其三，号称主治医生的马云对雅虎中国的针石施治到位了吗？看看这一年马云所操作的外科手术就知道了。三番两次整容雅虎中国。在马云接手雅虎中国后，看到百度的搜索概念在纳市创造的奇迹，便大刀阔斧地改革雅虎中国，砍掉、压缩门户内容，并对外宣称“雅虎是搜索，搜索是雅虎”，全力拓展搜索业务。结果是，搜索成长有限但总体流量大幅下跌。在各种压力下，马云被迫再对雅虎中国进行二次整容回归门户本色。这样折腾的结果是，搜索没起来，原来的门户赢利能力下降。
我们也看到，当记者问马云以后的打算，马云说没有想好，结合马云之前对雅虎的反复调整，马云所做的减肥似乎只是把雅虎中国能赚钱的业务一个一个砍掉，但如何使雅虎中国再次丰满起来，精明的商人马云似乎给不出良策。
如今雅虎中国在抛弃了无线业务后，又将抛弃网络实名业务，在搜索竞价成长有限的前提下，它似乎要成为阿里巴巴旗下又一个亏损的孩子。如果马云为了划清与周鸿祎的界限，而不管不顾雅虎中国是否还有赢利能力的话，那雅虎似乎成了马云和周鸿祎在中国赌气的棋子。
其实话说回来，马云在接手雅虎中国之初，刻意打造的“搜索”概念却未尝不是一块敲开资本市场大门的敲门砖。至少用搜索整合阿里巴巴旗下业务的思路和“雅虎就是搜索”的概念可以把阿里巴巴的全部业务整合包装成又一个“中国Google”。百度在纳斯达克上市之后狂飙的股价不就是拜“中国Google”的概念所赐吗？
既然说到马云对于雅虎中国并不算成功的整合，就不得不考虑一下另一个问题：马云对于阿里巴巴的实际控制力到底有多大？事实上，在雅巴并购事件曝光及雅虎和eBay宣布合作之后，马云对阿里巴巴的实际控制力就一直备受质疑。
早在阿里巴巴创办初期，马云就曾经说过，“从公司成立那一天起，我就定下一个原则，谁如果希望用资本控制公司，我坚决不答应。”而面对外界对其实际控制力的质疑，马云也一再强调，“从来都是资本围绕着优秀的企业家转的，不是企业家围着资本转”。从雅虎和阿里巴巴合作后披露的文件中不难发现，虽然对马云限制比较多，但同样也赋予了马云在阿里巴巴非常强势的地位——很多条件的限制，使几年内没有任何一方可以成为持股超过50%的单一股东，且马云只有一股的时候，在阿里巴巴董事会也仍有一席位。
但是，也有评论指出，阿里巴巴现在的股权格局恰似足球中的攻击阵形：雅虎40%，软银和马云各30%。而攻击的方向对马云明显不利，可以让马云依靠的除了条款之外，就只有所谓的“交情”了。但是，马云口中一直念念不忘的“交情”在商场上到底价值几许呢？在雅虎中国不断变脸之后，《环球企业家》的一篇文章中这样写道，马云与杨致远的蜜月期结束了——在商场上，所谓的“交情”终究要让位于现实的经济利益的……
案例3·比马云更彻底的自我颠覆
2007年，巨人史玉柱在纽交所上市，然后，阿里巴巴马云又在联交所成功上市。这么短的时间，这么多偶像级的公司上市无疑带给了互联网无限的信心与激情。谈到史玉柱与马云，他们颇有相似之处，将两个互联网英雄进行对比是一件很有趣的事，因为他们都很有魅力，都率领一个庞大的上市互联网企业，都曾是《赢在中国》最受欢迎的评委，一个独善其身，一个兼济天下；一个专注产品，一个架构平台……这是他们的不同，而同样注重市场，注重用户，注重销售，这是他们的共同特点。
而史玉柱的成功更是个人力量的体现，从一个负3亿元的失败再到一次近500亿元的成功。所谓事在人为，机会对每个人都是均等的，网络游戏行业里这么多的高手大佬，却让艺高人胆大的史同学后发制人，这不能不说是巨人的奇迹。
1997年，因为珠海巨人大厦的贪大，史玉柱欠债上亿，成为名副其实的“中国首负”。但短短10年时间，史玉柱不仅清偿了债务，还迅速把财富聚集到数百亿，虽然对其营销手法多有诟病，但对于史玉柱的品质，业界还是相当认同的，称其为“中国最着名的失败者”。我们谈论颠覆自我这个话题的时候，不能不谈史玉柱。
1992年迁至珠海后，史玉柱的个人梦想是成为“中国的比尔·盖茨”，将巨人公司打造成“中国的IBM”。至1995年，史玉柱在全国范围内以雷霆之势发动“三大战役”（药品、保健品、电脑），激情澎湃地宣称“三大战役”完成之后，巨人将跨越100亿元关口，成为中国最大的企业。在彼时的史玉柱眼里，市场就是赌场，他要赌一把大的。
史玉柱一直认为自己运气好，但凡濒临绝境总会如有神助，化险为夷。但不幸的是，他败了，而且很惨。信奉“数字就是规模、速度就是效益”的他，头脑发热之下，以令人惊诧的“速度”将巨人大厦由18层一步步推高至70层，正是这种“冲动的惩罚”彻底埋葬了他当时的梦想。
在史玉柱的“字典”里，“赌徒”是个褒义词。他曾经直言不讳地对记者说：“我就是赌徒，这无所谓。什么叫赌？无法预知结果，只能凭借自我感觉做的事情都属于赌博。只要投资，你很难预期未来，所有的经营企业者都存在赌博的成分，除非你把钱存银行吃利息，那就不用赌了。”
当年那种疯狂造势的英雄主义气概伴生了心浮气躁的盲动，直接将巨人以及史玉柱推入“浮夸、务虚”的苍凉境地。华南理工大学教授陈春花分析过史玉柱的成与败：“巨人的成功，直接得益于史玉柱的市场触觉，他对产品立项、市场推广感觉极好。但是，营销的本质是通过组织形态对经销商实行有效管理，这最根本的一点被史玉柱忽略掉了。”
1997年，巨人危机总爆发，史玉柱逃离珠海。史玉柱说：1997年的时候，巨人大厦未按期完工，债主们纷纷上门，资金流完全是瘫痪，媒体又是“地毯式”报道我们的财务危机，那时候就是穷，债主逼债，官司缠身，账号全被查封了。穷到什么地步？刚给高管配的手机全都收回变卖，整个公司里只有我一人有手机用，大家很长时间都没有领过一分钱工资。
痛定思痛、检讨自我，史玉柱习惯用一个“搞”字来形容当年新闻媒体对巨人的“打杀”。“1997年，是媒体把巨人搞休克，搞死了。”“我究竟错在哪里？我想找到答案。我怕自己想不彻底，就把报纸上骂我的文章一篇篇接着读，越骂得狠越要读，看看别人对我失败的‘诊断’，各种说法都看。我还专门组织了‘内部批斗会’，让身边的人一起讨论，把意见和想法都提出来，看看问题究竟出在哪里？”
巨人的勃兴和衰落都是疯狂的，因为没有股东或者是其他出资人能够监督、约束顽固不化的史玉柱。公司独资、资产独享、风险自担，早年间的史玉柱似与资本绝缘。史玉柱的资本意识是从借壳“青岛国货”开始的，他逐渐懂得利用资本的力量去放大资产，其后，他还辗转购买了华夏银行、民生银行的股份，股市狂飙之时，史玉柱凭借手中的“银行股”大赚其财。再后来，史玉柱以股份制方式建立了巨人网络公司，“我最终想做成上市公司，这样的话公司更透明，监督更多、监管更严，一个人没有制约，容易犯错误。”这算是史玉柱的检讨与彻悟。
早年间，史玉柱奖励销售人员的办法直接而现实，就是当众发钞票，论功行赏、奖惩分明。遗憾的是，史玉柱终究没有解决员工的归属感问题。1999年转战上海之后，史玉柱的人生观、价值观发生了重大改变，他才逐渐意识到团队的意志与利益才是事业可持续的根本保障。
史玉柱的缺点正是马云的优点，比如团队的建构、资本的意识、国际化的企图。阿里巴巴的组织体制雏形是合伙人股份制，50万元的启动资金由18位创业元老拼凑而来，每个人的股份占比情况依据出资额设定。共同出资、抱团打拼、风险共担、利益同享，这是马云创业团队的鲜明特征。
直到今天为止，马云还是成功的，但是将来呢？谁知道是不是也会出现危机，执行力越强，如果犯了错误，毫无疑问，这个错误的危害就越大。那么，将来马云会不会犯错误？阿里有没有自我纠正的能力，避免那个看起来还没出现的不可收拾的危机？
自我颠覆其实是一种反馈，就是一个自我纠正系统，是自我决策系统的检察院和大法院。史玉柱的经历可称前无古人，后无来者，而史玉柱对自己的颠覆也是史无前例的，这也是史玉柱能二次成功的关键。幸运的是，马云一直比较成功，也没有像史玉柱那样惨痛的经历；可贵的是，他一直怀有一种警惕，时时兼听多方面的意见，时时准备纠正自己的系统。可是，我又有个问题，马云如果失败了，能够重新来过吗？这个问题，可能无人能够解答。
学会看见自己的错
盛极则亏，物极必反。上坡路走完了，自然就是下坡路，这是常识。
正是具备常识和独立思考的精神，马云能够看到别人看不到的一些东西，他看到了小商人在互联网时代的需求，他发现并创造了一个全新的市场。究其本质来说，阿里巴巴、淘宝以及支付宝，全部是围绕着商人和生意展开的。事实上，我也有做过跟“中国供应商”类似的产品，也曾在百度为中小企业提供竞价排名的网络营销服务，非常理解中小企业的想法，马云的观察很对，他们想省钱，但更想赚钱。
马云也有失败，而且还不少，一开始卖中国黄页也很艰难，做阿里巴巴也是做了很久才摸索出一条赢利之路，淘宝的招财进宝计划就受到了广泛的批评，甚至是来自于用户和客户的反对，并最后停止；而并购雅虎中国不但没有让雅虎中国重进前三，反而带来了不确定的控制权隐忧，这说明了任何人都不是百战百胜，任何人也都有自己的局限，周鸿祎给马云的提醒也是有一定道理的。
马云今天已经被神化了，但我们或许应该给些包容，毕竟我们需要像马云这样的草根创业英雄，因为今天我们看到大多是关系和垄断的生意和暴发户，而从某种意义上来说，马云的神话是媒体合谋的。不过，马云神话需要一个又一个的胜利去支撑，当没有胜利支撑的时候，甚至出现巨大失误的时候，媒体也可能会让马云摔得很痛。这一点，我想史玉柱很清楚，反省得也很彻底。
阿里的成功其实是因为简单，简单到让马云这样不懂互联网的小商人都会用，就像265这样简单的分类网站一样，只不过阿里巴巴做的是商业分类，然后加了一个BBS，即便是265也有自己的赢利模式，任何模式做到极致便是成功，其实中文搜索3721如果不是被卖给了雅虎中国，是不是也可能有马云式的更好的结局呢？而现在的淘宝能不能更简单一点呢？比如说让农民都会用，比如说甚至可以卖菜。比如说，以后是不是每个菜场除了一个公平秤，还有一台统一接单的电脑处理当天的网上订单？
马云早年专注于阿里客户的互联网体验，他才能做出“一定要做成一个简单的BBS”的决策，这说明指挥官一定要亲临前线。里斯特·劳特的《营销革命》第一章就告诉我们，高明有效的战略往往来自于战术，来自于战场的细节。同时，也说明了互联网产品体验的重要，而另外一个同样以产品体验着称的甚至被称为是头号产品经理的马化腾，也由此创建了一个更加庞大的企鹅帝国。正如马云所说，B2B跟C2C都是人为的划分，其实界线并没有那么清晰，于是这两家B2B跟C2C的混合企业早早就交上了手，甚至互挖墙脚，战火一度让这两位身家百亿的互联网领袖大动肝火。
