有效落实
对于传统的金字塔结构，毋庸置疑，各项决策的成功与否关键在于是否能够从高层到基层都得到有效贯彻。五星模型全面而动态地覆盖到各种管理要素，如果缺乏执行力，很难真正得到有效实施。影响有效落实的因素有两种：一是从高层的决策层到中基层的执行层传递中发生的纵向折扣；二是在时间上先后出现的“雷声大、雨点小”等有始无终的情况。因此，在运用五星模型时，首先要有合适的预判，做出正确的决策，之后如无特殊情况，不宜轻易变动。同时，髙层领导要从自身开始，将创新、变革以及人才发展的观念贯彻到各级管理层和员工，方能善始善终。
在下面的案例分享中，我们可以看到海尔是如何伴随全球战略，实施了“人单合一”的新业务模式，并从企业文化、团队建设、知识共享、绩效管理和组织发展五大方面采取了相应的行动。本案例不仅涵盖了五星模型的五大板块的核心要素，而且可以体现出整体观、战略匹配和有效落实的应用重点。
海尔的启示
管理变革和人才挑战
2009年，海尔集团全面推行人单合一管理模式。“人”指的是员工，“单”是市场目标，人单合一就是让员工与用户融为一体，员工在为用户创造价值的同时，也体现出自身的价值。海尔的“人单合一”模式，与传统管理模式最大的区别，也在于它符合管理理论的发展趋势。20世纪初泰勒的科学管理将人视作机器的附属物，在流水线中起配合作用；之后注重人本和团队精神。而今，企业员工已从最初的操作型员工转变为知识型员工，从最初的劳动力变成人力资源、人力资本，或者更通俗但更具包容性的说法——人才。
海尔的人单合一将员工视作具有能动性、直接面对市场、为市场负责的人才，提出“每个人都是自己的CEO”的管理哲学，并通过组织结构、绩效管理等方面的调整为员工提供成长空间，通过人单合一的管理模式成功实现企业战略和公司发展。
行业红海和管理困境
经历了20世纪80年代的快速发展，家电行业成为中外企业竞争激烈的红海市场，如何快速响应消费者需求甚至创造竞争对手所没想到的新需求成为赢得竞争的必然选择。同时，交易的主动权由企业向消费者转变。
20世纪80年代中后期到90年代前期，中国家电企业几乎都在高利润的推动下迅速实现了规模扩张。之后，随着市场需求尤其是城市市场逐渐满足和饱和，家电产品的供求矛盾开始突出。尤其是2000年以来，众多跨国知名家电企业进入中国，凭借先进的技术优势和品牌知名度，尤其在一二线城市获得了大量消费者的青睐。
消费者的要求也有所提高。早在20世纪90年代，企业间的竞争就已开始从成本、质量、交货期等基本要素的提供逐渐转向如何更好地为消费者提供其所需要的产品，更高端地，要想引领市场，还要创造超出消费者预期的产品。如何以客户为主导，从研发、供应、制造、销售各方面提升企业竞争力成为海尔新时期获得战略优势的关键要素。
面临行业竞争的日趋激烈，随着国际化进程的推进，海尔集团自身也面临着传统管理模式的制约，包括管理规模导致的效率低下、新一代员工对传统模式的挑战等。
传统管理模式的弊端在企业规模增加期尤其明显。垂直式的上下级关系要求信息一级一级从下往上汇报上去，决策则是一级一级从上往下贯彻下来，加之众多的信息噪声容易导致决策效率的低下。特别是2005年确立全球化品牌战略之后，海尔企业规模越来越大，管理层级越来越多，企业内部的沟通和决策效率则越来越低。曾经，完成一份设备合同审批需要十几个人签字；区区几千元的市场费用审批期则达一个月之久。
同时，新一代员工更强的自主意识和积极性受到传统管理模式的制约。近三年的数据显示，“80后”“90后”员工已经占到海尔员工总数的2/3以上。与老员工相比，这些“80后”“90后”员工学历普遍较高，视野宽广，接受并喜欢新鲜事物，同时，对自我价值实现的要求也更为迫切，希望通过自己的努力得到认可和尊重的意愿更强。而传统的层级式、上传下达的管理模式，很难为这类员工提供足够的精神和外在激励。由此，如何构建一个能为员工带来自我价值实现和增值、使个人发展与企业发展相一致的平台，以吸引和留住优秀员工，并充分发挥其积极性和能动性，成为摆在海尔面前的新挑战。
持续改进的管理创新：人单合一新模式
在人单合一之前，海尔以市场链为导向的经营模式尽管实现了以市场和客户为主，但仍难以解决企业规模大、层级繁复导致的信息传递路程长、决策效率慢等问题，也难以实现对企业内部新一代员工的有效激励。
延续市场链为主的流程管理思想，结合互联网时代信息传播的便利性，海尔提出并实施了“人单合一”管理。从表象上看，人单合一就是由传统正三角的金字塔式向一线员工直接面临市场、其它员工为一线员工提供支持的倒三角模式转变。
在海尔的管理者看来，人单合一模式与传统管理模式最大的区别是从以企业为中心变为以用户或员工为中心。人单合一管理将员工（人）和用户需求（单）结合起来，以快速满足用户需求和创造用户价值为目标，构建三级三层自主经营体，形成倒三角形自主经营网络。该管理模式以涵盖利润表、日清表、人单酬表为核心的人单合一核算体系的信息系统为依托，将员工与市场和用户紧密联系，建立起“人人做自己的CEO”的由市场需求驱动的全员自主经营、自主激励的经营管理模式。
其实，早在2005年海尔便开始探索“人单合一”的雏形。到2010年人单合一模式较为成熟，大致经历了三个阶段。首先是作为一种战略导向被提出，其次是进行组织倒三角变革，再次是基于人单合一的管理创新。相比很多营销或管理实践从大城市和核心市场开始，海尔则采用了首先在三四级农村市场进行试点的方式。2007年前后，国家大力推行家电下乡政策使海尔发现了农村市场这个新的增长点。
与一二级市场相比，受到基础设施等限制，广告等传统营销手段的有效性在农村市场可能会大打折扣。海尔釆取了创新的方式，在每个村里面设了一个联络人，比如说村长或者小卖部的老板，他对每一家的人员情况非常熟悉，哪一家要盖新房或要结婚，并需要买家电他都很清楚。作为联络人，他会把这个信息集中反馈给海尔在镇里面的专卖店，并从中得到提成奖励。
同时，联络人还承担着赊贷担保人的职责。比如，消费者要买1万块钱一套的海尔家电，但暂时没有那么多钱，想赊账，村长或其它联络人可以做担保人，对其家庭资产做出鉴定。通过这种方式，很多潜在消费需求变为实际需求，海尔实现了精准菅销。这实际上是社会网络的力量。由此，农村市场的整个营销模式和城市十分不一样，针对这种情况海尔推出了“组织经营体”，这也就是“人单合一”模式的基础和雏形。可以说，海尔的人单合一自主经营体是源自农村市场的。在家电下乡中，一线员工捕捉到了一个市场需求：政策有限价，而农民需要一些高端冰箱。为了解决这一矛盾，团队倒逼全流程资源，在短时间内打造出低价位、高性能的三门变温冰箱，备受欢迎。最终，海尔冰箱在整个农村市场实现了40%的高增长。
除了用户自主经营体，海尔还包括型号、生产线三类自主经营体。经营体之间有纵横连线。纵向是指自主经营体的三级架构，表现为样板点的一级经营体的优秀做法能够被其在连线上的二级经营体总结成手册，同时二级经营体能够为该一级经营体提供资源使其得到提升。二级经营体和三级经营体之间的连线与之类似。横向是指三类经营体之间的包销定制关系，表现为市场经营体与型号经营体之间的包销定制，型号经营体与线体经营体之间的包销定制等。
与以往的经营模式相比，人单合一管理模式要求企业在组织架构、团队建设、企业文化、绩效管理等相关方面进行重大甚至颠覆性的变革。同时，还要求有强大的财务核算体系、薪酬管理体系以及信息管理系统支持。而该模式的执行对企业文化的感召力以及自上而下的执行力都是巨大的考验。
困难和挑战：人才和驱动
传统管理模式中的层级组织有很强的稳定性，但是其效率低；反之，人单合一模式下的倒三角组织架构会提高效率，但是稳定性却不易保障，这是倒三角组织结构普遍被理论界看好但在实践中鲜被采纳的主要原因。可以说，人单合一模式的最大挑战是如何保证企业的稳定和有效运转。海尔的管理者将这种结构比作上大下小的陀螺。其保持稳定的唯一方法是有效运转。而陀螺的运转来自两个力：外驱力和内驱力。外驱力是用户需求；内驱力是员工负责制。外驱力来自市场由企业驱动到用户驱动的转变；内驱力则来自企业内部运行从股东和经理人、经理人与员工的代理型契约驱动到员工和用户的需求型契约驱动的转变。
倒三角使市场和用户作为委托人，而经理和员工都成了代理人。这种转变使员工直接对用户负责、直接对企业绩效负责，并且其个人薪酬与企业满足客户的程度直接相关。无疑将会促进员工的个体性和主动性，并且提高组织效率。
问题是，传统管理模式中的委托人，即股东或管理者属于企业内部，并且本身具有追求利润的目标。而将市场和用户作为委托人，并不具备这一主动性。由此，就需要企业员工具有高度的内驱力和主动性。对海尔来讲，如何设置一种能够激励、保证员工主动性并能对该主动性进行评估和奖励的机制变得尤为重要，也是企业面临的最大挑战。
为了在实践中使“人单合一”模式顺利运行，海尔在企业文化、团队建设、知识共享、绩效管理和组织发展五个方面分别釆取了相应的行动。其具体措施和方案将在之后的各章以案例形式进行分析介绍。
