为什么是吉百利史威士，而非联合利华，能从20世纪80年代开始开发出一个在品牌打造和地域扩张两方面相辅相成的领先组合？为什么施乐辉能够调整研发和营销实践的重心，胜利进军美国高利润医疗市场，而SSL国际则被迫后退到纯粹的消费品业务？为什么森斯伯瑞能够调整其消费者价值主张，进入非食品业务，并实现地域扩张？
在本章和下一章里，我们将证明，传统媒体和企业对乐购、施乐辉和吉百利史威士的解读不是流于片面，就是严重误导了公众。经过深入的历史分析，我们发现，这些公司成功的根源是在50多年前，而不是后来的管理、经营模式、结构或公司文化方面的“激进”变革。实际上，从历史角度来看的话，后者就根本不算激进，只不过是开始于20世纪五六十年代的公司发展的合理延伸。
我们开始研究这些公司之后即发现，所有这6个公司各有其不同的成功模式，这些模式是公司创立者在二战之后为公司注入的主导逻辑。在第3章后面的部分里，我们将解释实现成功转型的那些公司的主导逻辑和二战到20世纪70年代后期这些公司形成的管理流程。在第4章和第5章里，我们将解释吉百利史威士、乐购、施乐辉在接下来的20年里的发展和重大突破。在第6章里，我们将比较它们与其对比公司（即联合利华、森斯伯瑞、SSL国际）在这一阶段发展上的异同。
本章里将阐述这3家成功公司的主导逻辑最初是怎样确定的，以及怎样为替代发展道路留下了空间，最终导致了替代发展模式的出现。
主导逻辑
在1969年合并之前，吉百利和史威士是大相径庭的企业，两家公司的主导逻辑迥然不同。首先，在史威士早在1834年分拆管理层和股权的时候，[1]吉百利兄弟公司在两家公司合并之前基本上是一个家族所有、家族管理的公司[2]，董事长基本上一直上是约翰？吉百利的直系后代。吉百利家族可不是一个普通的家族。这个家族因为积极参与贵格会活动、在伯明翰和伯思维勒拥有长达一个世纪的根基，以及他们被戏称为“吉百利主义”[3]的独特管理风格而声誉显赫。一家长制下的和谐相处和员工关爱制度完全不同于北美的科学管理。总之，吉百利是一个深深植根于英国社会的公司。它随着英国的扩展向海外扩张，但几乎只在英联邦国家建立分支机构。
相较之下，当年的史威士公司是一家没有什么背景的伦敦公司。创立者雅各布？史威士白手起家创立了这家公司。当时的史威士是一个没有什么过硬的英国背景、家族靠山和宗教关系的外来移民。史威士公司与英国社会唯一的“黏合剂”是该公司在20世纪偏爱聘用英国皇家空军退役人员担任公司的主管。实际上，一战之后，史威士公司就有了类似“军事基地”这样的戏称[4]。和吉百利形成鲜明对照的是，史威士很快就脱离了与创始人家族的联系。雅各布？史威士早在1799年就转让了自己持有的大部分公司股票。1834年，公司股权再次易手。虽然这些股权持有人的后代，尤其是肯普-韦尔奇（Kemp-Welch）家族，持有公司股份一直到1950年，但是，公司经营受股东的影响越来越小。1897年，公司挂牌上市。1919年，肯普-韦尔奇家族辞去了董事长职位。新上任的董事长艾弗？菲利普斯（Ivor Phillips）公爵将过去在财务上奉行的机会主义与地域扩张结合起来。菲利普斯的领导一直持续到1940年。在他的领导下，史威士的主导逻辑一直是通过财务机会主义向国外扩张，尤其是通过扩大股东基础的方式。在菲利普斯于1940年卸任董事长职务的时候，公司的普通股股东超过了2700名。
相比较而言，吉百利过去的主导逻辑可以被描述为“魄力、公平且保守”。它的魄力——从该公司将英国变成全球最大的巧克力消费国可以清楚地看出来（很大程度上归因于家喻户晓的吉百利牛奶巧克力（Dairy Milk）品牌）一是该公司的贵格会价值观中（如“坦诚和自由的言论……容忍和自由的精神……）的主导音符。[5]该公司在对待员工的方式上体现出来的家长式作风和公司对产品质量的坚持都基于同样的根源。除了反对产品掺假，吉百利还曾大力呼吁反对农奴制和饮酒。同时，公司不愿意冒险进入远离其核心能力的领域，证明它先天具有保守主义倾向。
乐购要比吉百利和史威士年轻很多，20世纪50年代早期的乐购仍旧“什么都做”，在人们眼中它仍旧是面向伦敦东区价格敏感的劳动阶层的“市场货摊”，一如公司起家时的形象。在创始人杰克？科恩（Jack Cohen）的严格控制下，堆得高，卖得贱是公司不变的主导逻辑，公司唯一认可的理念是零售就是聚拢人气[6]。后来，科恩被人们看作是“真正出色的商人之一”，是一个大公司的缔造者。可是，在当时，“省钱爵士”“价格屠夫”“推车小贩”“掌柜的”等绰号形象地概括了被称为“态度冷淡”“靠直觉行事”的管理风格和“把钱放好，准备随时走人”[7]的经营模式。无须惊讶的是，市场领导者“约翰？森斯伯瑞可能和乐购一样粗鲁……森斯伯瑞不认为有什么行为准则，他觉得和顾客没有什么实话可讲”。[8]
最后，施乐辉的作法与乐购、吉百利形成了鲜明的对比，自从19世纪50年代成立没多久，完成了一次主营业务的重大转移。创始人T.J.史密斯在位时，公司为医院提供鱼肝油。他的侄子H.N.史密斯明智地让公
司转行成为一家纺织品企业，配合这一举动，还在1912年收购了一家叫作“Sashena”的卫生巾制造厂。在20世纪第一个10年里，家族对企业控制逐渐减少，为1937年施乐辉联合企业的成立奠定了基础。
在公司创始人和他的侄子勇于大胆尝试的背后，他们仍旧坚持着两人创建的主导逻辑：将技术创新上相较于竞争对手少花钱的同时，通过优秀的创业精神和客户关系管理获得相应的高收入，以此与竞争对手角逐。
T.J.史密斯明显既具“创业精神”又有技术专长，并和具有独到国际视野的制药实体建立了密切的关系。在鱼肝油业务上取得成功之后（从加拿大购买半成品，在挪威做深加工），T.J.史密斯开始进入外科伤口处理领域，转入纺织品行业。他的这一举动在他的侄子那里得到了坚定的继承。和他的叔叔一样，H.N.史密斯倾向于从其他地方（例如，从德国引进新技术，德国是两次世界大战中间的几年里最先进的医疗市场）引进新技术，而不是投入巨资冒险研发新技术。在稳步扩张纺织品业务的同时，他还斥资进行了一系列收购活动。但是，这叔侄俩的真正区别是H.N.史密斯更擅长向医疗领域销售和营销自己的产品。这个行业先前主要使国外用进口产品，而这些产品后来成了他向英联邦国家出口的产品。[9]20世纪30年代，H.N.史密斯将母公司的控制权让给了家族外的人。虽然家族对公司的影响越来越小，但是T.J.史密斯和H.N.史密斯给公司指出的方向给这家企业留下了持久的影响。
替代发展的空间
在20世纪五六十年代期间，在几大趋势的联合作用下，三个冠军企业在很大程度上无意识地进入了一个新的转型周期。吉百利、史威士、乐购、施乐辉传统公司模式的微小但意义深远的变化、英国政治经济的宏观变化、公司领导者物信心的增强和野心的增加，都起到了关键的作用。在这些变化中，最有意义的是出现了敢于质疑主导逻辑的挑战者：乐购的一名职业会计师和一些喜欢争论的家庭成员、以纺织品为导向的施乐辉的一名倔强的研发工程师、吉百利的一位担任首席执行官的不太安分喜欢冒险的家庭成员、史威士的两位具有专业背景而非英国皇家空军（RAF）背景的两名男员工。这-时期，英国政治经济发生了一些重要变化：二战后政府对物价和商品交易的管前所放松，国内行业对由麵推动的竞争环境变得越来越开放，消费者可支配收入增加。当时的“伟大”创意是：阿德里安？吉百利梦想将当时很大程度上基于英国本土的吉百利公司变成一家角逐国际市场的跨国企业；董事长沃特金森也许是为了弥偿自己突然中断的政治前途，爱搞宏伟计划；杰克？科恩对上媒体头条情有独钟；施乐辉的董事长乔治？利维（George Leavey）热衷于搞大手笔。
吉百利和史威士：意外的合并（二战~1968年）
作为英国巧克力行业的龙头企业，面临的行业竞争又不甚激烈，所以吉百利有理由略微自满一下。在20世纪的前半个世纪，与其说吉百利的经理人将其他公司看作是竞争对手，不如说将它们看作是一直相安无事的巧克力行业生态系统内有机的组成部分，当时被他们视为竞争威胁的只有雀巢一家公司。在这种环境下，在思想传统的董事长保罗？吉百利（Paul Cadbury）的手下，想法新潮的阿德里安？吉百利开始慢慢在公司崭露头角。
1952年，阿德里安进入吉百利，1958年有些人不可思议地被提升为人事总监。在这个职位上，他帮助设计了“山毛榉培训课程”，以发掘“公司上下和全球各地分公司有前景的年轻主管”的转型和上升潜力。在做这件事的过程中，他突然想到：如果让这些有前景的年轻人建立一个“小型的考察团……研究我们的内部和外部组织“让公司进行（必要的）重组的话，效果可能会很好”。当时存在两个亟待解决的问题。第一个问题是，吉百利正经历着“工厂里很高的员工流失率和不满意度……这是因为二战以来工厂和组织的复杂程度大幅增加。”部门之间的相互指责让人们很难就其中的原因达成一致看法。吉百利认为，成员工流失率和不满意程度高企的责任不在于任何一个部门，“而在于我们的内部组织方面，因为在1960年的情况下，我们没有把应该做得做好”。这在很大程度上导致了第二个问题：董事会很难找到时间“来讨论我们当前的组织怎样行使自己的职能，我们的长期目标是什么。”[10]
阿德里安发现，山毛榉培训课程极大地増强了学员们的信心，让他们觉得“公司的三四个主管……就可以制定出公司发展的未来蓝图”，让学员们更加重视工厂的管理，伯恩维勒的人员结构，以及总部与其他集团公司的关系。[11]即使改进方案的落实需要一段时间，但（它）肯定会对工厂员工的积极性带来良好的影响，同时让当前的制度发挥出最好的结果。[12]
阿德里安的提议预料到，董事会将越来越意识到快速发展的消费产品市场的国际化将导致国内产品求过于供形势的结束。替代的组织原型已露端倪——一方面是玛氏公司的模型，它是基于日益多样化的产品组合（最先是两餐之间的零食、巧克力糖果，后来是作为主餐食物）的国际量产模型；另一方面是国际加盟网络支持的可口可乐国际品牌营销模型。后来的事实证明，玛氏和可口可乐的原型都与吉百利、史威士的合并有关。
合并活动到底是怎样发生的？早在两次世界大战中间的几年里，史威士这一财务明星就已经开始了某种程度上的衰落。但是，1948年弗雷德雷克？胡拍（Frederick Hooper）担任董事长之后，公司的发展出现了转机。在发展势头迅猛的子公司“Rose”里，[13]胡珀培养和锻炼了他的管理技巧。长期浸淫在一个积极进取，不因循守旧的公司文化里，胡珀信奉一种全新的“销售取向”，喜欢尝试“任何能够增加史威士利润的事情”。[14]他还提出了新的“地域野心”，积极向欧洲和美国扩展市场。他精明地在1952年上任美国史威士公司董事长的爱德华？怀特黑德（Edward Whitehead）（被媒体戏称为“帅气的海象”）的基础之上打开了美国市场。[15]虽然胡珀付出了很多努力，但是多米尼克？吉百利（Dominic Cadbury）却这样看待当时的形势：
那时候，史威士很容易受到不可退包装瓶的瓶装饮料、私有标签、强大的超级市场连锁的冲击。公司的工厂、生产和销售结构原本针对的是在许可协议下的高利润可退包装瓶的瓶装饮料的销售业务。
