在《从优秀到卓越》一书中，提出造钟与报时的概念。一个有特异功能而随时可以准确报出日期和时间的人，与一个制造了一个可以永远准确报时的人，哪个更伟大？拥有一个天才型领袖，好比“报时”；建立一家公司，使公司在任何一位领袖过后很久仍然欣欣向荣，好比“造钟”。问题是有没有天才？即使有天才，天才会不会永远正确？其实伟大人物是存在的，他最伟大的地方是在自己最辉煌的时候建立一套使自己的后人比自己更伟大的制度。即使不是CEO，也要在自己的部门建立管理体系，能够使得自己在晋升或者离开以后有好的接班人、有好的运营体系。这个道理和法家的无为而治几乎是不谋而合的。
法家治国最重要的是“赏罚二柄”，即做得好的人赏，做得不好的人罚。在我们现代企业管理中，最重要最基本的手段，其实也是“赏罚二柄”，它们有个新词汇，叫绩效评估。有个著名的投资人，他们公司在向目标公司输入资金的同时，一定要输入他们的管理三原则，而且后者是必须的投资前提。他们认为这是万能的三原则，在各种类型的公司中都屡试不爽。第一，打造No.1的品牌。即使还在初期的时候，也必须在某个领域塑造自己第一的形象，以及坚强、自信、行业领头羊的地位。第二，建立狼性文化。公司间竞争不需要温良恭俭让，必须去争、去抢，所以必须有狼性文化，有拼命工作、嗷嗷叫的员工。第三，绩效评估。有非常简单实用的KPI指标，然后尽可能短的周期评估，每月、每周甚至每天的评估。评估后公开排名，收入跟绩效严格挂钩，排名高的会得到非常多。
我学的是数学，做的是HR（human resource，人力资源），但被张朝阳转行去管理搜狐新闻。我一直认为自己不是个合格的传媒人，我甚至从来没有起过新闻标题，没有写过一篇文章。但我自认是个好的新闻管理者。我所做的工作，就是找到合适的人做合适的事情，然后，就是坚持每季度或每月一次的绩效管理，我们叫做PM。PM几乎是我做的唯一一件事情。我把它叫做复合绩效。一般的公司作绩效评估，是跟日常的业务管理割裂开来。业务经理平时按照自己的方式去管理下属，到了年底了，HR发一个表格，业务经理匆匆填一下，最后应付了事。我在搜狐网站部引入的则是一种把PM和日常管理合在一起的复合绩效管理方式。
上文说过，每个部门需要按照我们提出的八点框架提出自己的工作计划，我们每年这样做两次，而且采用的是全体主编公开会议的形式。每个主编提出自己的工作计划，然后邀请其它的主编来拍砖，来PK。这样，所有的主编成了网站预算委员会的自然成员，计划没有通过的频道将得不到需要的预算。我们的计划会议远比评估会议严肃，批评非常激烈、直接，很多时候，被批评的人恨不得找个地洞钻进去。大家都叫我鲁花，说我压榨。但别的老板骂人的时候是粗鲁的简单的骂娘，参加他们的会议，拿着本子记录就可以了；而参加我的会议则必须提前有好的想法。我骂人的时候是要求大家在灵魂深处闹革命，把自己的潜力充分发挥出来，把工作提前想到极致。我们的体育频道主编叫金航，是个老编辑了，开计划会议一度是他最怕的事情，每次被我骂得抬不起头来。但几年之后，他说，他看自己去年的PPT，都不相信那是自己做的，那么弱智。金航后来成为2008年奥运官方网站的负责人，现在则成了搜狐网的副总编辑，非常成功。我不但自己批，更重要的是发动群众，让大家一起来批。我最成功的地方是营造了一种氛围，即对事不对人的批评态度。所有的主编都明白，与其在评估会议上出丑，不如在计划会议上发现问题。每个人都非常踊跃地要求被拍砖。有一次在郊外开会，论坛健康频道主编何波在讲话，结果停电了，大家说那就算了，但何波坚持要讲，在黑暗中拿着自己的笔记本对着大家讲，凭借着笔记本的微光来讲。讲完后得到大家的反馈，也得到我的表扬，在大家陆续离开的时候，我看到她满面泪光，大哭不止。那是一种自己的工作被展示出来，得到承认的痛快的泪水。计划会议上形成的工作计划和KPI，自然而然成为这个频道的绩效目标。
计划做好之后，评估则相对比较简单。半年之后，同样是全体主编会议，每个主编对照自己当时的KPI和八点框架，讲自己的执行情况。然后，全体主编来共同打分评估，我也是评估人之一，而且评估的时候我不太骂人，主要说些好话，但是我也只有一票而已。结果出来之后，我一般只做特别简单的微调，基本上公开评估情况怎么样，结果就是怎么样。有人推崇360°绩效评估，我们这样公开的评估，所覆盖的范围，何止360°啊。很多公司的绩效评估是走走形式，而我们的绩效评估完全跟业务总结结合在一起，而且结果会直接影响奖金、晋升和期权的发放。
很多公司很难解决一个问题，那就是优秀员工的经验分享问题。一般情况下，没有人愿意将自己的经验跟别人分享，道理很浅显。但是，在这样的复合绩效情况下，每个人必须把自己的经验讲出来，否则他不可能得到大家的选票，也意味着他不能有晋升、加薪机会。这就解决了经验学习和分享的重大问题。另外，很多公司往往是好的人永远好，最后他自己也没有动力了，只要保持比别人好一点就可以了。但是，在这样的复合绩效体系下，他这一次好，不等于他下次还好，因为他的好经验已经被别人学走了，如果他想下次接着好，必须有新的进步才行。我们把这个叫做不需扬鞭自奋蹄，或者叫螺旋式上升。
由2004年三次绩效评估之后的各频道排名情况可知，有的有了大幅度的进步，有的始终保持在前列，有的有了退步，有的仍然落后。这样的结果，对我选拔或者淘汰干部，其意义是不言而喻的。
如果说在我领导下的搜狐网站当年有一点点进步的话，最重要的原因是我引入了复合绩效管理系统。良好的战略、详细的计划、完善的执行与评估系统，这就是一切。
飞轮的飞轮
2000年，在我接手搜狐网站部之前，搜狐广告收入仅仅是新浪的25%；2001～2005年，搜狐在内容方面的投入是新浪的50%，但到了2005年底，搜狐广告收入已经攀升为新浪的90%。门户网站从新浪一家独大真正发展为双雄并立。收入的提升是影响力提升和流量上升的结果。2005年最后一次主编会议上，我们对搜狐和新浪各个频道进行了流量对比，我们欣喜地发现，在7个最主要的频道中，体育频道落后新浪很多，汽车和IT频道虽然还落后，但是差距大大缩小，新闻、财经、娱乐和女人频道全面超越新浪。其它垂直频道如健康、教育、游戏、房产则大幅领先新浪。我的老对手、新浪的总编辑陈彤有一次对媒体说，搜狐追赶在我们后边，善友喘的气已经吹到我的脖子上了。
一个企业的发展需要一个长期的过程，一开始进步很慢，需要公司核心领导大力推动，但随着不断的累积，终有一天会实现突破。公司的进步是一个累积的过程——循序渐进的过程，一个行动接着一个行动，一个决策接着一个决策，飞轮一圈接一圈地转动——他们的总和就产生了持续而壮观的效果。在发展的过程中需要连贯性，贯穿于整个清晰的核心理念和刺猬优势中。首先培养领导力，其次建立执行系统，再次通过框架思维来找到合适的战略和战术。即使负责人更迭，连贯性的原则仍贯穿始终：新一代人的工作依赖于前一代人创造的成果；飞轮持续不断地积累能量。但是在实现突破之前，要勇敢地面对残酷的现实，要清楚地认识到为了积累能量还需要采取什么样的行动，要重复地做正确的事。这就是坚持，这就是刺猬优势，这就是做一件事情却最终能够天下第一的道理所在。
推动飞轮旋转的力量是什么？一开始是核心领导人自己，他拼命地转，驱使各个部门去转；后来他影响到每个部门，每个部门的领导人在努力推动自己的部门在转。当所有的部门都一起在转的时候，公司领导人需要做的则不再是自己努力地干，而是确保大家沿着正确的方向转，确保各个部门之间的磨合，确保整个体系的建设和完善。最终，推动公司运转的是公司的管理体系和核心文化理念，它们才是飞轮的飞轮。
我坚信，即使在引入西方MBA管理的方法之后，中国式的企业管理也一定有自己的指导思想，或者说“道”。我的理想就是找到中国式企业管理的“道”。我不是为了推崇传统思想而推崇传统思想，而是我确实发现，在现代企业管理中，中国传统思想的确存在有价值的地方，而且各家思想分别有自己的优势和效用。比如儒家在领导力方面有独到之处，实际上儒家思想长期起着像宪法一样的作用。（1）修己以敬：“为政以德，譬如北辰，居其所而众星共之。”（《论语·为政》）（2）先人后事：“舜有臣五人而天下治。舜有天下，选于众，举皋陶，不仁者远矣。”（《论语·泰伯》）
而道家则在战略选择上有独到之处，能够找到关键点，实施无为而为。（1）刺猬优势：“少则得，多则惑。”圣人治国，不是要忙于做事，而是要裁撤、废除过去本不应该做的事。（2）框架自由：“上必无为而用天下，下必有为为天下用，此不易之道也。无为而无不为。”（《庄子·天道》）
法家则为现代的法治建设起很大的作用，中国的国家治理其实一直是儒法兼治的。（1）造钟：君王不必是圣人或超人，一个仅具有中等资质的人就可以治理国家，其方式是建立法律、完善制度、任命官吏、赏罚分明，这样他就可以“无为而无不为”。（2）复合绩效：赏罚二柄。
我把以上特色总结在一张图上，姑且把它叫做“中国式企业管理框架”。蕴藏在这个管理体系中的核心理念，正是无为而治！
先人后事
“先人后事”是我喜欢的几个管理词汇之一。这是我定义的领导力“外王”的原则。
什么叫先人后事？先人后事是《从优秀到卓越》一书中的定义。所谓先人后事，就是把合适的人请上车，让大家各就各位，让不合适的人下车，然后才决定把车开向哪里。
先人后事有三个关键词：第一个关键词是“上车”。领导人最重要的工作就是选人，不论何时何地发现杰出人才，立即聘用，即使当时并不知道他们要做什么具体的工作。第二个关键词是“合适”。过去常说“人是公司最重要的资产”，其实这句话是错的，“合适的人”才是公司最重要的资产。什么叫做“合适的人”？就是选择人才注重品德匹配、能力匹配和文化匹配，并且用人所长，正所谓“兼明善恶，舍短取长”。第三个关键词是“下车”。对表现恶劣的员工的容忍要有底限，不要以为自己有好心肠，对表现不好的人也要慈善一点儿，这是不对的。因为对表现不好的人的容忍是对努力工作的人最大的不公平。当然，一般来说要给人三次机会。也就是说，做到了仁至义尽，实在不行，那就只好让他“下车”了，这样做彼此良心上都过得去。先人后事就是这三个原则：上车、合适、下车。永远要选人才，选合适的人才，不合适的下车。等召集到合适的人才之后，领导人创造合适的环境，把这些人组合在一起就能够找到合适的方向、设计合适的路线和安排合适的行车计划了。这是先人后事的概念。
有两种类型的领导人，一种叫“教练型的领导人”，另外一种叫“明星型的领导人”，前者是“1个教练加1000个明星”模式，后者是“1个天才加1000个助手”模式。
明星型领导人先确定汽车应该开到什么地方去，设计好了路线图再召集助手，按照设计图来实现他的愿景。教练型的领导人首先组建一个卓越的团队，一旦有了合适的团队，大家会选择出通向愿景的最佳途径。
先事后人的领导人，有很多是特别特别优秀的领导人，他指明了方向叫你去行动。这样的人有没有？比比皆是。我认为，在合适的时候这样的策略是对的。比如，在军事战斗中，首长就是要一言九鼎！在具体事件上，在某些时间段内，在企业的开拓期，依靠领导人的天才来实现整体的胜利，有非常多的优势。但是，如果明星型领导人只依靠自己的天才而不相信别人，他就只能成功一时、一事，而不能成功一辈子。
我们的研究方式是“经史合参”，历史典故是证明管理理论最重要的案例。下面我们用帝王PK的例子来深入说明一下“先人后事”的道理。
项羽称霸中原的那一年刚刚27岁，正当青年，事业大有可为，全世界恐怕也只有亚历山大大帝可以与之媲美！当时有一个姓韩的人建议他，你应该据关中以成霸业。谁料项羽却说，富贵不归故乡，如锦衣夜行，谁知之者？意思是说，富贵了不回故乡，就像夜晚穿着华丽的衣服行走一样，谁会知道呢？他一定要回家乡去，不在关中建都。不但如此，他还把那个姓韩的人给杀了，把他给活活煮了！垓下之役，项羽大败。临死的时候他作了这样的诗句：“力拔山兮气盖世，时不利兮骓不逝。骓不逝兮可奈何，虞兮虞兮奈若何！”他临死的时候也没看明白自己到底死在什么地方。这首诗流传已久，很多人借此引项羽为英雄，其实他是盲目的个人英雄主义者，不能算英雄。
