由于管理体系的细化，使西航生产现场违章率的控制得到了进一步细化。比如，西航每月定期对各单位检查两次，之后对检查出的数据进行处理和归整，统计分析得出各单位的违章率，督促、指导相关单位改进。建立起的部门违章管理小体系，每月数次进行检查，解决了检查、统计、处理、总结、评价等细节问题，并将责任落实到人，促进了安全管理的落实。
不拘一格降人才——大人才观
2009年5月，西航盘环中心掀起了一场轰轰烈烈的造星行动，着力打造星级员工。盘环中心通过了《盘环中心星级员工成长竞赛办法》，使这个以年轻人为主的企业有了更多的活力。星级员工的培养目标是使员工争当生产（业务）之星、质量之星、劳动纪律之星、6S之星、安全生产（服务）之星、成长之星。
为了促进活动的开展，盘环中心制定了细致的星级员工评审条件。星级员工按月考评，四星和四星级以上员工需要满足生产/业务之星、质量之星、6S之星条件。
对于一线员工，要求满足以下条件：生产之星，无班产C级出现，班产A级率60%（生产任务发生较大变化时应调整）；质量之星，无呈报件、无客户投诉、无废品件；劳动纪律之星，出勤率大于98%，无违反劳动纪律事件；6S之星，6S管理符合率大于95%；安全生产之星，无违反安全生产事件；成长之星，员工技能保持领先或有新的进步，无违反工艺纪律事件。
对于二线员工，要求满足：业务之星，任务饱满，态度端正——任务完成率大于92%，无不服从管理分配事件；质量之星，承担完成比较多面的业务工作，领导对工作质量满意度不低于“比较满意”，无差错；劳动纪律之星，出勤率大于98%，无劳动纪律违反事件；6S之星，6S管理符合率大于95%；服务之星，无客户（一线员工、相关业务部门）抱怨、一线员工满意度90%；成长之星，部门自定核心指标，完成至少一项业务改进项目。
为了保证星级员工评审工作的顺利进行，盘环中心设立了由党委书记挂帅的评审领导小组。小组的主要职责是，制定与确定星级员工条件，指导、督导活动开展与考核——审查考评结果。并制定了部门考核、业务部门审核、全员监督、分厂审批这样的考核程序。
同时，还制定了若干激励措施，切实保证造星行动的效果。第一，每月被评定为四星、五星、六星的员工，分别按照每人0。1、0。2、0。3分加分计入对单位、部门绩效考核成绩之中；年底统一计评员工综合星级（每月星级之和除以月数）。第二，连续3个月或累计4个月达到四星、五星、六星的员工，分厂授于“盘环四星员工”、“盘环五星员工”、“盘环六星员工”荣誉称号，同时分别按照每人每月50元、100元、200元标准发放奖励工资，奖励期间，发生一次相邻级别的星级下降，不影响荣誉称号与奖励工资标准。第三，连续5个月或累计6个月达到五星、六星的员工，分厂授于“盘环明星员工”、“盘环英雄员工”荣誉称号，同时分别按照每人每月300元、600元标准发放奖励工资，奖励期间，发生二次相邻级别的星级降低，不影响荣誉称号与奖励工资标准。第四，获“盘环明星员工”、“盘环英雄员工”荣誉称号的员工，中心付费安排携带家属一名国内旅游一次。
通过打造星级员工的行动，盘环中心形成了人人争当先进，人人力争上游的良好局面。单位面貌为之一新，生产质量得到了迅速提升。盘环中心通过造星行动，多方面培养人才，提升人才素质，使得大人才观在实际工作中真正落到实处，为西航事业发展做出了贡献。
以大人才观支撑西航跨越
人才观是针对新形势下人才的作用、特征等而做出的对人才的内涵的一种阐释。2003年12月召开的全国人才工作会议，对人才的定义做出了全新的界定：“只要具有一定的知识或技能，能够进行创造性劳动，为推进社会主义物质文明、政治文明、精神文明建设，在建设中国特色社会主义事业中做出积极贡献，都是党和国家需要的人才。”这就是全新的科学的大人才观。
大人才观坚持德才兼备的原则，把品德、知识、能力和业绩作为衡量人才的主要标准。这是对原有人才观的重大突破和全面丰富。特别是实行不唯学历、不唯职称、不唯资历、不唯身份，不拘一格选人才的用人导向，鼓励人人都做贡献，人人都能成才，充分体现了人才的发展性、多样性、层次性和相对性。
西航遵循大人才观，跳出了只有“长、家、匠”是企业人才的小圈，认为“长、家、匠”是人才，有特殊技能的同样是人才。这样，在西航的人才概念上，增加了一个“特”字。在西航，“长、家、匠”是人才，文艺、体育能手同样是人才；一专多能是人才，一技之长同样是人才；生产岗位勤学苦练有诀窍的是人才，离职老当益壮夕阳红的同样是人才；各项比赛中成绩优秀的是人才，默默无闻甘当人梯的同样是人才；工作业绩突出的是人才，传播西航美名的也同样是人才。因此，人才无论老幼、无论职业、无论地域，只要是能用自己的劳动为西航发展争光添彩、创造价值的，就是西航的人才。在大人才观的指引下，2009年，西航制定了《西航特殊人才管理办法》，进行了特殊人才的选聘。有58人分别被授予一级、二级、三级特殊人才。从此，西航的人才由过去的“长、家、匠”变为了如今的“长、家、匠、特”。一批具有文化艺术、体育等特殊才能并在企业和社会有一定影响的人才脱颖而出，成为西航文化的使者，大大激发了企业的活力。
大人才观的十二大新突破
为认真贯彻落实科学发展观“以人为本”的核心要求，建立健全人才开发、管理和保障机制，西航创建和倡导了大人才观，即鼓励全员不论长幼、不论职业、不论地域，要努力争做为西航发展争光添彩、创造价值的人才。大人才观在人才选拔、培养、考核上实现了十二大新突破。
第一大突破：突破原有岗位技能工资等级框架，按新的岗位层级进行薪酬调整。通过各岗位层级的延展和拓宽，突破了原有岗位技能工资的等级框架，而岗位层级的增加及重新定档能使员工明晰自己的位置，据此制定自己的发展目标。
第二大突破：突破新员工成长时限，实行“三三制”选拔培养模式。一是在当年新入职的学生中，通过对其一年来的学习和工作考核，按新入职学生总数的1/3评选出优秀见习（实习）生；二是对入职第二年的学生也即第二年跟踪期，再按1/3的比例评选技术（业务）新能手；三是对入职第三年的学生也即第三年跟踪期，继续按总人数的1/3比例评选希望之星。
第三大突破：突破青年人才培养范围，拓宽“幼狮计划”实施渠道。突破青年人才的培养范围，把“幼狮计划”由管理人员拓宽到工程技术队伍和技能工人队伍，3支队伍一起培养，一起发展。
第四大突破：突破人才选拔的年限限制，加大破格选拔和培养力度。破学历、破资历、破年限，打破原有职称评定办法的束缚，只要符合职称岗位的能力要求，并通过专家评审，就可以拿到相应的资格。
第五大突破：突破人才发展岗位及部门限制，鼓励人才的内部流动。一是突破人员流动的束缚，无论干部还是工人，无论技术人员还是管理人员，只要符合应聘单位岗位要求的，就可以自愿申请报名参加竞聘，不必办理任何签字手续。二是打破各类限制条件，调动和转岗人员可不受单位、岗位、学历、工作年限、工作经验等条件的限制。三是建立转岗评审机制，只要公司公布有需求的岗位，职工可根据自己的技能水平，不拘条件参加任何一个单位、任何一个岗位层级的应聘。
第六大突破：突破干部满龄离岗及转岗管理模式，促进青年干部成长，完善干部退出机制。即不管以前是干什么工作的，只要员工的能力达到高层次岗位的要求，就可以从事高层次岗位的工作，而不是一转岗就必须从员工做起。
第七大突破：突破高端人才培养“瓶颈”，加强战略性、稀缺性人才的补充和培养。首先，加大对战略性后备人才的补充，对于西航急需或紧缺专业的高校毕业生，可以根据市场价格给予相应的福利待遇，吸引来西航工作，做好人才储备。其次，建立高端人才岗位的相关专业目录以及评价标准，并根据发展纲要的目标，制定出详细的培养计划，对高端岗位后备人才进行系统化、专业化的培养和选拔。第三，积极挖掘企业内部资源。
