什么是五星模型
五星模型，是以组织战略为导向，配合企业不同阶段的发展目标，进行全方位组织人才管理的工具。该模型可以使组织在高效的运行中，为员工个人发展提供足够的支持和空间，发展互相投资型的组织员工关系，促进人才发展，最终实现组织的战略目标及可持续发展。
模型理念：构建互相投资型组织员工关系
如前所述，当前资金、技术、市场等经营要素逐渐同质化，且企业间的竞争更加集中在人才的竞争。而人才并不止于在市场上招聘到可胜任的合适的员工，更重要的是如何在他们进入公司以后促进其技能和能力的成长。除了对员工的技能培训等基本责任外，企业如果能从互相投资、共同发展的角度考虑，则更有利于发挥员工的潜能，这对组织发展和成功也非常关键。因此，五星模型的核心理念是致力于构建互相投资型组织员工关系。
模型目标：促进员工和组织人才的共同发展
关于企业中的人，有不同的称谓，最为广泛而流传至今的莫过于人力资源，或者人力资本。正如前所述，两者所体现的思想已经不能适应目前员工尤其是新一代员工更强的自主性要求。因此，要把员工看作企业最宝贵的财富——人才。从个人角度讲，五星模型的构建和实施有望促进员工的个体技能和能力发展，提高他们在现期或未来的价值和可雇用性。五星模型倡导的并非是传统意义上对员工的长期雇用承诺，而是不断提升其可雇用性，这是对员工今后职业生涯发展更深层次的保障。对组织而言，员工可雇用性的提升有利于促进组织人才库的良性流动和质量提升。传统人力资源管理强调的是如何留住员工，如何保持组织成员的稳定。如果将人才库看作水库，传统管理强调的是尽量减少放水以保持水位，而五星模型则倡导或者说至少不排斥良性流动。五星模型将企业的人才看作有自主性的个体，不管员工今后是否离开企业，都为其提供良好的成长环境。
水满则溢。人才库中的员工技能和能力增长后，企业要随之提高组织的容纳度和组织目标，制定更髙的目标和激励政策，以形成企业目标和人才发展战略的良性螺旋式上升，互为推动，否则就会造成人才流失。如果企业实施保守的战略，那么人才流失是可以接受的，或许也是最好的。综上，我们可以看到五星模型的目标是促进员工个人和组织人才的共同发展，摒弃传统的低离职率诉求，倡导良性循环和人才流动。这不仅是对本企业战略的匹配和支持，从总体上讲，对整个人才市场和其它企业的发展也是有益的。总而言之，五星模型倡导的是友好竞争或者说共同做大。
模型功效：实现组织战略目标
不管是员工导向还是人才发展，五星模型最终致力于推进组织战略目标的实现和可持续发展。要实现这一目标首先是根据战略调整或改进相关组织和管理要素，包括企业文化、团队建设、知识共享、绩效管理和组织发展，来为组织培育合适的人才，并通过员工个人的发展包括无形的技能和有形的工作绩效促成组织目标的实现。因此，五星模型可以说是企业在员工导向下实施一系列配合行动，并最终实现组织战略目标的工具。
可见，相对于传统的人才发展工具，五星模型具有更先进的管理理念，同时有很实际的组织目标导向，并通过能让员工个人直接受益的人才发展配套管理要素和流程保证组织人才发展，进而最终实现组织发展目标。这是一个由五大板块支持的促进式人才发展系统，包括企业文化、团队建设、知识共享、绩效管理和组织发展五个核心要素及各自相应的子要素。下面将介绍五星模型的五个核心要素及各要素的关系和角色。
企业文化
毋庸置疑，企业文化是一个企业的灵魂所在，如同人的思想和价值观对其态度行为有决定性的影响，与受到行为结果的强化或弱化影响一样，企业文化在很大程度上表现为企业所倡导和遵行的核心价值，并通过各种制度尤其是行为规范传递到各级员工，进而倡导并形成积极的组织氛围。企业文化首先对企业制度产生影响，进而直接对员工的某些行为有所规范。同一文化会对某些行为加以鼓励和促进，而对另一些行为产生束缚甚至压制。而员工行为构成团队和组织的行为，将会直接影响企业绩效。因此，在五星模型中，企业文化是导向，要正面且适合。
团队建设
团队建设是保障一个组织的各个部分良好运行的关键。如同人体一样，在有了骨骼、血肉和精神后，要想健康发展，还要求每个身体部位都有良好的机能，才能发挥整体的力量并激发更大的潜力。就管理职能讲，团队建设也体现了传统人力资源管理的三个核心要素：人才规划、人才甄选和人才培育。这些工作是保证人才发展的关键要素。首先，人才规划要配合战略施行；而人才甄选除了考虑与岗位的匹配等传统考虑标准，还要考虑候选人与企业文化的契合度；人才培育则是使新员工融入组织，同时使新老员工共同发展的重要手段。在五星模型中，团队建设是保证手脚配合产生髙效协同的关键，
知识共享
我们都说当今是知识社会，知识的力量不容置疑。而知识贵在传播、分享进而运用到实践中，并在此过程中产生新知识，从而积累起企业的知识资本。员工间分享知识可以得到自身发展和激励；组织运用和传承知识，则可以实现永续发展。从另一角度讲，人本身就有交流的内在愿望，但是出于竞争导致的保护自身利益和优势的考虑，很多员工并不愿意将自己拥有的或者创造的知识与他人分享。因此，企业如何设置一个开放、良性的知识共享促进体系显得尤为重要。该体系中首先要包含信息系统作为基础，其次要有多点化的知识源泉，最后要有跨部门和层级的多向传播渠道。如此才能打开企业的全身脉络，获得深厚功力。
绩效管理
绩效管理是抓手。一个组织想要高效运行，实现组织目标，要有各种制度保证企业沿着正确的方向进步和成长。将组织目标落实到每个部门、团队和个人，设置适合的评估体系，根据目标和实施情况进行绩效评估，并根据绩效评估结果采取相应的激励机制，最终得到反馈提升恰恰是实现组织和员工成长和提升的重要手段。尽管我们设立了目标，并且通过各种规章制度引导员工完成，如果没有适时的评估和管理，往往有头无尾，再好的战略也难以落实。尤其是对个人来说，绩效管理不仅是保证员工完成组织目标的手段，更是个人成长和发展的标尺，有很强的激励作用。绩效管理犹如一面镜子，如果实施得好，就能照出工作中的优点与不足，继而产生改进的动力。
组织发展
如果说企业文化是一个企业的精神支柱，那么组织发展就是它的骨骼架构和血肉的有机体，并且是不断更新的。组织发展可以定义为为了获得积极成长而进行的组织或人员变革。组织发展使组织结构、运营过程、战略和组织文化等更好地配合起来，使之更加有效地共同工作，促进整体的发展。
一般而言，组织发展常常伴随组织设计（包括再设计）、变革管理和领导力发展三大方面。企业通常在不同时期会有不同的战略重点，进而对组织架构要求相应的改变和调整，这个过程体现的首先是组织设计，其次是为实施和推行相应的组织重构而进行的变革管理。变革管理是保证组织设计得到落实并取得各级员工支持的关键点。而领导力发展则是贯穿始终的，无论组织重构与否，即便在平日的组织干预活动中，都要首先发展领导力，进而在日常行动中贯彻组织发展的思想和行动。在五星模型中，组织发展是整体性的、不可获取的人才发展保障。
实施和应用的关键
整体观
从以上对五个维度（角）的阐述中可知，它们是相对独立又是相互联系的。所谓牵一发而动全身，每一个“角”的推进必须考虑其它“四角”的实际情况，要避免过于强调某一“角”而忽视其它，出现拖后腿的短板。比如，要有好的知识共享机制，除了信息系统、知识源泉和传播渠道外，企业文化还要鼓励分享与合作的价值观和行为导向。如果观念上对共享是排斥的，那么所谓的知识共享只能停留在口号上。另外，绩效管理中评估体系和激励机制也要体现团队导向。如果实施的是基于个人业绩的评估和激励机制，即便构建了很多的知识源和传播渠道，员工也还是会出于个人利益而不愿分享。总之，理解和运用五星模型首先要抱有整体、动态的观念，否则容易一叶障目。
战略匹配
实施和运用五星模型，必须要与战略相匹配，始于战略终于战略。根据企业战略规划和调整相应的模块，促进从高层到基层的人才发展，最终实现企业战略目标或阶段目标。如果仅将其视为单一部门的或层级的行为，则难以发挥它的最大效用。况且，组织发展、企业文化等要素本身就是组织层面的核心管理要素。有战略高度还意味着自上而下的实施和贯彻。尽管组织形式趋向扁平化，组织的发展还是要靠高层的推动和以身作则，否则会流于形式不受重视。
