无独有偶，我最喜欢的《从优秀到卓越》这本书里，也有个著名的理论，叫“刺猬优势”理论。该书作者研究了很多成功的和不成功的公司，锻后发现，很多不成功的公司很像一种动物——狐狸。狐狸很聪明，能力出众，兴趣广泛，知道很多事情，能够跟得上时尚。今天流行A，它就会做A，做得很不错；明天流行B，它也能进入B，做得也挺好。但是，最后发现，它哪件事也没有能够做到最好。而很多成功的公司像另外一种动物——刺猬。刺猬看起来很笨，能力单一，行动迟缓，跟不上潮流。可是无论狐狸想尽办法来谋害刺猬，刺猬只需要缩起来，狐狸就无计可施了。笨笨的刺猬只会这么一件事情，但是它能够坚持不懈，把这件事情做成天下第一。很多人一辈子只做一件事情，最后他们做的事情成为主流，世界围着他们转；很多人追逐时尚，最后世界抛弃了他们，他们成为最边缘化的人。
“一”是道家非常非常重要的原则，所谓“道生一，一生二，二生三，三生万物”。但是道家的“一”不是轻易选择的。在我看来，儒家更讲究道德，而道家更追求智慧。从战略上，道家更有前瞻性、预见性，找到最根本的那一件事情，把它做好，其它的事情就简单了。得到“一”有什么好处呢？“昔之得一者，天得一以清；地得一以宁；神得一以灵；谷得一以盈；万物得一以生；侯王得一以为天下贞。”从战略上说，这个“一”，其实就是focus（专一化）战略，选择一个重点，然后坚持把它做到最大。《从优秀到卓越》也认为，刺猬优势并不是简单的坚持，而是发现自己的核心能力，并且在这个核心能力基础上去运营自己的主营业务，最后坚持不懈使之成为天下第一，这才是企业成功的最关键因素。在最重要的业务领域里边，必须有成为No.1的方面。没有核心能力你将被边缘化，没有主营业务你会失去存在的理由！能够成为No.1的领域，就是你的“主营业务”。
发现自己的刺猬优势并不是一件容易的事情，它需要长期的思考，需要结合自己的核心能力，需要结合市场发展的形式变化。一般说来，一个企业需要3年时间才能确定自己的刺猬优势。刺猬优势确定了之后，要尽快确定自己的主营业务，尽快确定资源的使用分配。有个“721原则”，即要把70%的资源放在主营业务上，20%的资源放在对主营业务相关的业务上，剩余的10%放在其它副业上。绝对不要平均分配你的资源！很多企业犯了多元化的错误，以为这个业务能够成功，其它的业务也同样能成功。
拿联想来说，它在PC领域能打败国外厂商，就以为自己在其它领域也能再造PC的辉煌，于是进入很多新的领域，每个业务开始的时候都是声势浩大，结果无一不陷入困境：互联网领域中的FM365，关闭了；信息服务领域，卖给亚信了；联想手机，一直在第二集团之外；其它诸如数码相机、MP3、U盘、掌上电脑等甚至一开始就注定成不了气候。它在2001年制定这个战略的时候，预计在2003年能够做到600亿元营业额，结果连1/3都没有完成，甚至连主营的PC业务也没有起到“金牛”作用。最后它发现，自己的核心能力还是在PC领域，于是制定了一个“胆大包天的目标”，收购了IBMPC，又回到了PC领域。有几个我非常熟悉的互联网前辈，如奇虎的周鸿祎、猫扑的陈一舟，在融资之后总结自己的教训时，不约而同地说“我做了太多的事情”。Focus，Focus，Focus！这就是道家战略中的“一”，就是刺猬优势战略！
2002年我任搜狐总编辑的时候，做过搜狐刺猬优势分析。对于搜狐公司而言，当时的主营业务是广告收入，而内容是对广告的有力支撑。当时，我们的竞争对手新浪认为，网络不是媒体，而更像图书馆，所以网站最主要的核心能力就是“快”和“全”，只要第一时间把某个新闻爆出来，然后把尽可能多的相关新闻罗列在一起，哪怕它们有的只是标题不同，也要列出来。这个策略在新闻极度匮乏的时代起到极大的作用，对互联网迅速崛起立了极大的功劳。但是我认为，其实互联网本质更像是媒体，而不是图书馆。所以在核心能力的追求上，除了“快”和“全”之外，还要有自己的观点和声音，后者更是媒体影响力的决定性因素。决定一个媒体广告价值的大小，除了发行量之外，还有媒体影响力，有的时候，后者甚至比前者更为重要。比如，QQ的流量早就超过了新浪，百度的流量也比新浪高，那为什么QQ和百度的品牌广告就是不如新浪呢？因为它们的媒体影响力不如新浪。所以，我制定的搜狐新闻崛起战略分为两类：一类是传统战场，比快和全，这是搜狐的短板战略；第二类是新兴战场，比观点、声音和策划，我们把它称作News2.0，这是搜狐的刺猬优势。我从新浪挖来很多高级编辑、副主编等，撑起了搜狐第一战场，结果2003年的伊拉克战争，搜狐领先新浪1分钟报道，从此结束了新浪在快速方面的优势，但这还不是战胜新浪的关键。最重要的还是第二战场，当时整个互联网媒体人都不擅长，于是我从传统媒体请了很多人进来。比如赵牧，这是个才华横溢的人，我请他进来，建立了“搜狐视线”这个著名的栏目。他把中国第一流的新闻评论家全都汇聚在搜狐周围，根据每天发生的重大事件制作专题，每个专题都有精要的评论。由于这个栏目选题精当、评论深刻，很快成为当年互联网评论第一栏目。很多人说上搜狐第一件事就是去看看搜狐视线。后来，我又从传统媒体请来很多人做我们频道的主编。比如，《新京报》副总编辑王越春来到搜狐后任新闻中心的副总编辑，极大地提高了搜狐新闻的策划能力和编辑意识；《商报》副主编何毅过来后担任搜狐汽车频道主编。正是由于何毅的加入，大大提高了搜狐汽车在业界影响力。他采用的策略正是我们的刺猬优势策略，把策划、专题、进入业界活动等作为突破口。
刺猬优势战略，就是道家的无为而治战略，就是“一”战略，就是Focus战略。
框架自由战术
战略方向确定之后，如果想得到有效的执行，正确的战术分解是非常重要的。正确的战略，如果没有合适的战术来支撑，一定得不到好的效果。在战略的执行上，通常会有两种绝对化的倾向：一种是战略和战术完全由公司高管决定，下属绝对执行即可，联想肯定有这个倾向，我们姑且称之为左倾；另外一种是无论战略和战术都由下属制定，下属拥有绝对的自由，我们姑且称之为右倾。
我们先看看左倾，即下属绝对执行的情况。有本书里提到，对于联想的人，你要给他指定好那一亩三分地，用尺子比划着画好格子，再指定固定的间距播种，严格按照规定浇水施肥，收获以后还要认真总结。这种倾向的缺点是，联想的中间层是具有高素质、有独立思考和判断能力的人，但实际上他们被训练成只能执行的群体。“理解的要执行，不理解的也要执行”成了联想的隐形文化。柳传志自己也说，联想缺乏有战略眼光的企业家。
我们再看看右倾，即下属绝对自由的情况。有媒体说，对于TCL的人，你只要指定好哪片江山是他的，到时给你收获100万千克果子就行。至于怎么获得要他自己去想办法。这种情况的优点是，一旦遇到优秀的下属，可能会取得异乎寻常的效果，比如TCL手机部，后来几乎成为TCL最赚钱的业务部。但是缺点也很明显，最后会造成下属和领导的矛盾，产生人事危机。TCL手机随着狂人万明坚的离去，迅速没落。真是成也萧何，败也萧何。
道家在这方面，有很好的做法，叫做“无为而无不为”，即“上必无为而用天下，下必有为为天下用，此不易之道也”。（《庄子·天道》）做领导的最主要的任务是找到那个“一”，找到后，执行要靠下属。道家讲究“有所为，有所不为”，领导如果过多介入到下属的细节中，下属就会丧失创造力和工作热情。但是，战略的制定，是领导不能疏忽的责任。《从优秀到卓越》一书认为，下属的企业家精神和公司的管理制度是两个非常重要的方面，但它们之间的确存在一些矛盾。一般说来，创业型公司的企业家精神高，管理系统比较乱，久而久之会陷入混乱；而一个成熟的大公司管理系统完善，但是下属的企业家精神已经很少了，久而久之会陷入官僚组织状态。如何能够创造一个卓越的组织，它既具备成熟企业的管理体系，又让下属保持高昂的企业家精神，《从优秀到卓越》一书的作者经过研究，提出一种“框架自由”的概念。即在企业的战略制定中，要“由上而下”，而在战术的制定中，要“由下而上”，但是战略和战术不能脱节，在连接战略和战术之间，是上下双方共同同意的“关键成功因素框架”。
还是以搜狐为例。上文所述，我们把网络媒体影响力作为刺猬优势战略。但这只是我们的战略思考，为了完成这个战略，需要得到有效的执行。我们经过无数次头脑风暴会议，提出执行这个战略的“八点框架”，我们认为这八点都是所谓的关键成功因素（KFA），能够有助于提升搜狐网及各个频道的影响力、点击率和广告价值等。
这八个因素是我们提出的关键成功因素指导意见，有助于跟我们的刺猬优势战略保持一致。但是，具体到某个频道，由于频道情况不一样，他们可以选择更适合他们自己频道的某几个框架，而且可以付诸不同的资源投入，这个过程是由频道，也就是执行层自己决定的。
比如汽车频道，他们是产业频道，以前公司投入严重不足，跟竞争对手在论坛和流量方面的差距很大。他们找的刺猬优势突破口就是News2.0和业界关系，而他们认为自己的短板是Web2.0与服务。News2.0和业界关系构成了搜狐汽车与新浪汽车的差异化，避免了同质化竞争，而Web2.0与服务的快速崛起将使搜狐汽车成为全能王，尽可能减少缺陷。他们在弥补自己不足的同时，大力拓展自己的刺猬优势。拿业界关系来说，何毅通过自己的人脉，连续几年使搜狐汽车频道成为中国车展的唯一指定官方网站，每年举办两次汽车营销峰会、一次搜狐汽车论坛大会，每个新车下线，搜狐汽车都派人现场直播……通过这样一件接一件的事情，奠定了搜狐汽车在行业内的影响力。
而搜狐新闻则不同，它是搜狐网中最重要的内容频道，背后没有所谓的相关产业，它最主要的工作是建立在行业和网民中的影响力。王越春提出的新闻频道刺猬优势是新闻全息成像。即把重大报道和突发事件作为竞争突破口，每次运用各种手段集中优势兵力作全方位报道，无论是News1.0的快速海量，还是News2.0的策划观点或各种互动的Web2.0手段等。做过新闻的人都知道，报道大事件是媒体提升影响力的重要手段，漏报重大事件等于犯罪。凤凰卫视通过直播香港回归，一举奠定自己的特殊地位；CNN通过伊拉克战争报道，成为美国电视后起霸主。搜狐网通过第一个报道伊拉克战争，提升了自己的反应速度；通过沈阳刘涌案件、广东孙志刚案件、河北孙大午事件等一系列策划报道奠定了自己舆论新锐的地位；通过非常新颖全面的两会报道，提高了自己在网民和政府中的影响力。在2006年的两会召开之前，温家宝总理提到，很多网民通过网络给他提意见，这些网站分别是人民网、新华网、搜狐网、新浪网等。这是政府首脑第一次在这样重大的场合提及商业网站，而且把搜狐排在新浪前边。总理说出这句话的时候，正在工作的搜狐编辑们报以猛烈的掌声
整体战略意图制定之后，约定执行框架范围，然后由下属根据自己的情况选择合适的战术重点执行，这就是道家的“有所为，有所不为”的精髓，也是在关键成功因素（KFA）链接下的“框架自由战术”的精髓。
复合绩效系统
有了刺猬优势战略，下属参与找到了框架自由战术，是不是就可以万事大吉了呢？我个人觉得，道家的无为而治方案有它过于理想的地方，除了战略、战术及人的因素之外，还缺系统的力量。我比较推崇法家的无为而治。在法家的体系里，有一些很现代的观点，他们没有过分依赖领导人的个人品质和能力。他们认为，君王不必是圣人或超人，一个仅具有中等资质的人就可以治理国家，方式是建立法律、完善制度、任命官吏、赏罚分明，这样他就可以“无为而无不为”。这很像美国在制定国家体系时的理念：重要的不是选举一个好的总统，而是建立一个制度。即使没有选出最优秀的总统，他也不会对国家和人民造成太大的灾难。美国总统有点接近中国古代道家和法家的无为而治的状态，布什时代经济上靠格林斯潘，总统只要关注外交或者军事就可以了，所以布什可以时不时地回到自己的庄园去休假。
