作为总社图书管委会的成员，我参与了定额指标的制定。实事求是地说，定额指标的确定，有我很多的思考元素。为什么这样规定？宗旨是想让出版社的图书生产和管理有一个比较符合实际的依据，为今后的图书生产和管理打下一个可遵循的基础。为什么规定了两项量化指标？这主要是针对的总社图书生产近几年来出现的不良现象，单一的利润指标，客观上造成一些部门和编辑少做原创、多搞合作，致使总社实际的生产能力下降，规模下滑，不利于文化和资源积累，影响出版社的可持续发展。为什么是这样的具体数据要求？首先经过了我们的认真测算。以一个编审身份的同志为例，简单做一个计算，就可看出这样规定指标的缘由。170万的码洋，按行业的平均利润水平10%计，不过是17万的产出。一个编审，发生在其身上的各种费用，17万能持平不一定能做到。这也就是因应了利润指标收支相抵的规定。规定码洋指标的最大好处是客观上强化了原创图书的出版要求，因为包括合作书在内的一些不进入销售领域的图书品种只计算编辑的利润收入，而不承认其码洋。按照常理，企业规定的指标应该充分考虑个人创利要有企业的盈余，因为企业要维持日常的生产和运转，要扩大再生产，你不能想象，一个地主会把自己的土地无偿让你使用。但出版社的实际情况是，长期以来，出版社在图书生产方面整体效益偏低，甚至于长期在当期的水平上处于亏损状态，靠着《青年文摘》等一些创利部门支撑着日常的生产。所以，指标的规定，呈偏低的水平。既然是偏低，我们也觉得在行业内拿不出手，不好看，所以，在规定中，特别注明定额指标是动态的，要于每年的年初进行必要的调整。如果说还有原因的话，那就是我个人的私心了。我自1983年来出版社工作，一直在业务部门，深知做编辑工作的不容易，故希望起点低些，有些政策的倾斜。为什么增加了部门的考核内容？增加部门的考核内容，在规定中要求的是，个人完成两项指标是基础，由于个人的指标构成的是部门指标的要素，故部门要完成指标，必须是集体的发力，只有集体的发力，总社的图书生产才可能真正的上去。部门完成指标，有机地结合个人的奖惩比例，以及对于部门领导的奖励。做到一荣俱荣，一损俱损。可有效地解决以往个人单飞、谁也不愿管谁的局面。总社图书管委会希望以这样人性化的定额指标和管理办法，充分调动起所有图书业务部门人员的工作积极性，希望图书生产从向好，到创造效益，从而支持总社的发展。
关于企业管理，大家经常会说到“温水煮青蛙”的情况。在讨论及出台上面的定额指标和管理办法的一段时间内，我对此有了充分的认知。即便是这样的一个量化管理办法，我们有相当的一部分编辑还在嘬牙花子，还在哀叹：今后的日子不好过了。有的人甚至于表态说，很难完成。的确，大家习惯了计划经济条件下的编辑工作。那时多好啊，编辑不用考虑市场，连选题都不用费心，领导交给书稿，加工一下，发出去，印回来，市场缺书，书店争着要货，没多久，钱赚回来了。习惯了有竞争后，出版社长期的政策优待。后来虽然变成了市场经济，书业的竞争也加剧，但我们是主业吧，出版社总得保这一块吧，给些活命的政策总可以吧？于是，有了绥靖和妥协。有的部门即便亏损，还可借资发年终奖。习惯了被养。图书不好做，新媒体冲击，出版竞争加剧，发行渠道梗阻……都成为不作为的借口。没有人会想，到底传统书业还是否有希望？是否能创利？是否我们通过努力工作还可以把自己养起来？饭来张口、衣来伸手的日子，确很舒坦，但如果你不是皇帝，不是腰缠万贯的富豪，你会不遭白眼！
要过有尊严的日子、体面的日子，这想法很对。但要踏踏实实地去做，去努力。比尔·盖茨有尊严，也体面，走到哪里，都有敬仰者、追随者。那是人家干出来的。盖茨的奋斗之路，有很多给我们以人生的启迪的意义。我们不能只看别人如何如何风光，我们还要认真地去看人家为此所做的努力和付出。天上不掉馅饼，要想得到，必须付出。美国人牛啊，不论世人怎么指责，人家就是想干啥干啥。人家的实力在那儿摆着。现在连法国都要牛一下，伙同北约把利比亚搞了。虽说在尊重国家主权上，国际社会有不同看法，但老卡毕竟独裁了41年！别扯得太远，太远容易偏题。说说身边的例子吧，身边的例子可信度高。比如，中青人分社，成立至今，整5年半的时间。书业再不景气，但人家做到了从零起步、当年创利，此后，年年盈利。进入良性的发展轨道。外省及在京的兄弟单位来调研，围绕一个核心问题：书不好做，大家多数都亏损，你们怎么做到的盈利？怎么做到的？还不是大家一起努力的结果？在分社，绝大多数人都有一种做好工作的愿望，从这种强烈的愿望出发，集体努力，编辑在选题和产品上下功夫，营销人员在发行上下功夫，管理人员在服务上下功夫，大家心往一处想，劲儿往一处使，众人一心，其利断金，有效益是正常的事。有大家的辛勤付出，才有分社较好的经营业绩。这一点毋庸置疑。
做一项工作，总要有把这项工作做好的想法。想法很重要，它决定着态度。态度端正，才会有敬业，才会有业绩。混不行。想混就完了，一切都没了。即便你想混，现实也不允许。现在的企业，稍微做得好一些的单位，都有定额指标和量化管理的制度，而且考核常常是上下左右的联动。去年和今年，我都有到民营书城考察的经历，我清楚人家的考核，绩效充分挂钩，既考核个人又考核集体，还考核你的上线和下线。你做得不好，直接影响着别人，你说我混一混吧，不差那俩钱；别人不愿意，人家即便不看钱，但还要脸面、要尊严呢！如此，你只有一条道好走，就是努力，把自己的工作做好，除非你不想要这份工作了。你必须称职，不要影响别人。
现在的人缺少一股劲儿，缺少一种精神。劲儿是向上的劲儿，精神是努力奋斗的精神。看20世纪50年代的战争片，经常看到下级在接受战斗任务的时候，总是很坚定地说：“保证完成任务！”无论任务有多艰难。那是一种精神，一种气吞山河、大无畏的英雄主义精神。我想，那不应该是一种假象。一个人、一个民族、一个国家，在发展期、向上期，总是会有一股子劲儿。这股子劲儿，是个人、民族、国家进步的精神动力。缺它不可。可叹的是，这股子劲儿有时间的约束。有的时候，它会长些、持久些，你因此会受益；有的时候，它会短些，不够持久，因此，你获益就少些。你要让这股子劲儿保持一种常态，需要个人、民族、国家长期形成的高素质决定。个人事业的发展、民族的兴旺、国家的强大，需要一种精神，一种自强、自立的精神。这种精神，需要坚持不懈，是“气可鼓，不可泄”的道理。
每个人都是这个社会的有机组成部分，因此，每个人也都有自己在这个社会中的角色、自己的责任。要扮演好自己的角色，承担起自己的责任，既是社会的自然要求，也是你个人生存的客观需要。所以，在这样的大前提下，你没有任何的借口和讨价还价的道理，何况，社会之于你的要求又是合理的！
人要明理，不要在一些最基本的道理上纠缠，那样，显得我们太没素质。其实，这个社会最缺的是有担承的人。通俗点儿说，一个人价值的高低，往往表现出的是，你是否比别的人更重要一些，有担承一些。大家都有多担承一些的意识，我们的工作是不是就有可能往前迈一大步？
中青社去年刚刚转企，我们的现代企业管理的理念还不够深入人心，需要强化。但观念的问题又的确不是一天两天就可以解决的问题。承认它，不等于不解决它。要解决，需要上上下下共同的努力。道理很简单，作为个人，你是否希望进步，希望有好的收入、过体面有尊严的日子？作为企业，你是否想生存、想发展？把这些想明白了，想清楚了，问题该解决了一大半，只要你不是故意的昧着良心说话做事。
2011年8月27日
讲一个故事。年初的时候，我跟出版社的一个同事聊天。说是聊天，其实带有征求意见的味道。征求意见的初衷，是建立在如何进一步提高我们的工作水平和质量，如何提高个人自身修养的基础上的。谈话的气氛，我营造得很轻松，类似拉家常。窃想，这样可以听到真实的意见和想法。谈话的过程不再赘述，结果如下。
同事说：“作为领导，您确实做得很好。方方面面，挑不出什么毛病。如果说非要说说意见，有一点可以沟通沟通——现在，中央要求以人为本，这是强调和谐。您在对我们的管理中，多少存在不以人为本的情况。”
我说：“能否讲一些具体的事情，让我深刻地认识一下问题的严重程度？”
