毕竟是一名执行决策的配角，如果在荣誉和赞扬面前抛头露面，争功劳，抢头彩，表白自己的能量，凸显自己的作用，不仅会引起正职的反感，而且会失去人心，在今后的工作中陷于被动的境地。副职要有自知之明和推功揽过的襟怀，即使工作中有上佳表现，也不宜过于张扬，这样往往容易获得人心。
第三节中层管理者如何处理与同级之间的关系
处理好同级间关系，是每一个中层管理者都必须认真解决好的重要问题。同级关系具有直接、密切、频繁的特点，在一些问题上产生分歧和矛盾的情况也比较多，如果处理不当，就容易产生隔阂，造成内耗，给工作带来不利影响。如果处理得当，同级之间和谐融洽，默契配合，就会增加向心力和凝聚力，形成巨大合力，促进事业发展。
一、与同级相处的原则
人与人交往相处的基本要求是真诚相待，友善相处，这也是中层管理者处理同级关系的首要原则。当然除了这一原则还要遵循以下原则：
1.互相支持
支持是同级之间协调关系的基础。支持既包括工作上的关心和支持，也包括个人生活上的关心和支持。
